HR必看—基于價(jià)值鏈的人效分析

1、HR必看一基于價(jià)值鏈的人效分析自去年開始，人力資源效能”這個(gè)詞非?；?，火到人力資源從業(yè)者不了解一點(diǎn)好像就落伍了一樣，但是實(shí)際操作過程中，猶如海市蜃樓。伴隨著市場競爭的加劇，商業(yè)環(huán)境發(fā)生著巨大變化，企業(yè)在能力迭代中，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)、技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢不再是唯一要素，很難拉開差距，很迫切的想找到一種辦法提升企業(yè)的競爭力，柔性的人力資源能力就開始展露頭角。來自于內(nèi)部的組織調(diào)整和協(xié)同的困難重重，適應(yīng)外部環(huán)境的能力在退化，管理者也需要在內(nèi)部加上引擎以跑贏競爭對手，所以人效這個(gè)詞就應(yīng)運(yùn)而生。Part1定義組織效能：指組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。主要體現(xiàn)在能力、效率、質(zhì)量和效益四個(gè)方面。其中能力是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿?，包?/p>

2、土地、資本、資源、工具、技術(shù)、人才和組織能力等；效率是任何一個(gè)組織的天然要求，組織的存在就需要不斷提升效率，效率包括管理效率和運(yùn)營效率；質(zhì)量是指組織所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的品質(zhì)或功能滿足目標(biāo)客戶的需求，真正體現(xiàn)組織存在的價(jià)值；效益是指增加值或附加價(jià)值，是組織運(yùn)行的產(chǎn)出，也是組織存在的基礎(chǔ)，包括利潤、員工報(bào)酬、稅收、利息和折舊等。人力資源效能：指人力資源管理的績效或結(jié)果，它包括人力資本效應(yīng)、組織成員關(guān)系和行為的中間效應(yīng)兩個(gè)方面。（來源于MBA智庫）Part2人力資源與財(cái)務(wù)結(jié)果的關(guān)系企業(yè)存在的目的需要利潤和賺錢，存在的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶就需要營銷和創(chuàng)新。營銷是通過策略和方法改變對外部客戶對

3、企業(yè)的認(rèn)知；創(chuàng)新是通過改變內(nèi)部成員對外部的認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)造客戶需求。人力資源非要跟財(cái)務(wù)結(jié)果直接掛鉤難度很大，只能通過人力資源價(jià)值鏈轉(zhuǎn)換來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值，價(jià)值鏈關(guān)聯(lián)邏輯如下：人力資源政策員工行為顧客行為:財(cái)方表現(xiàn)*內(nèi),外部顧客滿急而去顧客忠誠愛市場份頷品mw”法品牌價(jià)值收入凈收入毛律利潤賁產(chǎn)收益率股票薪酬回跟員工健康領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展接班人笈工發(fā)展工作環(huán)境財(cái)頻敬業(yè)度交全息客戶服第出勤率昌職率行業(yè)好性牛產(chǎn)力招標(biāo)企業(yè)經(jīng)營成果！客戶滿意度i人才枷值主張:組織能力f0n*®»«Part3人力資源效能與組織效能人力資源效能與組織效能是相關(guān)聯(lián)的，人力資源效能來源于公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和解碼，人

4、力資源效能反作用的組織效能，進(jìn)而達(dá)成組織目標(biāo)，關(guān)聯(lián)邏輯如下：組織戰(zhàn)略與組織/人力資源效能;核心人力資源管理:人才供應(yīng)鏈II關(guān)健能力建設(shè);領(lǐng)導(dǎo)力II展骷珞效管理;i員工美更管理I人力資源效能與組織效能關(guān)聯(lián)人力資源運(yùn)營人力資源從業(yè)者效能人力貧源預(yù)算占運(yùn)作成本的比率人均服務(wù)員工數(shù)量單位招聘成本與平均工招比率填補(bǔ)瞑位空缺的時(shí)間內(nèi)/外部招聘的上曜現(xiàn)時(shí)職位空缺數(shù)占員工總數(shù)比率培訓(xùn)瞰本占薪資的比率人均培訓(xùn)時(shí)間總勞司成本占運(yùn)現(xiàn)金薪酬占運(yùn)作福利成本占運(yùn)作總離職率自愿離職率離職費(fèi)用占平均.Part4利益相關(guān)者作為企業(yè)人力資源從業(yè)者，管理員工和工作事務(wù)并不是重點(diǎn)和核心，戴維尤里奇曾說過，一線管理者是人力資源管理的第

5、一責(zé)任人，所以HR的工作起點(diǎn)應(yīng)該是對管理者的管理。當(dāng)然老板/CEO是第一責(zé)任人中的第一人。組織效能和人力資源效能的提升，就繞不開兩類關(guān)鍵角色，老板/CEO和管理者，是關(guān)鍵的利益相關(guān)者。從老板視角看待人力資源效能，就是投入產(chǎn)出比，從管理者視角看待人力資源效能，就是效率和質(zhì)量。人力資源效能管理主要責(zé)任者不是HR,而是各級經(jīng)理，唯有老板/CEO和各級管理者真正意義上承擔(dān)起責(zé)任，才能建設(shè)企業(yè)有效的人力資源效能分析體系。當(dāng)然，今天主要談的是人力資源效能，組織效能不會過多闡述。Part5人力資源效能關(guān)鍵要素1、要分析效能，自然離不開目標(biāo)，沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)就不知道結(jié)果如何。鏈接組織目標(biāo)與人力運(yùn)營之間的關(guān)系，是進(jìn)

6、行分析的第一步。戰(zhàn)略組織目標(biāo)4«*»*««fi««靖王土關(guān)鍵成果關(guān)鍵流程關(guān)鍵崗位關(guān)鍵能力二二二二于平二二二人力運(yùn)營目標(biāo)工工.人力運(yùn)營策略不史人才運(yùn)營舉措方向重點(diǎn)動(dòng)作組織/人力效能衡量指標(biāo):2、跟老板對話：未來三年，業(yè)務(wù)要向什么方向走？今年業(yè)務(wù)的部門是什么？哪些目標(biāo)是一定要實(shí)現(xiàn)的？如何衡量這個(gè)目標(biāo)是否成功？哪些業(yè)務(wù)要升級？哪些業(yè)務(wù)要維持？哪些業(yè)務(wù)要逐步淘汰？通過溝通，明白業(yè)務(wù)優(yōu)先級。哪些崗位的人重要？當(dāng)前的能力和規(guī)模是否足夠？哪些人掉鏈子對業(yè)務(wù)影響最大？目前的人力運(yùn)營提供哪些關(guān)鍵支持？例如技術(shù)驅(qū)動(dòng)型要加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)人員的厚度，銷售驅(qū)動(dòng)型要

7、加強(qiáng)銷售人員的能力。不管你關(guān)注哪些人，人都是跟崗位匹配的。一個(gè)人能力很牛，如果不把他放在關(guān)鍵崗位上，公司對他的關(guān)注和投入都不會太多，所以還是要關(guān)注關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，是要培養(yǎng)發(fā)展，是要保留，是要激勵(lì)等措施機(jī)制給與支持。多少編制？多大投入？是外部找？是內(nèi)部培養(yǎng)？3、優(yōu)先級：業(yè)務(wù)優(yōu)先級和人力運(yùn)營優(yōu)先級匹配。跟老板對話不是一件容易的事情，需要信心、耐心和高度。如果老板關(guān)心人員能力培養(yǎng)，你在做績效考核，這樣你的工作重點(diǎn)就跟老板的方向跑偏了，所以老板是關(guān)鍵的利益相關(guān)者。4、關(guān)鍵要素：企業(yè)的資源和投入是有限的，老板的關(guān)注點(diǎn)也是有限的，業(yè)務(wù)的核心和重點(diǎn)也要跟人力資源的核心匹配起來，看起來人力資源的事情很多，

8、按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，找到關(guān)鍵方向和關(guān)鍵動(dòng)作。挑出跟業(yè)務(wù)最相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，剔除弱關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)。例如要打造人才供應(yīng)鏈，就要注重相關(guān)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。5、搭建效能分析架構(gòu)：框架1:OHH模型組織效能人力資源效能OrganizationaleffectivenessHumanResourceEffectivenessOrganizationalhealth組織健康組紂人力效能衡量指標(biāo)；：組織經(jīng)營效率i，人力資本砥回廨;停雇主品揩I(xiàn)»«,冊A-I»B跳1|率/凈利率iJ:人力資源職能夠用:員JL敬業(yè)度!j周轉(zhuǎn)率：I!M.”:”二：'：資產(chǎn)負(fù)債率：14廠=員工比例I!&

9、#39;VV<VI1«1!*'I1招健有效性:'*，*餐金*，*,1E培訓(xùn)投入：v«，唱kfe/、=薪酬福利成本:.組織氛圍h«-VB-VV鼻，*'«*->SA人員流用框架2:BSC模型財(cái)務(wù)角度客戶角度人均營業(yè)收入人均銷量人事費(fèi)用率人工成本投資回報(bào)率年度現(xiàn)金收入競爭力年度調(diào)薪比例員工離職率組織氛圍內(nèi)部運(yùn)營員工配置占比招聘周期內(nèi)推比例知識管理學(xué)習(xí)與成長人均培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)占工資總額比例人均培訓(xùn)費(fèi)用干部培養(yǎng)成才數(shù)當(dāng)然這兩個(gè)框架模型，里面的具體參照衡量維度還可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行增減。Part6人力效能指標(biāo)（參考）如果你發(fā)現(xiàn)企

10、業(yè)沒有一點(diǎn)人力資源效能數(shù)據(jù)分析意識，一時(shí)也找不到很好的契機(jī)和切入點(diǎn)展開工作，作為HR的你也很想做點(diǎn)跟數(shù)據(jù)分析相關(guān)的事情，證明一下自己工作跟業(yè)務(wù)的價(jià)值，那怎么辦呢？不妨根據(jù)行業(yè)通用的指標(biāo)進(jìn)行梳理和分析，以下內(nèi)容僅供參考。人力資源投資回報(bào)率序號參考指標(biāo)1人均銷客收入2人均利潤3人均運(yùn)營費(fèi)用4總現(xiàn)金收入成本占銷售收入比率5總現(xiàn)金收入成本占公日運(yùn)營賽用比率6每元總現(xiàn)金收入成本帚來的銷售收入7每元總現(xiàn)金收入成本帶來的利潤8總薪酬成本占銷售收入的比率9總薪酬成本占公司運(yùn)營費(fèi)用的比率10每元總薪酬成本帶來的銷售收入11每元總薪酬成本帶來的利潤12人力資本成本占銷售收入的比率13人力資本成本占公曰運(yùn)營費(fèi)用的比

11、率14每元總?cè)肆Y本成本帚來的銷售收入15每兀總?cè)肆Y本成本帚來的利潤人力資源職能費(fèi)用1人均人力資源職能費(fèi)用2人力資源職能費(fèi)用占銷售收入的比率3人力資源職能要用占公司運(yùn)營要用的比率員工配置序號參考指標(biāo)1銷售人員占全體員工的比率2研發(fā)人員占全體員工的比率3生產(chǎn)人員占全體員工的比率4質(zhì)量人員占全體員工的比率5物流人員占全體員工的比率6財(cái)務(wù)人員占全體員工的比率7高管人員占全體員工的比率8外派人員占全體員工的比率9.各職能人員占比培訓(xùn)發(fā)展序號參考指標(biāo)12人均培訓(xùn)要用13總培訓(xùn)費(fèi)用與基本工資的比率14總培訓(xùn)費(fèi)用與人力資源職能費(fèi)用的比率15參與培訓(xùn)員工占全體員工比例16員工年平均培訓(xùn)時(shí)間17內(nèi)部培養(yǎng)的高管

12、人員占全體高管人員比率18內(nèi)部培養(yǎng)的管理人員占全體管理人員比率招聘有效性序號參考指標(biāo)1員工內(nèi)推費(fèi)用占總招聘要用的比率2獵頭費(fèi)用占總招聘費(fèi)用的比率3招聘網(wǎng)站費(fèi)用占總招聘費(fèi)用的比率4招聘流程外包費(fèi)用占總招聘妻用的比率5招聘會妻用占總招聘費(fèi)用的比率6校園招聘要用占總招聘賽用的比率7其他招聘要用占總招聘荽用的比率8高管人員的招聘周期9管理人員的招聘周期10專業(yè)人員的招聘周期11生產(chǎn)操作工招聘周期12公司總體實(shí)際入職量占總體招聘需求量的比率13.各部門實(shí)際入職量占招聘需求量的比率薪酬與福利成本序號參考指標(biāo)1人均基本工資2AJ9變動(dòng)獎(jiǎng)金3人均福?U成本4人均法定福利成本5人均補(bǔ)充福利成本67人均現(xiàn)金收入成

13、本8變動(dòng)成本與基本工資息額的比率9變動(dòng)成本與總現(xiàn)金收入的比率10總現(xiàn)金收入占總薪酬成本的比率11員工福利與基本工資怠額的比率12員工福利與總現(xiàn)金收入的比率13員工福利占總薪酬成本的比率14員工法定福利與基本工資總額的比率15員工法定福利與總現(xiàn)金收入的比率16員工法定福利占總薪酬成本的比率17加班費(fèi)用18生產(chǎn)操作工尊行動(dòng)成本占公司總箝售收入的比率Or:人才管理序號項(xiàng)目端數(shù)據(jù)（層緩陽比在比/對標(biāo)）1人員結(jié)構(gòu)員工B人數(shù)2轉(zhuǎn)正人數(shù)3試用期人數(shù)4校招人數(shù);實(shí)習(xí)生人數(shù)5關(guān)鍵人才人數(shù)6關(guān)鍵人才占比7關(guān)鍵人才分布8人面完備率9員工類型分布10員工學(xué)歷分布11員工年齡分布12虹做吩布13員工學(xué)歷分布14員工同齡

14、分布15籍貫分布16婚姻狀況17人才隊(duì)伍美度崗位人才完備率18關(guān)燈才后備準(zhǔn)備度19關(guān)鍵人才后備人員績效分布20合同續(xù)筌率招聘序號頊目指標(biāo)數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比萬寸標(biāo)）1招聘運(yùn)營發(fā)布職位數(shù)2招聘崗位類型3招聘渠道簡歷數(shù)4關(guān)鍵崗位平均空缺時(shí)間5簡歷總量6招聘渠道價(jià)值指數(shù)7內(nèi)推有效性內(nèi)推總數(shù)墾8內(nèi)推招聘占比9內(nèi)推錄用人數(shù)/比率10內(nèi)推層級分布11內(nèi)推部門分布12內(nèi)推關(guān)系分布13招聘有效性簡歷初旃通過率14一面總?cè)藬?shù)/通過率15二面總?cè)藬?shù)/通過率1617職位平均招膻時(shí)長18召聘入職管珥入19offer拒20offer拒絕原因分析21試用期離職率22試用期通過率培訓(xùn)I序號指標(biāo)數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比4寸標(biāo)

15、）1培訓(xùn)需求分析2新員工入職培訓(xùn)完成率3平均學(xué)習(xí)時(shí)長4培訓(xùn)滿意度評估5內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)6課程體系類7培訓(xùn)要用預(yù)算8人均培訓(xùn)要用9培訓(xùn)費(fèi)用占比10人均培訓(xùn)次數(shù)11行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目完成率序號指標(biāo)教倡（層級/同比/環(huán)比/對標(biāo)）1關(guān)鍵KPG4成率2關(guān)鍵領(lǐng)域改善率3績效結(jié)果分布偏差4績效目標(biāo)及時(shí)簽署率5績效目標(biāo)面談完成率6愚目標(biāo)皿7績效管理認(rèn)可度8績效申訴比率9離職員工績效分布10績效管理優(yōu)化完成率薪酬序號指標(biāo)數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標(biāo)）1人力資本投資回報(bào)率2人力成本占比3區(qū)域薪酬水平4行業(yè)薪酬水平5平均薪酬水平6薪酬預(yù)算;總額7福利總額8薪酬固浮比9人均薪酬10薪酬增長率11關(guān)鍵人才薪酬增長率12人均銷售

16、收入13人均利潤14每元總現(xiàn)金收入成本帚來的銷售收入15每元怠現(xiàn)金收入成本帶來的稅前利潤16每元總薪酬成本帶來的銷售收入圭go序號指標(biāo)數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標(biāo)）1月/年度離職率2離職原因分析3關(guān)鍵人才離職分析4離職員工績效分析5試用期離職分析6離職層級分析7離職親M8預(yù)防措施改善完成率組織效能數(shù)據(jù)（層初同比/環(huán)比打癡）1心端2人均人工成本3人工成本增長率4人力資本含量5人力成本預(yù)執(zhí)行率67人力資本回報(bào)率8人均利潤組織活力序號揩標(biāo)數(shù)圈（層級/同比/環(huán)比4寸標(biāo)）1員工敬業(yè)度2員工滿急度3組織氛圍詬研4雇主品牌建設(shè)5員工企業(yè)來源6員工離職去向7信息溝通成本8知識獲取成本9業(yè)若流盅流場程度10責(zé)權(quán)

17、利體系完善程度（圖片處理的效果不好，還在學(xué)習(xí)中）Part7效能分析工具1、標(biāo)桿分析你的數(shù)據(jù)分析出來以后，你怎么知道你的效能數(shù)據(jù)是高還是低呢，一個(gè)最好的辦法就是標(biāo)桿分析。細(xì)分行業(yè)、產(chǎn)品服務(wù)類似、有直接競爭關(guān)系、新進(jìn)入者等都是關(guān)注的對象。標(biāo)桿分析不定要找行業(yè)第一和獨(dú)角獸企業(yè)，找到有你需要改善和學(xué)習(xí)的企業(yè)就可以，進(jìn)行對標(biāo)分析進(jìn)行提升。2、相關(guān)分析和回歸分析相關(guān)分析是用來量化兩個(gè)變數(shù)的相關(guān)程度，通過相關(guān)性分析衡量相關(guān)系數(shù)，告訴你當(dāng)其中一個(gè)變數(shù)改變時(shí)，另一個(gè)會跟著變多少。相關(guān)性分析可以告訴你兩個(gè)變量之間的線性關(guān)系?；貧w分析是用來評估一個(gè)結(jié)果變量與其他風(fēng)險(xiǎn)因素或混淆變量間的關(guān)系。例如：企業(yè)定編管理人員可在

18、月度產(chǎn)量、員工人數(shù)等相關(guān)指標(biāo)之間建立相關(guān)關(guān)系，根據(jù)相關(guān)系數(shù)的取值范圍來決定是否具備回歸分析的可行性。如相關(guān)程度較高便可擬合回歸方程推算出每月計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量所對應(yīng)的員工人數(shù)。員工主動(dòng)離職率和人均薪酬福利成本之間是否有關(guān)聯(lián)性？3、模擬和預(yù)測員工離職率對敬業(yè)度和人效有什么影響作用，或者對企業(yè)的規(guī)模增長有多大的影響？我們能否通過改善員工離職率，來驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)的增長？我們能否預(yù)測關(guān)鍵人才是否離職，為企業(yè)能夠提前做好準(zhǔn)備減少很多損失。就是通過運(yùn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和人才決策。Part8人效改善通過過去的事實(shí)和定量數(shù)據(jù)，知曉過去發(fā)生了什么事情，通過標(biāo)桿或其他分析工具，預(yù)測影響因素和變化趨勢，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因后找到

19、差距，設(shè)定差距彌補(bǔ)的手段和方法，并預(yù)測達(dá)成的衡量指標(biāo)和工作重點(diǎn)根尼軍戈相芋加歷史數(shù)據(jù)說桁分析數(shù)據(jù)亞頊則KI盼陳述問題人才指標(biāo)計(jì)算方法相關(guān)阿日共識對話丁件策略人力黃源吊標(biāo)徜Mh/情景氏即里原折項(xiàng)中程法人力資源效能應(yīng)用于人才決策:組織;人力資源效能分析應(yīng)用C舉例：生產(chǎn)一線操作工）分柝內(nèi)容人才決第應(yīng)用1人力黃源投史叵報(bào)率人均氈生收入（同比餌比）衡室生產(chǎn)噪作工的生產(chǎn)率,持效據(jù)分析給生產(chǎn)管理者時(shí)高道.我利改善空間2生產(chǎn)在矣稻和不同工眸作工人的生產(chǎn)微是為生產(chǎn)目硝加5定提供暮考/IFS凝優(yōu)化3員工tt例不同_1_鼠的數(shù)導(dǎo)不同工種的敝呈掾照6財(cái)平蝴融?V行AM磔/比佛制4倒犍生產(chǎn)量作1的員L副,率為生產(chǎn)管理人

20、員段定KPL指罰7員工保備機(jī)制5管理摘度不同層強(qiáng)的管理塔復(fù)為團(tuán)隊(duì)搭建提兵參考/優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)6國II不同層觸為員工駐得的61版目評價(jià)員JL發(fā)荏的度人/A才產(chǎn)出7制薪酬福利成本畫挪后合芭蛔嘉硼憶梅/工赍水平8財(cái)績效所呈指標(biāo)為考根和員工激物襟M參考摩我共識Part9注意事項(xiàng)人力資源數(shù)據(jù)多并不一定能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，因?yàn)楹芏嘁蛩貙?dǎo)致數(shù)據(jù)并不能很好地作用于于業(yè)務(wù)。1、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題很多公司在采集數(shù)據(jù)時(shí)，會采集到很多錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，無法把假數(shù)據(jù)過濾掉和真數(shù)據(jù)識別出來；另外一方面，在采集數(shù)據(jù)時(shí)，沒有做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，甚至很多部門對數(shù)據(jù)的定義、標(biāo)準(zhǔn)還沒用達(dá)成共識。導(dǎo)致在做數(shù)據(jù)挖掘分析時(shí)，就很難得到有效信息。2、數(shù)據(jù)跟業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大數(shù)據(jù)只有跟業(yè)務(wù)有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，才有價(jià)