巔峰執(zhí)行力--時代光華課程

1、第一講 組織的執(zhí)行機理（上） 2004年，有一位學員曾經(jīng)問我一個問題，周老師,您現(xiàn)在講執(zhí)行力，那以后講什么呀？當時我聽完后酸甜苦辣什么都有。高興的是他在關(guān)心我，不高興的是執(zhí)行力變成一個講的東西。那我覺得我是失敗的。所以，我就從2002年開始一直孜孜不倦地去探索關(guān)于執(zhí)行力的話題。而且隨著探索的深入，我們增加了很多的自信，也增加了很多的困擾。今天的話題就是對于執(zhí)行力話題的延伸。執(zhí)行力首先是一個問題，而且是一個長期的問題。為什么談了這么多年關(guān)于執(zhí)行力的書和課程還在增多。為什么談了這么多年的執(zhí)行力，執(zhí)行力還是一個頑疾。很多企業(yè)家追問我為什么執(zhí)行力還是頑疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一樣

2、，病因復雜。我們也出了很多藥，但為什么還存在？執(zhí)行力頑疾的本質(zhì)原因是沒有去了解執(zhí)行本質(zhì)的機制和規(guī)律。如果執(zhí)行沒找到規(guī)律，那你的問題不是執(zhí)行本身的問題。我們可以從以下四個來進行分析。 一、執(zhí)行力成為頑疾的原因分析 1.領(lǐng)導者對執(zhí)行的真正認知不夠俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩?！蹦蔷褪钦f，如果一個士兵執(zhí)行力不夠，那是他自己的問題；如果一個團隊的執(zhí)行力不夠，那就是領(lǐng)導有問題。大部分的人都認為執(zhí)行力不夠，都是別人的事情。為什么覺得不夠，是因為我們的制度不健全，就不斷地完善制度，甚至請咨詢公司幫著建。建來建去后發(fā)現(xiàn)這不是問題的本質(zhì)。所以，我們建了制度，并不意味著制度一定會被執(zhí)行，它只

3、是個規(guī)則而已，那做不做還是人的問題。 2.企業(yè)管理者對執(zhí)行問題沒有進行系統(tǒng)的分析我們不期望每一個管理者都要對執(zhí)行問題進行深入系統(tǒng)的研究。但我覺得至少要有一個系統(tǒng)的看法。很多情況下，我們解決執(zhí)行問題的方法就是腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭。 3.執(zhí)行者本身缺乏細致和持續(xù)的基本工作。中央電視臺對話欄目提出一個主題“豐田召回危機”?？赡艽蠹腋杏X，這種新的問題其實談的都是最基本的管理問題。其中有一位嘉賓談到一個觀點“回到管理的本質(zhì)”。這句話說得非常好。因為我在2007年的年底曾給一個雜志社寫年終終稿，終稿的主題是回歸本質(zhì)。意思就是說大家接受了太多的管理的新思潮，滿腦子都是新東西。但是管理恰恰又

4、是一門特別古老基礎(chǔ)瑣碎的話題?？赡苋藗兛偸窍Ｍ苷业揭环N新的，而且不用操心的管理。其實管理不是如此，管理的本質(zhì)就是最基礎(chǔ)的，最瑣碎的一些持續(xù)的最基本的工作。那么執(zhí)行更是一種基礎(chǔ)工作。我們把執(zhí)行拉到了一個非執(zhí)行的境界，這是一種誤區(qū)。 4.組織缺乏執(zhí)行機制組織包括企業(yè)和非企業(yè)組織。組織對執(zhí)行的機制可能缺乏深入的了解。作為組織的管理者，我們一定要深入研究執(zhí)行的機制，你才能當好管理者。很多人當員工看見老板上午不上班，下午轉(zhuǎn)一圈又走了。他沒有站到位置，沒有看到其中的機制。執(zhí)行過程一定是機制。 【案例】曾經(jīng)有一個非常優(yōu)秀的演員，他覺得演員沒有主動性，就去當導演好，導演想挑誰就挑誰。這樣

5、他就可以把男一號占住，又能當導演。后來，他開始當導演，發(fā)現(xiàn)太麻煩了。他根本干不了。他認為演好任何角色的人都可以當導演。演員只想演好角色就行了，導演除了對演員有了解，還要關(guān)注演員演技本身，還要跟錢和制片人打交道，維系好演員之間的關(guān)系。 二、個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力 對組織機制和執(zhí)行機制的觀察，我們發(fā)現(xiàn)當你把執(zhí)行看成一個問題的時候。有的企業(yè)也請老師來講，甚至做過咨詢，為什么執(zhí)行還是個問題，那我們就看一下它的機制。我們認為有一個最基本的機制，當我們?nèi)ソ馄蕡?zhí)行力問題的時候，我們就發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)，或者組織的執(zhí)行是由人和組織之間的互動來完成的，這是最基本的問題。一般執(zhí)行分成兩個層別：個人的

6、執(zhí)行力、組織的執(zhí)行力。這兩個層面是不一樣的。個人的執(zhí)行力是我今天上街，我想買什么就買什么。組織執(zhí)行力是今天你帶著女朋友上街，女朋友指著一件衣服說，這衣服太漂亮了。今天在場的男士，你說怎么辦？你說不買女朋友飛了。一看價格3000塊錢，舍不得買。所以，組織的執(zhí)行力是兩個人以上做一件事情，這就叫組織的執(zhí)行力。個人和組織的執(zhí)行力是完全不同的。 1.個人執(zhí)行力的三個基本要素多少年來，人們講到執(zhí)行力的時候，基本都在講美國的那套執(zhí)行力的體系，三個要素三個流程。那么我們認為是四個要素，心態(tài)、角色、工具、流程。經(jīng)過多年的觀察我們把四個要素又提煉成三要素：角色、技能、工具。個人的執(zhí)行力取決于三個最基本的

7、要素：第一、角色。你現(xiàn)在買了一輛新車，你出門闖紅燈，說明你沒有司機的意識。只有當你有強烈的司機意識的時候，你開車才會有角色感。第二、技能。不是所有的事情都有人看著，技能和你的執(zhí)行結(jié)果是有關(guān)系的。第三、工具。一個優(yōu)秀的賽車手在場上表現(xiàn)好，是因為技能好，意識強，還要有一輛好的賽車。對于職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行者也同樣如此：首先，你必須知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。這樣事情才能做得完美。這就是執(zhí)行力對于個人的要求。 2.組織執(zhí)行力與個人執(zhí)行力的區(qū)別組織首先強調(diào)的是崗位，而崗位對應(yīng)的就是角色，你必須知道你在一個組織中應(yīng)該扮演的角色。你可以是財務(wù)經(jīng)理，也可以是辦公室主任。如果你

8、僅將角色理解為崗位，你一定做不好事情。 【案例】我詢問過我所有的學員手中有沒有崗位說明書，能不能將其流利的背誦下來。可以肯定的是能夠背誦下來的人少之又少。我曾遇見一名餐廳服務(wù)員能背誦自己的崗位說明書。有的部門經(jīng)理會認為自己都混到這份上了，怎么做我還不知道嗎。問題的關(guān)鍵在于你如何處理與其它部門有業(yè)務(wù)交叉的事情上。大部分的人都是憑良心在做事情。崗位說明書只是指明了工作方向，對于工作的好壞則是由角色決定的。當崗位與角色實現(xiàn)互動，工作也就做好了。 3.組織強調(diào)團隊的訓練，通過訓練讓一個團隊變得更具效率訓練和技能是緊密相連的。訓練越到位，企業(yè)員工的技能越到位。大家都非常清楚，在企業(yè)培

9、訓上，很多的企業(yè)對員工的技能培訓已經(jīng)做得非常好。但對員工的管理培訓就相對欠缺，執(zhí)行技能的培訓不系統(tǒng)，造成員工的執(zhí)行能力的不足。所以，組織執(zhí)行力和個人執(zhí)行力在層次上是互動的。 【案例】幾年前，企業(yè)建立大學是不可想象的事情?，F(xiàn)在，很多有遠見的大中型企業(yè)投入巨資成立了自己的大學，專門用來對員工進行系統(tǒng)的培訓。 【案例】在中韓足球戰(zhàn)之中，中國隊都是輸球。為此，足球隊反反復復總結(jié)經(jīng)驗，也同樣免不了輸球的命運。最后的結(jié)論則是：我們的訓練水平低于別人。第二講 組織的執(zhí)行機理（下） 三、組織制度 大家都非常清楚企業(yè)的制度，其實就是游戲規(guī)則。它決定了企業(yè)的員工和管理人員使

10、用的工具。所以，組織執(zhí)行力的制度要素和個人執(zhí)行力中的工具要素是緊密聯(lián)系在一起，且形成互動關(guān)系。而這種互動的關(guān)系決定工具的使用是否順手。我們的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的管理制度，用制度為員工的工作創(chuàng)造必要的工具和條件。這就猶如小魚缸里的一條大魚死得會比小魚快。所以，企業(yè)必須要用制度來為各層次的員工安排合適的工具和必要的工作條件，用制度來充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提高他們工作的積極性。 【案例】要提高現(xiàn)場服務(wù)的工作人員的執(zhí)行力和工作積極性，必須有合理的現(xiàn)場管理制度，完善的現(xiàn)場管理標準?，F(xiàn)在，很多的國有大中型企業(yè)都進行標準化管理，就是希望達到100個人做出來的效果都是完全一樣的目的。 買電腦

11、我們都會到中關(guān)村。中關(guān)村的銷售人員會告訴你：你說不出你的電腦的毛病，你是幸運的；如果你的電腦出了毛病，那也是正常的。也就是說電腦無論出什么問題都是正常。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？生產(chǎn)企業(yè)的工人不按照流程化生產(chǎn)，缺乏制度性工具。所以，制度建設(shè)完善到一定的程度，就蛻變成有效的制度。而不是平常我們看到的所謂制度，大多只是一紙空文而已。很多企業(yè)學習海爾和華為的制度。但學習完后發(fā)現(xiàn)這些制度并不適合自己的企業(yè)。別人的制度就是別人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何來判斷制度是否有效，有一個簡單的方法：管理制度能給員工提供一系列的工具，提高員工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高員工的工作積極性

12、和工作效率，這種制度就是無效的。企業(yè)的管理需要一切從簡，其要點就在于：1.它會使得員工會工作，想工作；2.企業(yè)不能期望通過短期的培訓就能持續(xù)改善公司的執(zhí)行力狀況。在企業(yè)制度制定的過程中，公司的領(lǐng)導要為互動交流創(chuàng)造良好的環(huán)境，進而形成公司的文化，再用這種文化影響公司員工，提高公司的執(zhí)行力。我們要把企業(yè)的文化打造成一種氛圍和習慣。如果在企業(yè)里領(lǐng)導很強勢，那么企業(yè)就缺乏互動。這樣不利于企業(yè)的發(fā)展，讓人產(chǎn)生領(lǐng)導既文化的誤解。個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力的互動是在一定的企業(yè)氛圍下進行。如果企業(yè)文化是十分強勢的，那么互動就變成軍事化的管理，制度也是強勢的制度。所以，組織與個人之間的互動是執(zhí)行力的課題。 

13、;【案例】對于一個和諧家庭來說，家庭整體氛圍非常重要。有的家庭，孩子可以拍著父親的肩膀稱呼哥們；而有的家庭，孩子拍父親的肩膀，父親會立馬呵斥：“干什么？沒大沒小的。”還在于父親見面就如貓見老鼠一般。如果在家庭里建立互動的氛圍，那么家庭氛圍定然更為和諧。企業(yè)也是一樣。 四、個人執(zhí)行力模型 個人執(zhí)行力的模型由三大要素組成。它們分別是角色、技能和工具。工作的角色感，決定了執(zhí)行的力度；工作的工具，決定了執(zhí)行的效率；而工作的技能，則決定了執(zhí)行的品質(zhì)。角色就是一個人在企業(yè)中的崗位。趙本山能把小品演好，不僅僅是因為他能把臺詞背熟，而是因為他具有站在臺上能自由發(fā)揮，表演靈機一現(xiàn)的本事。如果

14、他沒有這些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一個優(yōu)秀的小品演員。如果一個人對自己的角色不理解，你強調(diào)多少都沒用。反之，則會迸發(fā)出無窮的動力。很多年輕人時常萎靡不振，就是因為不知道自己是誰，不知道自己要干什么。給他制定如何精細的崗位說明書，如果他心中無活。越是詳細的說明書只會讓他產(chǎn)生自掃門前雪的想法。同樣，有的企業(yè)也不知道該做什么，企業(yè)肯定做不好。合手的工具：有的新員工很有角色感，心中充滿著做事的欲望。但是我們的企業(yè)不能給予她發(fā)揮的平臺和環(huán)境。久而久之，這名員工不自覺地開始封閉自己，厭煩做事。因為他想做事，卻無法獲取合手的工具。合手的制度：銷售人員每月的銷售業(yè)績不能按照規(guī)定足額發(fā)放

15、給員工；做銷售過程中，難免要請客吃飯，餐費報銷也是言而無信。制度就形如虛設(shè)。必要的技能：公司給了員工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的業(yè)務(wù)員在客戶首次搭訕時，說了三句話，別人還不知道他是做什么的。這就是技能問題。角色決定執(zhí)行的力度工具決定執(zhí)行的效率技能決定執(zhí)行的品質(zhì) 第三講 角色決定執(zhí)行的力度（上） 執(zhí)行力應(yīng)該是一以貫之。就如諸葛亮給趙云的錦囊妙計一樣，不到萬不得已是不能將錦囊撕開的。撕開看了之后，人的心理狀態(tài)就會產(chǎn)生一定的變化，就會對妙計的執(zhí)行產(chǎn)生不利，執(zhí)行的結(jié)果可能產(chǎn)生偏差。所以，這種神秘的心理變化，會牽扯著你。角色決定著執(zhí)行的力度，我們也談

16、到角色的認識有多深，你的執(zhí)行力度就有多大。角色決定著執(zhí)行的力度。美國一位著名心理學家丹尼爾·格爾曼，被稱為情商之父，提升了情商的概念。他認為人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而這7%的能力是要靠93%的情商來刺激，能力才能充分的發(fā)揮出來。猶如挑選運動員和演員一般，都要挑選心理素質(zhì)比較好的。有人說情商就是用來搞人際關(guān)系的。在很多情況下，情商就變成了一個貶義詞。它包括四大要素：(1)自我意識(2)自我管理(3)社會意識(4)社會交際能力社會意識和社會交際能力其實是情商的延伸，強烈的自我意識。一個人知道如何與人打交道，這就是角色。所以，角色的認知主要包括以下四項： 一、

17、我是誰 很多職場人士在工作的過程中總是抱著多一事不如少一事的作風。做事情總要領(lǐng)導在后抽鞭子，才會往前挪步。這樣的人情商存在問題。他們沒有對自己進行角色認知，不知道“我是誰”。作為一名職場人士，首先要知道我是誰，這樣才可能成為一名優(yōu)秀的人，非常能干的人。 【案例】一位孩子的母親在自己小的時候，看見蛇和知了都害怕，甚至尖聲大叫。后來，這個女孩有了自己的孩子，當孩子陷入危險的時候，這位母親會毫不猶豫的沖入危險，將孩子救出。他非常清楚自己作為母親的角色，知道自己是誰。 【案例】電影東方雨的女特工被敵人逮捕。在敵人對其實施嚴刑拷打前，女特工的心里極度恐慌，心想不說出實情敵人

18、不會放過她的。當敵人將她打的遍體鱗傷后，她反到認清了自己是一名地下工作者，萬不可將軍情泄露給敵人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敵人的嚴刑拷打之后，光榮犧牲。這位女特務(wù)為什么在面臨生死的關(guān)頭臨危不懼，她的角色感在感化著她。 【案例】為什么有的員工剛進公司就能將工作做到位。因為他有很強的自我意識。而有的名牌大學的大學生好高騖遠，給老員工打杯水覺得是很丟臉的事情。有的大學生則正好相反，他們積極的與人溝通，對老員工稱呼大哥大姐，很快就融入到集體中來。所以，大學生剛?cè)肼殘鋈菀讓⒙殬I(yè)意識與學生的自我意識混淆。 有的人沒有學過深厚的管理知識，卻能將企業(yè)管好；而有的人學了幾大籮

19、筐的理論，在管理的路上卻舉步維艱。原因就在于純粹的學習會強化一個人的自我意識，當突然轉(zhuǎn)入企業(yè)的實戰(zhàn)管理中，自我意識卻無法馬上轉(zhuǎn)換到位。企業(yè)的管理更多的要求是實戰(zhàn)，而學習企業(yè)管理只需要豎起耳朵聽。 【案例】唐駿號稱“中國的打工皇帝”。他的第一個職務(wù)是微軟中國總裁。離開時微軟授予他終身榮譽總裁的稱號。后來唐駿去了他的第二個雇主盛大公司，當他離開盛大的時候，董事會決定為他保留董事和公司顧問的職務(wù)。第三家公司他去了新華都，不僅前任對他沒有意見，還給了他更重要的職務(wù)和榮譽。唐駿非常清楚作為一個職業(yè)經(jīng)理如何與領(lǐng)導相處。他知道自己的角色和定位。但是，在職場中的很多人誤將人格平等對等與職務(wù)平等，沒有

20、明白自己在組織中的角色。在工作中，老板與經(jīng)理人之間在人格上應(yīng)該互相尊敬，但在職務(wù)上并沒有平等。老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人。 【案例】我曾經(jīng)在一家央企工作，在那里供職人力資源主管。在那里工作的時候，我最喜歡干的工作就是校園招聘，我喜歡看到大學生通過層層選拔，最后成為我公司的一員。這樣我會有幸福感；我最不喜歡干的事情是拒絕別人，炒掉別人。每次與別人談我都很尷尬，都要請別人喝咖啡。勸說他沒事的，好好找工作，有需要我?guī)椭o我來個電話。雖然類似的談話傷人心，但我必須去做。因為我知道我的角色，因為我知道這就是我的工作。 無論你是否喜歡干，你的角色要求你這樣做。其實每一個都會

21、扮演一定的角色，每一個人都一樣。作為在職場上混跡的職業(yè)經(jīng)理人，很多人將人格平等等同于職業(yè)平等。人格的平等就是人人都有機會；職場是沒有平等，是有高低之分的。領(lǐng)導有指揮權(quán)，他能開除你，何來的平等。盡管有些東西職業(yè)經(jīng)理人可能不愿意做，但作為職業(yè)人，又必須去做。我們必須克服內(nèi)心的矛盾和沖突，找到個人的角色感，勝利地完成工作。 二、我如何 1.控制自己的情緒有的人非常清楚我是誰，但不知道該怎么辦。有的運動員平時練習，跑出來的成績非常好，非常清楚自己的目標，但是不知道在賽場上怎么辦，不知道如何控制情緒，如何管理自己的行為。在比賽的時候，他實現(xiàn)不了自己的目標。一個人連自己的情緒都控制不了

22、，又如何去控制大局。有人把“直”看成是優(yōu)點，但在職場“直”并不是優(yōu)點，考慮別人的感受才是優(yōu)點。 2.控制自己的行為控制自己的行為就是一個人的理性控制住了感性。一個老板到醫(yī)院檢查，醫(yī)生建議馬上停止抽煙，不然非常不利于你的健康。從此以后，老板再也不抽煙了。用中國的老話說，這個人是個狠角色，意志堅強。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一些有能力的人為什么成不了組織的接班人，而那些能力一般上級卻把他放到了關(guān)鍵的位置上。因為位置越高，對硬能力的要求越小。位置越低，對硬能力的要求就會越高。 【案例】在公司里，司機的位置比較低，那么對硬能力的要求非常高，開車技術(shù)非常嫻熟就好。如果是司機班的班長，他的技術(shù)可

23、以不好，但他一定要有軟能力管理好司機。所以，在公司的位置越高，對軟能力的要求也越高。 【案例】康熙為什么遲遲不讓太子登基，就是因為太子的耳根子較軟，控制自己的能力比較弱，生活比較隨意。連自己的情緒都無法控制的人，又怎么掌控江山。康熙皇帝又怎么安心將大清江山交付于他。在較低的位置上想做什么就做什么，這可能是個私人問題；在較高的位置上，這就是一個嚴重的問題。 【案例】在伊拉克戰(zhàn)場上，美軍不斷受到伊拉克民兵的進攻，造成士兵持續(xù)傷亡。于是美國士兵就開著裝甲車進入民兵密集的地方，躲在裝甲車中用喇叭罵娘，試圖激起民兵的憤怒，讓他們暴露目標。民兵們非常的冷靜，此時合理的行為就是等待時機。

24、 我們要用理性的原則和合適的手段，對待敵人和對手，萬不可沖動對待你的敵人和對手。這種理性的原則與儒家的中庸之道有相通之處。它也是講合理原則，也就是讓人們管理好自己的行為和情緒，不要隨便發(fā)火。 第四講 角色決定執(zhí)行的力度（下） 三、他如何 作為管理者，管理的對象必然是一個群體。在執(zhí)行的過程中，我們有最基本的要求：(1)知道我是誰；(2)還知道他們是誰，我對我的部下和別人的情緒有了解。這就是所謂的“他如何”。在處理問題時，我需要換位思考，對別人的情緒和反應(yīng)有著敏感度。這就是最簡單的一種考察方式。你認為可笑的，別人不一定認為可笑，你認為不可笑的，別人認為很可笑

25、。要對別人的這種情緒有感知。為什么有人進步就很快，一談就很快進入高潮階段。有人談半天也談不到點上去。你得有敏感度。敏感度就是對別人情緒的變化的感受。 【案例】劉邦和項羽兩個人。項羽27歲開始創(chuàng)業(yè)，而且背景深厚，能力超群；劉邦42歲才開始創(chuàng)業(yè)。項羽又有背景又年輕，最后劉邦戰(zhàn)勝了項羽。為什么？項羽這個人剛愎自用，對自己很了解，對別人無所謂。在他看來，別人有情緒跟我無關(guān)，我只知道自己有情緒就行。結(jié)果韓信選擇離開投奔劉邦。劉邦這個人跟他不同，看起來似乎沒什么主心骨，對別人的情緒很敏感。但是劉邦很清楚別人在他身邊要什么。他知道張良、韓信為什么跟著他。韓信所以到最后不敢背叛，是心中對劉邦的那種依

26、戀。 很多管理者都希望別人來理解自己。其實他沒明白，當你成為一名管理者的時候，你就只能向上級抱怨，你就沒有權(quán)力向下級抱怨的資格。當你成為任何一個頭的時候，你第一個要做的工作是理解你的下屬，不是讓下級來理解你。就猶如父母總是要去理解孩子，沒法讓孩子完全理解父母一樣。任何一個管理者，當你往上走一步的時候，你就學會理解更比你級別低的人，不要期望下級理解你。假如你成主管了，你發(fā)現(xiàn)你周邊的眼神變了。這是正常的，關(guān)鍵是你怎么看待你周邊的人。所以，這一點在執(zhí)行中非常重要，就是對他人的理解和情緒的感知。 四、我們?nèi)绾?#160;“我們怎么辦”是情商里的第四大要素社會交際能力。交際能力在情商

27、里占了一個要素，在角色認知里也占了一個要素。1984年，我大學畢業(yè)參加了工作。被一家單位接收，我有了鐵飯碗。我工作了兩年還沒娶媳婦，組織幫我介紹了女朋友。我結(jié)婚了，單位給我找房子。生完孩子，我發(fā)現(xiàn)房子不夠住，單位再給你找一間房。你看一輩子的事單位都要管，這叫單位人?，F(xiàn)在的職場我可以在多個單位中工作。但是職場的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚為什么跳槽。你跳槽之后，還有沒有人要你。如果你跳槽之后工資不漲反降，那你還怎么在職場混。長此以往，職場最終會淘汰你。當一個人對四項角色認知到位之后，一個人對角色感的認知就比較清楚了。作為一名優(yōu)秀的管理者，他的基本核心要素就有了。 【案例】近些年，中

28、國出現(xiàn)了所謂的技工荒、民工荒。中國真的出現(xiàn)了所謂的荒？中國人受教育程度遠遠高于印度，又是全世界人口最多的國家。印度都沒有喊荒，中國又哪里來的荒。歸結(jié)起來，是我們在管理上出了問題。國內(nèi)有人給日本企業(yè)輸送研修工。研修工在國內(nèi)經(jīng)過嚴格訓練后，輸往日本。這些從農(nóng)村來的工人到了日本之后，成為了企業(yè)的頂梁柱。為什么到了深圳，就成了荒。其實這種荒不是民工荒、技工荒，真正的本質(zhì)是管理荒。我們要去培養(yǎng)他們這種職業(yè)化的素質(zhì)，我們所謂的荒就會結(jié)束。 所以，我們應(yīng)該對民工進行有規(guī)劃的職業(yè)化的訓練。一大批優(yōu)秀的職業(yè)人就會出現(xiàn)。這種角色意識的出現(xiàn)對我們很重要。在這種職業(yè)人的意識里面，在自我的角色里面，有兩點非常

29、重要，第一點就是職業(yè)人永遠是用結(jié)果來證明自己價值的。優(yōu)秀的執(zhí)行者都是職業(yè)人，他職業(yè)化程度越深執(zhí)行力能力就越強。 【案例】大學里有一門課馬克思主義哲學，但這一門課程卻被很多老師在課堂上念課本給念完了，使得一門應(yīng)該很精彩的課程變得枯燥乏味。老師完全可以結(jié)合生活中的哲學講這門課程，老師的講課也會深入淺出，精彩紛呈。如果只是念書，說明這名老師很業(yè)余，并不職業(yè)，沒有責任感。 職業(yè)化的要求就是一個人的角色認知，其具體要求如下：(1)用結(jié)果證明價值，不是你花了多少功夫來證明。這個社會上沒有人為苦勞買單。(2)要學會用責任來證明你的人品。職場的人品和個人生活中的人品是不一樣的。職場的人品是

30、用你對職業(yè)的責任感來衡量，不是看你的私生活來衡量。職場上的人品就是責任感的體現(xiàn)，這就是我們的角色的要求。這也是四項角色認知（我是誰、我如何、他如何、我們?nèi)绾危┑囊?。第五講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（一） 管理學是門勢利的學科，而且還特別誘人。當我學了企業(yè)管理的相關(guān)課程之后，最終要回到實踐中檢驗。如果一些管理方法和理論在實踐中難以奏效，人們就會拋棄他。另外一個方面，管理方法和理論的實踐運用也會仁者見仁，智者見智。不同的環(huán)境適用不同的管理方式。學習了管理知識，雖然不見得能立竿見影，但我們還是需要必要的練習，勇敢地走出去與同行交流學習。我們的國家游泳隊就是很好的例子，它們經(jīng)常到世界各地去練習，

31、與別的國家的游泳隊交流學習，以圖找到提高的思路。所以，在執(zhí)行的過程中需要必要的技能，你要練習技能，進而知道如何執(zhí)行。所以，執(zhí)行力的提高除了個人要具有角色感外，還必須具有熟練的技能。那提高相應(yīng)的技能有沒有捷徑可走，沒有。只有一個字，那就是“練”。 【案例】1.司機要想把車開好，必須要反反復復的練習。開車的技巧才能爐火純青。2.要想學會游泳，即使有國家級的教練員口頭傳授游泳的理論知識和基本技巧。聽完之后就下水，結(jié)果可想而知。所以，技能的提高有賴于必要的練習。 【案例】“通鋼事件”大家都應(yīng)該非常清楚。在這個例子中，“通鋼”總經(jīng)理為了推進所謂的并購，付出了生命的代價。對于這個事件，

32、有的人從改革的角度思考改革是否出現(xiàn)了問題；有的人從社會學的角度思考執(zhí)行過程是否出現(xiàn)問題。這位總經(jīng)理在這個事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施?？墒遣扇〉拇胧┎缓线m，才會遭此不測。但是在這個過程中，這位經(jīng)理人的執(zhí)行力不錯，只是欠缺了些技能。 很多變革的失敗不是變革不好，而是變革的策略有問題。改革的出發(fā)點是好的并不意味著就不會辦壞事。所以，在執(zhí)行的出發(fā)點和方向正確的情況下，還必須配以必要的技能和技巧。這就猶如開車一樣，你除了會開車，還必須知道你想去什么地方，方向在哪里。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者，要掌握很多技能。這些技能包括： 一、準確地理解執(zhí)行的目的 在執(zhí)行過程中，最浪費

33、時間和精力的事情就是：做出來的東西不是別人想要的。我們要在工作中盡量避免這種錯誤，要把事情搞清楚之后才開始著手一件事情。古代思想家荀子曾經(jīng)說過一句話：“智莫大乎棄疑。”就是說：人生中最大的智慧不是肚子里裝的東西，而是拋棄疑惑。這個觀點告訴我們，在做事情之前，一定要明白為什么做一件事情，做這件事情的目的是什么，切莫糊涂。這樣是非常不利于工作的開展。 【案例】小張和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小張打探市場行情不深入，一知半解，也不結(jié)合公司的需求，急沖沖就跑去給領(lǐng)導匯報市場情況。結(jié)果領(lǐng)導對他的表現(xiàn)很不滿意；而小王不但將土豆行情的方方面面了解得清楚，還結(jié)合了公司的具體需求。在向老板匯報工

34、作時，一方面匯報市場情況，另一方面，結(jié)合公司實際，向領(lǐng)導提出好的建議。 通過對這個案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)小張沒有角色感，他不知道應(yīng)該干什么，也沒有弄清楚老板的真實意圖，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多說，更詳細地了解市場。小王則具有了很強的角色感，對于自己應(yīng)該如何工作，要達到什么目的非常清楚。 【案例】我曾經(jīng)聽一個出版社社長講了一個故事。他手下有兩名策劃編輯，這位社長讓他們分別就下半年國內(nèi)的走勢和社會情況做一個分析報告，研究下明年的圖書市場，可能流行的圖書和選題。兩名編輯積極地各自分頭準備去了。幾天之后，他們做出來的報告非常精美，有很多的數(shù)據(jù)和圖表支撐他們的研究

35、結(jié)果。報告主要的研究焦點也放在了國家經(jīng)濟社會領(lǐng)域的熱點問題，如金融危機、就業(yè)問題等。讓社長大失所望的是這不是他想要的報告。 這兩名策劃編輯犯的錯誤就是他們沒有明白寫分析報告的真實目的。他們只看到了表面的現(xiàn)象，結(jié)果工作出現(xiàn)偏差。 【案例】我曾經(jīng)給一個企業(yè)做內(nèi)訓。在內(nèi)訓開始前，培訓主管積極地向我介紹公司的情況，還給我寄送了很多關(guān)于內(nèi)訓企業(yè)的資料。就在內(nèi)訓前一天，培訓主管與我在賓館談及關(guān)于明天執(zhí)行力的課程，并要求我將一些政治、社會上的熱點，例如臺海風云之類的，終極目的是讓我將課堂的歡樂氛圍調(diào)動起來。我說可以，但我必須要知道這次內(nèi)訓的核心在哪里，圍繞哪個重點來講。根據(jù)我的判斷，這位

36、培訓主管并不清楚領(lǐng)導為什么要上關(guān)于執(zhí)行力的培訓，且還要欽點周老師。這就是最大的問題。 國內(nèi)很多的企業(yè)都建立了企業(yè)大學。但是我仍然認為他們在培訓上的投入和認識還是不足。他們按照工資支出的一定比例投入培訓費用，但效果并不理想。為什么會出現(xiàn)這種情況？注意觀察的人會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的很多企業(yè)，包括那些管理規(guī)范的企業(yè)，都在不斷地尋找新的課程。他們不知道他們的培訓究竟需要什么，培訓的目的不明確。如果不理解培訓的目的，培訓時間再長，也是沒有效果的。導致的直接后果就是聽到的都是不想聽的，該聽的人不是要聽的人。所以，目的和目標是有區(qū)別的。目標是我們看見的東西，而目的是目標背后的東西。有時目標實現(xiàn)了，目的可能

37、丟了。 【案例】目前，白領(lǐng)的離婚率達到約35%。為什么白領(lǐng)的離婚率居高不下？真正的原因就是結(jié)婚的時候沒有明白結(jié)婚的目的。結(jié)婚的目標是實現(xiàn)了，但目的沒有達到。兩個人要有滋有味的生活，那是需要經(jīng)營的。所以，決定結(jié)婚前要清楚結(jié)婚的目的。 【案例】有的人寫文案，按照自己的寫作習慣和思維來寫。到了給領(lǐng)導提交文案的時候，領(lǐng)導看完后雷霆大怒，放聲這是誰寫的文案，拿回去改。然后文案人員反反復復的改，幾次給領(lǐng)導否定后，就只能哭爹喊娘了。為什么會出現(xiàn)這種情況？原因就在于文案人員不知道領(lǐng)導想要什么，不知道文案給誰看，不了解領(lǐng)導喜歡什么樣的文章。如果文案人員在了解了這些之后，只須寫一次文案就能搞定

38、。  第六講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（二） 二、靠什么資源達到目的 在確定了工作的目的之后，我們要明白所有的技能都不是單獨的。它一定是由一條完整的技能鏈組成。例如開車，司機先要上車，然后打火等步驟。在目的清楚后，我們要明白靠什么資源實現(xiàn)目的。 【案例】三國諸葛亮為匡扶漢室江山六出祁山，最終還是未實現(xiàn)畢生的宏愿。諸葛亮為什么失敗？一，手中無可用的精兵良將，五虎上將先后離他而去，也就是手中沒有資源；二，歲月不饒人，畢竟諸葛孔明已是年邁之人。在這種情況下，諸葛亮的目標就變成一個知不可為而為之的感慨。 【案例】有一家企業(yè)空降了一名總經(jīng)理?？偨?jīng)理上

39、任第一天就召集中層開會。他在會上的第一句話就問：“你們知道和珅是怎么死的嗎？”有點歷史常識的人都應(yīng)該清楚，和珅在清朝是個大貪官，富可敵國。在乾隆朝，和珅對乾隆爺是阿諛奉承，很會討好皇帝。但乾隆駕崩后，嘉慶皇帝立馬將和珅處斬。這位經(jīng)理講這句話就是告訴中層們不要想前朝的事情，要盡心來輔佐我，不可三心二意。其實，這樣的方法是不足取的。要知道老員工同公司高層領(lǐng)導有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果老員工成為你的對頭，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派。你今后的日子自然就不好過，嚴重者則成為犧牲品。點評：這位經(jīng)理想顛覆別人，結(jié)果被別人顛覆。他知道自己的角色，并不清楚自己進入企業(yè)后應(yīng)該依靠的資源。所以，尋找所需資源就成為一種技能。&

40、#160;【案例】電視連續(xù)劇亮劍中的主角李云龍是個在戰(zhàn)爭中尋找資源不按照常規(guī)出牌的家伙。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他作為二師師長，自感兵員不足，將分配給一師的俘虜兵充實到自己的隊伍中來，提高了軍隊的戰(zhàn)斗力。 【案例】電視連續(xù)劇亮劍中的主角李云龍不僅是一名優(yōu)秀的軍事指揮官，而且還是一名懂得借助資源的大師。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他將原本分配給一師的俘虜兵充實到自己的部隊中來。在資源的獲取上完全不按照套路出牌。中國有句古話：“會哭的孩子有奶吃?！敝攸c不在哭上，而在怎么哭上。 知道如何尋找資源的人是最厲害的。因為在執(zhí)行過程中，資源永遠是稀缺的。所謂的萬事俱備只欠東風，這是騙人的，你永遠會面

41、臨缺錢缺人的尷尬局面。所以，職業(yè)經(jīng)理人是專門來解決這些問題的。沒有這些問題你的價值又何以體現(xiàn)。 【案例】一次隨一個溫州受訓團到馬來西亞培訓。大家決定先到旅游勝地玩耍。來到一家東北人在馬來西亞開的項鏈店。對在大陸幾塊錢，上百元一條的項鏈在馬來西亞旅游勝地就漲到8000元一條。一位溫州人出來為大家砍價，最后砍價的結(jié)果是買5000條項鏈，就按照0.5折的價格賣。這位溫州人在受訓團里四處詢問每個人打算買多少條，湊足了5000條。老板也信守諾言，按談好的價格賣出了項鏈。這就說明沒錢，沒資源沒關(guān)系，關(guān)鍵在哪里找錢，找關(guān)系。在意大利，如果是溫州人想開餐館。華僑馬上會找到你，為你投資，讓你的餐館開業(yè)

42、。如果餐館經(jīng)營不善，虧損倒閉，以后別人不會為你投資；如果經(jīng)營良好，大賺特賺，你在慢慢將別人的投資還給別人。這就形成一種互相幫襯的氛圍。 當我們成為一名職業(yè)經(jīng)理人，要知道從哪里找到資源。職業(yè)經(jīng)理人的根本立足點是要解決問題，而解決問題是要靠方法和資源。所以，知道在哪里找到資源是非常重要的技能。從這個角度講，要向李云龍學習。 【案例】毛澤東是偉大的創(chuàng)業(yè)者和革命領(lǐng)袖，很值得尊敬和崇拜。在革命戰(zhàn)爭年代，毛澤東就猶如現(xiàn)在的一個創(chuàng)業(yè)者，四處尋找資源。他非常的務(wù)實，一切從實際出發(fā)，特別在執(zhí)行上，他非常清楚干革命究竟應(yīng)該依靠哪股力量。1949年3月，毛澤東在黨的大會上提出為什么我們的軍隊會在

43、幾年之間從100萬到400萬的問題。他的答案是很大一部分是從俘虜中間來的。為什么俘虜在國民黨的指揮下打敗仗，在共產(chǎn)黨的指揮下能打勝仗。毛澤東給出的答案是跟誰干的問題，是腦子的問題。 【案例】朱元璋和李自成是一對冤家。因為李自成將朱元璋的祖墳給挖了，壞了朱元璋打下的江山。但是他們二人有一個共同點，都是農(nóng)民出生，都帶領(lǐng)農(nóng)民起義。結(jié)果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京當了幾天皇帝后，大順江山轟然倒塌。朱元璋為什么能勝利？他知道他的目標，他知道應(yīng)該依靠的力量。為此他提出要“深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王?！痹谧约旱膽?zhàn)線內(nèi)部，贏取了很多人的支持。一方面在軍資上做足準備，保存實力；“緩

44、稱王”在自己系統(tǒng)內(nèi)部少樹了很多的敵人，團結(jié)了盡可能多的力量。李自成則從西安起義開始，就稱王稱號。在自己系統(tǒng)內(nèi)部樹敵過多，俘虜來的敵人格殺勿論。結(jié)果把所有的人都逼成敵人，朋友變成敵人，敵人還是敵人，好人還變成敵人。毛澤東總結(jié)了李自成失敗的原因：他沒有可依靠的資源，對降兵格殺勿論直接導致敵人與你非要魚死網(wǎng)破。 三、資源的整合 關(guān)注足球的朋友應(yīng)該知道，中超隊伍中出現(xiàn)了中超皇馬這支隊伍，幾乎云集了國家隊的所有球員。就是這樣的一支隊伍，卻總是輸球，都要從“皇馬”變成“黃馬”了。而真正的“皇馬”也因為球星璀璨，星光太亮，球隊凝聚力太弱而時常輸球。這就說明資源擁有了，而資源的整合又成為了

45、一個問題。這也是執(zhí)行過程中的一項重要技能。我們在確定了方向和目標之后，在需要的資源找到之后，要進行目標導向性的整合。我們要整合團隊中各方面的人，因為每個人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的觀念來管理團隊，也不可靠情緒好壞來管理團隊。我們要采取共贏的理念來整合所有的人。 1.目標導向型的整合共贏就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共贏的前提下實現(xiàn)目的。這就是目標導向型的整合。目標導航型的整合并不是說，你在了解你的部下之后，大家在工作時間談?wù)撍绞?、玩游戲、聊天喝茶、遲來早退。然后贏取員工的夸贊。這樣的結(jié)果就是組織死了。 2.活力導向型的整合活力導向性的整合要求在團

46、隊內(nèi)部形成競爭的機制，通過競爭產(chǎn)生活力。如果一個團隊沒有競爭，也就沒有動力。在一個組織內(nèi)部，活力來自于良性的能夠產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的競爭。在亮劍中，李云龍的兩元大將張大彪和沈泉爭執(zhí)起來，甚至大打出手。李云龍看到這種情況，非常高興。因為他看到了部隊戰(zhàn)斗力的提高。我們要提倡活力導向型的整合。企業(yè)可以在內(nèi)部搞排名和評選。同時，我們要反對那種打小報告的所謂競爭。 3.資源整合的難點（1）資源是參差不齊的 一個人不可能有足夠的時間對一個人足夠的了解。有的人多戀愛一段時間，把一個人識破。但是你想識破的人在戀愛前后可能會判若兩人。等你結(jié)完婚，就已經(jīng)遲了。（2）資源的選擇太多，可時間有限如果你有足

47、夠的時間，你肯定能挑到一個稱心如意的朋友。但是任何時候時間都是有限的，你必須盡快做出選擇，另外也沒有那么多資源讓你精選。（3）手上的信息總是太少（4）人們的學習速度總是慢于需要使用的速度（5）不要寄希望于所有的資源都已經(jīng)到位4.資源整合的基本原則進行有效的資源整合有一條基本的原則：中道。就是不要太偏太直太偏執(zhí)。在中文中體現(xiàn)為幾個字：（1）止：知道在什么場合選擇放棄，這是整合資源的提前。（2）定：做一件事情要有定力，不要隨波逐流。如果你缺乏定力，整合資源的時候會出現(xiàn)偏差。（3）靜：因為資源的復雜性，你需要靜。靜下來好好整理你的思路。（4）安：安就是安定下來。（5）慮：就是思考。思考多一點，可能整

48、合資源的時候會全面一些。（6）得：我們把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是為了說明整合資源的最差結(jié)果和最理想結(jié)果。在這種情況下，才能做出最佳的選擇。你才知道得失，才能在資源中去粗取精，去偽存真。第七講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（三） 執(zhí)行不僅僅是說的事情，它一定是做的事情，而且一定是一項基本技能。在我們的職業(yè)生涯中，做這一件事情的方法很重要。我們需要敬業(yè)的員工，但我們更需要精業(yè)的員工。他會用心好好地做。所以，在執(zhí)行過程中，技能決定著執(zhí)行的品質(zhì)。你開車的技能決定著你開車的品質(zhì)，你的技術(shù)越好后面坐著的人感覺越舒服。我們每一個職業(yè)人，你的職業(yè)生涯的輝煌程度和你的技能的掌握成正比，那我們在

49、上一個課堂里面，我們講到了三項技能，接下來我們繼續(xù)介紹相關(guān)的執(zhí)行力技能。 一、如何控制執(zhí)行進程的效率 如何控制執(zhí)行進程高效，更具效率。無論哪一個老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同時也希望自己是高效的。彼得·德魯克大師的名著卓有成效的管理者大量介紹了管理者的技能，就怎么把事情，做得更高效的技能。它里面談到了時間管理和管理的各個方面。所以，在執(zhí)行的過程中，怎么樣做到更高效是有最基本的方法的。我記得在前兩年，大陸流行一個理念“走動式管理”。我認為它是個偽命題。做管理的你不走動，請問你怎么管理？管理本身就意味著走動，必須做基礎(chǔ)性的工作。這是管理的基本的意義。你只要

50、是管理者，你就選擇了一種生活方式。這種生活方式要求你付出更多的精力。所以，作為管理者你需要一些基本的素質(zhì)。首先，是身體得好。如果你很單薄，就不要選擇做管理者這個職業(yè)。因為它需要體力做支撐。你錄一個節(jié)目的話，你不需要全身心從頭至尾的關(guān)注嗎？你當一個班組長，你不需要來回走動幫你的手下安排工作，然后指導他們工作嗎？你當總經(jīng)理，不需要飛來飛去的到處跑？你當一個CEO，你不需要上下左右前前后后的去折騰？IBM的前任首席執(zhí)行官，郭士納曾經(jīng)有一句名言，他說：“人們不會做你期望他做的事，只會做你檢查的事情?！笔澜缱钪腃EO，被稱為世界第一經(jīng)理人的韋爾奇說：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不見的

51、，你必須深入海底才能把大海看得清楚。”他一年365天幾乎兩百多天都在全國各地，以及全世界各地轉(zhuǎn)，不斷地抽查。臺塑集團的創(chuàng)始人王永慶老先生也有他的一套。他認為臺塑的核心競爭力就是執(zhí)行。他專門成立了一個200人的督導隊，專門督導各下屬機構(gòu)和分公司的執(zhí)行過程。所以，各下屬部門都給這200人起了個外號紅衛(wèi)兵，為什么？(1)來自于最高領(lǐng)袖身邊，直接來自于董事局主席身邊；(2)沒有職務(wù)，權(quán)力很大。他可以去調(diào)查任何事情，調(diào)查任何人。但是有兩點不能動，錢和人不能動。所以，各下屬部門對這200個人是又愛又恨，恨的是做什么事他都會來查，愛的是督導隊除了監(jiān)督外還有指導，他會給你提出一些合理化的建議。我們經(jīng)常講以人為

52、本，所以才在管理中才需要不斷地督導和監(jiān)督。人性中不必然都是正確的東西，人性是個很復雜，既然以人為本，什么叫以人為本呢，就是要研究人的行為，和研究人的本性。所以說管理本身，它就意味著一定是到基層去督導，所以這個正確的做法，值得我們?nèi)W習。我們提倡標準的督導，不提倡非標準督導。什么是非標督導呢？偷窺就是典型的非標督導，我們不提倡。我很相信你，但是實際上我不相信你，我要偷偷地看著你，這就屬于非標督導。標準化監(jiān)督采用提醒式的理念，隨時隨地提醒你別犯錯誤，保持正確的方向，這叫標準化的督導。我們在管理上要強調(diào)一點，不要把人都看成神。是人都可能犯有各種各樣的錯誤。所以，督導體系應(yīng)該是健全的，有利于員工成長的

53、，有利于執(zhí)行過程不出現(xiàn)偏差的，這是王永慶的督導體系。我們說在督導過程中需要哪些技能？我們每個人其實都需要督導，不是說對人不信任，我覺得跟不信任沒有關(guān)系，它只是管理的一種功能。當人犯了錯誤，違背執(zhí)行過程的基本軌道的時候，有人會幫助你回到正確的軌道上。所以，標準化的督導體系對整個管理是有意義的。那么我們?nèi)绾伍_展督導： 1.標準的督導建立一個督導的標準。如果沒標準就會沒有原則。當我們有了標準和方法，管理中的走動就變成了一個最基本的要素。例如，現(xiàn)場督導是以標準化為基礎(chǔ)的，咱們講課現(xiàn)場還有標準化，怎么配領(lǐng)夾，怎么放錄播，這都要標準化的流程。這是現(xiàn)場督導最基本的要求。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)建立標準化

54、的體系。 【案例】雖然國外的跨國企業(yè)曾經(jīng)是國內(nèi)很多企業(yè)學習的對象，現(xiàn)如今都出現(xiàn)了各式各樣的問題。但這并不妨礙我們對他們的學習。例如豐田公司非常特別簡單的現(xiàn)場督導方法，提倡五個為什么。 2.流程的督導大企業(yè)有ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，但是不管你什么系統(tǒng)，永遠別忘了人在起作用。在流程化的管理和督導中，一定要抓住關(guān)鍵的人，每一個點都要去跟蹤。管理者就是這樣子，流程的督導需要個人的智慧和體力。你要知道哪些環(huán)節(jié)可能會出問題，才會不出問題，這是流程的督導。 【案例】管理其實就是出租司機的活，就是個熟練工種。你的經(jīng)驗越豐富管理起來越順手，但是有一點得看路況。你知道老司機為什么越來越

55、謹慎，管理者為什么年齡越大管理上越精道，越年輕的管理者越覺得沒問題。老的經(jīng)驗豐富的管理者。我們管理者的最高境界是管理流程中不出事，這是最高境界。 3.事務(wù)的督導事務(wù)的督導強調(diào)的是追根究底，就是把這個事情搞清楚，知道關(guān)鍵點在哪里。當你去督導管理一個部門。你首先得了解這個部門到底做什么？部門工作的關(guān)鍵點在哪里？你要把督導的事情搞清楚，這才是對事務(wù)的督導。 4.人員的督導人員的督導包括四個層次：上級、下級、同事、合作者。上級也需要督導。沒有一個領(lǐng)導會認為你問他批沒批他跟你惱火，即使火那個火也是假火。領(lǐng)導最怕的是遞上去的報告他就不管了。領(lǐng)導那么多事情，那么多要批的報告，那就是誰催得

56、緊他就批哪個。這就是下級對上級的督導。同級也需要督導，部門之間的配合，你要去跟人家溝通，都需要你去督導和跟蹤，要不斷地去跟蹤，不斷地去追究。 第八講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（四） 二、如何保持執(zhí)行進程的流暢 保證執(zhí)行過程的通暢不是由于一個問題的出現(xiàn)，而導致整個執(zhí)行進程的停滯。要想保持執(zhí)行過程通暢，我們就要學會發(fā)現(xiàn)問題，然后把它解決掉。我們一直說職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是解決問題，問題越難辦職業(yè)經(jīng)理人的價值越大，為什么年薪給你100萬或10萬，跟你解決的問題能力有關(guān)系。 【案例】美國的一個著名學者明茨伯格對國內(nèi)100多家企業(yè)的CEO做了一項研究。研究發(fā)現(xiàn)大部分的CEO

57、的70%的時間都在與人溝通，而并不是像一般的管理理論所描述的那樣。管理人員都在做計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作。 【案例】一次我去拜訪一位職業(yè)經(jīng)理人。約好的十點見面聊事情，到了辦公室門口見十來個人在等著匯報工作。他一再的向我解釋周老師稍等，結(jié)果一直等到中午12點40，我們才在飯桌上將事情談妥。他開始向我抱怨，周老師有什么方法能讓我減輕負擔，給我分憂的。其實，我本人也無什么更好的方法，我向他解釋：有些責任是你必須要擔當?shù)?，與人溝通的責任是跑不掉的。不管你多么大的領(lǐng)導，只要你是公司的重要責任人。你重要的工作內(nèi)容就是溝通，大量的時間就是在解決各種各樣的問題上。所以，要保持執(zhí)行過程的流暢。&#

58、160;【案例】韋爾奇當初并不是通用公司繼任CEO的候選人。后來，在一次公司的董事會上，人們才認識到韋爾奇這個人有一個很大的優(yōu)點。那就是他是一個實干家，有問題就直接將問題擺在桌面上解決。而不是像其他候選人一樣，都太文明，都是那種穿著西裝革履，拿著文明杖，打著高爾夫，喝著香茗“解決”問題的人。董事會綜合考慮之后，認為公司目前需要一個改革家，而不需要中看不中用的紳士。董事會遂決定將公司最高權(quán)力交給韋爾奇。雷曼兄弟的垮臺很大一部分原因就是公司高層不下基層，不了解公司的內(nèi)部的政策執(zhí)行情況，只顧坐井觀天。對公司員工的工作細節(jié)不聞不問，最終導致問題積累，導致執(zhí)行不暢。最終只能走向沒落。 所以，職

59、業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)就是要解決問題，要具有有解式思維，而不是無解式思維。有的人會將中國企業(yè)執(zhí)行力差的問題歸結(jié)到中國幾千年的文化之上，或者是公司的問題體制上。這樣就為執(zhí)行力差找到了好的辯護原因。這就是一種明顯的無解式思維。職業(yè)經(jīng)理人必須要樹立解決問題的思維，才能在執(zhí)行的過程中保證執(zhí)行的通暢。我們應(yīng)該思考如何在文化和體制的范圍內(nèi)做到最好。有解式的思維不解決天是否下雨的問題，而是解決下雨了穿雨衣，帶雨傘的問題，是解決任何問題都一定要有三套解決方案的問題。我們提倡方法總比問題多。任何問題一定有解決方案，不要試圖從最高層解決問題，不要從文化和體制上解決問題。我們解決問題，可以不講革命，只講改良。 【案例】在90年代中期，聯(lián)想請了兩個大學教授做了一個月的調(diào)查，得出兩個結(jié)論。(1)聯(lián)想驚人的混亂；(2)聯(lián)想發(fā)展是驚人的高速。企業(yè)發(fā)展那么快且亂是正常的，猶