管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題及參考答案

1、中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試復(fù)習(xí)題及參考答案管理學(xué)原理一、判斷題：1. 管理學(xué)是一門不精確的、有待發(fā)展的科學(xué)。2. 法約爾是一位概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，人們稱他為3. 法約爾首先對(duì)管理的職能進(jìn)行了科學(xué)的概括，他認(rèn)為管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、激勵(lì)和控制。 4. 環(huán)境分析的PEST模型是指從政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化和技術(shù)的角度，分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響的一種方法。 5. 環(huán)境分析包括對(duì)影響組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行研究，即6. 主觀決策法靈活、通用性大、易于接受，特別適合于非常規(guī)決策。7. 科學(xué)決策主要以主管人員的判斷為基礎(chǔ)。8. 倫理 (ethics) 從根本意義上指的是處理“

2、己”、“人”關(guān)系的準(zhǔn)則， 國(guó)家、人與自然等關(guān)系處理的準(zhǔn)則。9. 計(jì)劃工作的前提條件是不可控的。10. 計(jì)劃工作的第一步是確定目標(biāo)。11. 預(yù)測(cè)是計(jì)劃工作的前提條件，又是計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分。12. 組織工作是根據(jù)組織的目標(biāo)、考慮組織內(nèi)外環(huán)境來(lái)建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。13. 在網(wǎng)絡(luò)圖的多條線路中，耗用時(shí)間最少的即為關(guān)鍵線路。14. 組織在正常的情況下，一個(gè)管理人員能夠直接指揮多少人員，這叫管理層次。15. 吉賽利認(rèn)為，性別對(duì)管理成敗有重要影響。16. “社會(huì)人”又稱“社交人” ，這一假設(shè)來(lái)自 20 世紀(jì) 30 年代的霍桑實(shí)驗(yàn)。17. 雙因素理論認(rèn)為，人際關(guān)系、工作條件、職業(yè)安定等因素是激

3、勵(lì)因素。 科學(xué)管理之父 。swot 分析。 包括人與他人、 人與人類、人與18. 美國(guó)的坦南鮑姆和施米特創(chuàng)立了“管理方格圖”理論。 19. 溝通的噪音存在于溝通的每個(gè)環(huán)節(jié)。20. 通過(guò)工作設(shè)計(jì)也可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。21. 筆試是進(jìn)行人員挑選時(shí)可以采用的工具。二、單項(xiàng)選擇題：1. 管理的首要職能是A. 計(jì)劃 B. 組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2. 把管理理論的各個(gè)流派稱之為“管理理論叢林”的管理學(xué)家是 A. 泰勒 B. 韋伯C.孔茨D.馬斯洛3. 下列哪個(gè)不是“科學(xué)管理理論”的代表人物？ A.泰勒B.亨利甘特C.吉爾布雷斯夫婦D.法約爾4. 在 20 世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是A. 甘特B.泰勒C.維納

4、D.穆登5.( ) 對(duì)于所有層次管理的重要性大體相同。A. 技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能6. 我國(guó)習(xí)慣上稱“專家預(yù)測(cè)法”為 A. 因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法7. 梅奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出，人是 A. 經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人8. 環(huán)境的不確定性的度量維度是 A. 變化程度B.復(fù)雜程度+BD.都不是9. 影響組織分權(quán)的因素中 不包括 A. 企業(yè)規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.企業(yè)戰(zhàn)略D.管理水平和管理者素質(zhì)10. 科學(xué)管理的中心問(wèn)題是 A. 處理人際關(guān)系B.提高勞動(dòng)生產(chǎn)C.分工協(xié)作D.解決勞資矛盾11. 在波士頓矩陣分析法中，具有高銷售增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是A. 明星業(yè)

5、務(wù) (stars) B.C.問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)(question marks)D.14. 下列幾種商品中，屬于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是A. 長(zhǎng)虹彩電與康佳彩電B.C. 汽車與摩托車D.13. 在工業(yè)企業(yè)中 , 把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、A. 按人數(shù)劃分部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門14. 為了提高管理工作專業(yè)化的程度，提高工作效率，將具有相同技能的人員集中在一個(gè)部門工作，此種 劃分部門的方法是A. 按人數(shù)劃分部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門 C.15. 法約爾的一般管理理論中職責(zé)與職權(quán)原則強(qiáng)調(diào)的是A. 管理者應(yīng)有職責(zé)和權(quán)利B.C. 管理者應(yīng)有職責(zé)D.16. 下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”？A. 多維立體結(jié)構(gòu) B. 矩

6、陣結(jié)構(gòu)17. 一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素 來(lái)劃分部門？A. 職能 B. 產(chǎn)品18. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是A. 多頭領(lǐng)導(dǎo) B. 權(quán)力集中19. 現(xiàn)代跨國(guó)公司普遍采用的組織結(jié)構(gòu)是A. 直線型 B. 直線職能制20. 管理幅度，是指管理者A. 直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量C. 所管理的全部下屬數(shù)量21. 選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無(wú)論是從內(nèi)部提升，還是 外部招聘，都要鼓勵(lì) A. 先搞好群眾關(guān)系 B. 毛遂自薦 C. 盡展所能 D.22. 下列不屬于迪爾和肯尼迪的四分法中的強(qiáng)悍型文化的特點(diǎn)的是A

7、. 崇尚個(gè)人明顯 B.C. 追求的信念是最佳、最大和最杰出D.23. 根據(jù)雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的是A. 工資 B. 工作安全24. 馬斯洛需求層次論認(rèn)為，人的最高需求是A. 生理需求 B. 安全需求25. 屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的是A. 強(qiáng)化理論B.公平理論26. 利用EOQ十算最優(yōu)訂貨批量，使所需費(fèi)用達(dá)到最小。A. 訂貨成本B.保管成本C.27. 利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的管理者一般采用的管理方法是A. 利用命令 B. 溫和命令 C.28. 事先告知某種行為或者績(jī)效可能引起不愉快的后果，A. 正強(qiáng)化B.29. 激勵(lì)強(qiáng)化理論的提出者是A. 斯金納B.30. 下列哪項(xiàng)不是非正式溝

8、通的特點(diǎn)？A. 溝通形式不拘 B.C. 直接明了，速度很快現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) (cash cow) 搜狗業(yè)務(wù) (dogs)溫和負(fù)強(qiáng)化馬斯洛D.C.B.洗衣粉與肥皂 錄音機(jī)與磁帶 生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等C. 按職能劃分部門 D. 按工藝過(guò)程劃分部門C.C.C.C.C.C.C.C., 此類劃分屬于 按職能劃分部門D. 按地區(qū)劃分部門 管理者應(yīng)有權(quán)力 管理者的職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)應(yīng)當(dāng)對(duì)等 D. 事業(yè)部制職能型 地區(qū) D. 相對(duì)的獨(dú)立自主權(quán) 事業(yè)部型 D. 所管理的部門數(shù)量和C技術(shù)D. 達(dá)到條塊結(jié)合 矩陣型公開競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)遇極為重要 著迷于各種有刺激性的活動(dòng) 個(gè)人生活社交需求晉升D.自我實(shí)現(xiàn)需求 期望理論 這

9、里所說(shuō)的費(fèi)用是指 總成本 D.D.集體參與 D. 這種強(qiáng)化方式是懲罰D. D.傳遞信息準(zhǔn)確無(wú)誤弗魯姆D.雙因素理論固定成本商議式自然消退布萊克容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”31. 使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中有機(jī)結(jié)合起來(lái)的是 A. 指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作 B.32. 控制活動(dòng)應(yīng)該A. 與計(jì)劃工作同時(shí)進(jìn)行C. 在計(jì)劃工作之后進(jìn)行組織工作B.D.C.D.控制工作 先于計(jì)劃工作進(jìn)行 與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行計(jì)劃工作33. 事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上是 （ ） 形式的發(fā)展擴(kuò)大。A. 直線制 B. 職能制34. 通過(guò)提高主管人員的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行控制工作，這屬于A. 直接控制 B. 間接控制C.C.直

10、線職能制現(xiàn)場(chǎng)控制D.D.矩陣組織 反饋控制三、簡(jiǎn)答題：1. 泰勒的科學(xué)管理原理內(nèi)容主要有哪些？如何評(píng)價(jià)泰勒的科學(xué)管理原理在管理科學(xué)發(fā)展史上所做的貢獻(xiàn)？2. 簡(jiǎn)述管理基本職能的主要內(nèi)容及各職能之間的關(guān)系？3. 簡(jiǎn)述管理的二重性以及管理的二重性對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)管理水平有何啟發(fā)。4. 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的具體內(nèi)容主要有哪些？5. 簡(jiǎn)述邁克爾波特（Michael ）的“五力分析模型”中認(rèn)為影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的主要因素。6. 簡(jiǎn)述德爾菲法的基本特點(diǎn) ?7. 什么是程序化決策？什么是非程序化決策？8. 簡(jiǎn)述影響決策制定的因素有哪些？9. 簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系 ?10. 簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)有哪

11、些 ?11. 影響組織變革的的動(dòng)力有有些 ?12. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特征是什么 ?13. 簡(jiǎn)述亞當(dāng)斯（） “公平理論”的基本思想 ?14. 簡(jiǎn)述費(fèi)德勒（ Fred ）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（模型）的基本思想？15. 簡(jiǎn)述“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)有哪些 ?16. 簡(jiǎn)述“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及相應(yīng)的管理模式。17. 簡(jiǎn)述正式溝通的五種形態(tài)。18. 根據(jù)控制的實(shí)施時(shí)間、控制對(duì)象和目的的不同，控制可分為哪幾種類型？請(qǐng)闡述并比較這些控制類型。四、計(jì)算題： 某新華書店擬經(jīng)銷一本新書 ,在經(jīng)銷之前 , 書店對(duì)其它城市銷售情況進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明 , 該新書在其它城市的銷售量只出現(xiàn)了四種情況：50

12、本、100本、150本、200本, 該新書進(jìn)價(jià)為每本 80 元,售價(jià)為每本 100元,處理價(jià)為每本 50本（若不能以每本 100 元的正常售價(jià)售完 ,剩余部分必須以處理價(jià)全部 賣出）, 如果你是該書店經(jīng)理 , 請(qǐng)你決定應(yīng)訂購(gòu)多少本 , 才是最理想的方案 ?五、論述題：1. 試分析說(shuō)明直線職能組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別和各自的優(yōu)缺點(diǎn)。2. 試論述期望理論的基本內(nèi)容及其對(duì)管理工作的啟示。六、案例分析題：1. “榮華雞”哪里去了 前幾年面對(duì)洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。這種快餐 很符合中國(guó)人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時(shí)令青菜，經(jīng)濟(jì)實(shí)

13、惠。一時(shí)風(fēng)靡上海灘?！皹s華雞”還大打廣告戰(zhàn)， “榮華雞香噴噴” 、“那里有肯德基，那里就有榮華雞”除了在上海開設(shè)分店外， 他們還在北京等大城市開設(shè)了分店。一時(shí)間，生意興隆，大有把肯德基趕下大海之勢(shì)。但時(shí)間不長(zhǎng)，榮華 雞就日漸蕭條了，設(shè)在外地的分店紛紛關(guān)門。什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其 二，榮華雞缺乏創(chuàng)新，吃過(guò)以后感覺不過(guò)如此；其三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一 分店不同季節(jié)，配料也不同；更不用說(shuō)不同廚師手藝的不同。閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科學(xué)管理理論要點(diǎn)，分析榮華雞失敗的原因，提出發(fā)展中式快餐的道路。2. 對(duì)員工短缺的反應(yīng) 尼桑汽車公司( Nissan

14、)面臨一個(gè)問(wèn)題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配 線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工 作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作 12 個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太 長(zhǎng)帶來(lái)的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短期問(wèn)題。日本 人口日趨老化。低人口出生率意味著 18 歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的 200萬(wàn)人急速下降到 10年后的 150 萬(wàn)人。 而且

15、，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，以便和其他工業(yè)化國(guó)家更一致。美國(guó)卡車公司 (USA Truck) 面臨著與尼桑公司相似的問(wèn)題。阿肯色(Arkansans )的長(zhǎng)途貨運(yùn)公司為固特異( Goodyear )、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動(dòng)率也面臨卡車司機(jī)短缺的問(wèn)題。 當(dāng)新的管理層在 1989 年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們直接去找他們的 600 名司機(jī)， 征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。美國(guó)卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)(通常是每年 50000 美元或更多) ， 司機(jī)抱怨工作時(shí)間

16、長(zhǎng)每周 70個(gè)小時(shí)是很正常的每次都要在路上花費(fèi)2周4 周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家 配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長(zhǎng)和橫跨全國(guó)的長(zhǎng)途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間 回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期6次減為 2 次。美國(guó)卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依舊是艱苦的。 管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國(guó)卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)確到小時(shí)而不是到 天。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒(méi)有減少對(duì)司機(jī)的期望，例如，

17、一年內(nèi)遲到兩 次的司機(jī)會(huì)失去工作。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1) 用雙因素理論分析桑尼公司的問(wèn)題。2) 對(duì)比美國(guó)卡車公司和桑尼公司解決員工短缺問(wèn)題的方法，運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論深化你的分析。3. 銷售部的責(zé)任1)財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)： 因?yàn)闆](méi)有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。 ” 原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去” 沒(méi)有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部。 ” 因?yàn)殇N售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。 ” 可以為客戶提供技術(shù)支持。 ” 質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無(wú)法交貨。 ”某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的， 銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事： ( 該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，對(duì)員工的技術(shù)要求較高，

18、拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào) 試的過(guò)程中也增加了材料的浪費(fèi)； ( 2)售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定； (3)時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種現(xiàn) 象，謝經(jīng)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個(gè)問(wèn)題都不是本部門所能 解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門 的支持。其他幾個(gè)銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如何去做呢？謝經(jīng)理在仔細(xì) 考慮之后，決定以書面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立即把營(yíng)銷副總經(jīng)理 鄭先生找來(lái)，要他負(fù)責(zé)解決這些問(wèn)題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來(lái)，首

19、先責(zé)備為什么不向他報(bào) 告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問(wèn)題。謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生 產(chǎn)部、供應(yīng)部、儲(chǔ)運(yùn)部： 生產(chǎn)部： 供應(yīng)部： 財(cái)務(wù)部： 技術(shù)部： 質(zhì)管部： 問(wèn)題繞了一圈， 又回到謝經(jīng)理這里， 可謝經(jīng)理也有話說(shuō)： “不就是這些問(wèn)題， 客戶才不按期付款的呀！ ” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？根據(jù)本案例材料，請(qǐng)分析：1) 問(wèn)題的關(guān)鍵在什么地方？2) 你認(rèn)為下一步應(yīng)該如何解決這些問(wèn)題？參考答案一、判斷題：1. V 2.X3.X4.V 5.V 6.V7.X8.V 9.X 10.X11. V 12.V13.X14.X 15.X 16.V17.X18.X 19.V 10.V21.

20、 V二、單項(xiàng)選擇題：11. A21.D三、簡(jiǎn)答題：1. 泰勒的科學(xué)管理原理主要內(nèi)容有：科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；工作定額原理；能力與工作相適應(yīng)； 標(biāo)準(zhǔn)化原理； 有差別計(jì)件工資制； 計(jì)劃與執(zhí)行相分離； 實(shí)行“職能工長(zhǎng)制” ； 工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)“精神革命” 。泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，泰勒在研究過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的講求效率的優(yōu)化思想、重視實(shí)踐的實(shí)干精神、調(diào)查研究的科學(xué)方法也是難能 可貴的；二是積極主張勞資雙方的精神革命。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的，而泰勒所 提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。2

21、. 管理的職能：計(jì)劃：是指管理者在實(shí)際行動(dòng)之前預(yù)先對(duì)應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案作出選擇和具體安排。組織：管理者制定出切實(shí)可行的計(jì)劃后，就要組織必要的人力和其他資源去執(zhí)行既定的計(jì)劃，這就 是組織職能。領(lǐng)導(dǎo)：管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，也就是要帶領(lǐng)和指揮組織的全體成員同心協(xié)力地執(zhí)行 組織的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)和督促下屬去完成任務(wù)的一項(xiàng)管理職能?？刂疲嚎刂凭褪菍⒂?jì)劃的執(zhí)行情況和計(jì)劃的要求、目標(biāo)相對(duì)照，然后采取措施糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏 差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，制定好計(jì)劃后，就要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和安排、實(shí)施領(lǐng) 導(dǎo)，然后對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況和組織的運(yùn)行情況進(jìn)行控制。但是，計(jì)劃、組

22、織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這 四項(xiàng)職能并沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格的次序，其中某幾項(xiàng)職能往往同時(shí)進(jìn)行，而且常常是交叉在一起的。 它們是相互聯(lián)系、相互影響、互為條件、共同發(fā)生作用的。3. 從本質(zhì)上看，管理具有二重性，一是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，二是與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化相聯(lián)系 的社會(huì)屬性。（1）管理具有自然屬性。因?yàn)楣芾磉^(guò)程就是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)和利用 的過(guò)程，其中包含著許多客觀的、不因社會(huì)制度和社會(huì)文化的不同而變化的規(guī)律。管理的這種不因生 產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化的變化而變化，只與生產(chǎn)力發(fā)展水平相關(guān)的屬性，就是其自然屬性。管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法提供了理論依據(jù)，使我們

23、可以大膽 地引進(jìn)和吸收國(guó)外成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，以迅速提高我國(guó)的管理水平。（2）管理具有社會(huì)屬性。因?yàn)楣芾硎侨祟惖幕顒?dòng)，而人都生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系下和一定的社會(huì)文化 中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會(huì)文化的影響。不同的生產(chǎn)關(guān)系、不同的社會(huì)文化都會(huì)使管理思 想、管理目的以及管理的方式、方法呈現(xiàn)出一定的差別，從而使管理具有特殊性和個(gè)性，這就是管理 的社會(huì)屬性。它既是生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化的體現(xiàn)和反映，又反作用于生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化。管理的社會(huì)屬性則告訴我們，決不能全盤照搬國(guó)外做法，必須考慮我們自己的國(guó)情，建立有中國(guó)特色 的管理模式。4. （1）保護(hù)環(huán)境的責(zé)任 企業(yè)既受環(huán)境影響又影響著環(huán)境，從自身的生存和發(fā)展角

24、度看，企業(yè)有承擔(dān)環(huán)保責(zé)任，企業(yè)是一種社 會(huì)機(jī)構(gòu)。（2）對(duì)員工的責(zé)任 包括不岐視員工；定期或不定期培訓(xùn)員工，合理安排工作崗位，做到人盡其才，才盡其用；營(yíng)造良好 的工作環(huán)境；善待員工的其它措施。（3）對(duì)顧客的責(zé)任包括提供安全的產(chǎn)品，保證顧客的權(quán)利；提供正確的產(chǎn)品信息；提供售后服務(wù)；提供必要的指導(dǎo)；賦 予顧客的自主選擇權(quán)利。（ 4）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，作為企業(yè)不能搞惡意競(jìng)爭(zhēng)，處理好同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的 關(guān)系。5. 同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；潛在進(jìn)入者的威脅；替代品的威脅；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；顧客討價(jià)還 價(jià)的能力匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點(diǎn)， 從事預(yù)測(cè)的專家彼此互不

25、知道其他有哪些人參加預(yù)測(cè)， 他們是在完全匿名的情況下交流思想的。多輪反饋。收集各位專家的意見，然后對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行歸納。歸納后的結(jié)果再反饋給專家，每個(gè)專 家根據(jù)這個(gè)歸納的結(jié)果，慎重地考慮其它專家意見，然后提出自己的意見。由于全部過(guò)程保密，所 以各專家提出的意見就比較客觀。然后，將收回的第二輪征詢意見，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，再反饋給專 家，如此多次反復(fù)。收斂。一般經(jīng)過(guò) 3 至 4 輪，就可以取得比較集中一致的意見。6. 德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。其操作方法是，在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題征得專家的意見之后， 進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意 見。它

26、有區(qū)別于其他專家預(yù)測(cè)方法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)：匿名性、多輪反饋、收斂。(2)（3）7. 程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，程序化決策又稱為規(guī)范化決策，是指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按 原已規(guī)定的程序、處理方案和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。非程序化決策涉及的是例外問(wèn)題，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無(wú)先例 可循且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。8. 影響決策制定的因素有：（1）9. （ 1）（1）2）3）環(huán)境； （ 2）歷史決策； （3）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度； （ 4）組織文化； （5）時(shí)間。 管理幅度亦稱管理跨度，系指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。管理

27、幅度的大小，實(shí)際上 意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。 管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。二者關(guān)系：一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條 件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層 次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的 下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。較寬的管理幅度有利于降低管理成本。10. 所謂目標(biāo)管理（ MBO， Management By Objective ），它是一種將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和組織的任務(wù)化為總目 標(biāo)下的大大小小

28、的分目標(biāo) , 通過(guò)若干小的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)有： 它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效，起到立竿見影的效果。 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。任何一個(gè)組織和職位都應(yīng)當(dāng)具有彈性。目標(biāo)管理是促進(jìn) 分權(quán)管理使組織具有彈性的最好辦法。 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣。 目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。組成一個(gè)完整的目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系之后，將企業(yè)的所有任務(wù)和目 標(biāo)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)的整體：自上而下，目標(biāo)層層分解，自下而上，目標(biāo)層層保證。11. 組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)

29、外環(huán)境不 斷變化的過(guò)程。組織變革的動(dòng)力來(lái)自組織外部和組織內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面：（1）外部環(huán)境：技術(shù)的不斷進(jìn)步。價(jià)值觀念的變化。社會(huì)制度結(jié)構(gòu)的變化。社會(huì)需求的變化。（2）內(nèi)部條件：組織成員要求在工作中有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，可是組織仍然傾向于簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的管 理方式，從而限制了成員發(fā)展的機(jī)會(huì)。組織等級(jí)分明，地位差別大，實(shí)行嚴(yán)格控制，而成員希望在 工作中相互影響，希望彼此以公平、平等的態(tài)度赤誠(chéng)相見。組織成員希望在自尊、人際間的親密關(guān) 系等情感方面得到滿足，而組織卻強(qiáng)調(diào)理性，不注意情感的一面。組織成員希望在工作中立即獲得 當(dāng)前需要的滿足，但是組織的獎(jiǎng)懲、晉升等仍然是后延的滿足。組織領(lǐng)導(dǎo)者仍然習(xí)慣于以競(jìng)爭(zhēng)的辦 法

30、設(shè)計(jì)組織，可是成員隨著生活水平的提高，逐漸對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)失去興趣。12. 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：（1）公司實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”管理體制，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。（2） 公司相應(yīng)分為三個(gè)層次：投資決策中心（公司總部）、利潤(rùn)中心（各事業(yè)部）、成本中心（事業(yè)部?jī)?nèi)所設(shè)置的生產(chǎn)部門和相關(guān)職能機(jī)構(gòu)）。（3）公司總部作為投資決策中心，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，不再參與具體的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總 部主要抓住“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，即如何分配財(cái)力和如何派出各事業(yè)部經(jīng)理，并利用利潤(rùn)等指針對(duì)事 業(yè)部進(jìn)行控制。（4）公司按產(chǎn)品或地區(qū)分別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采 購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品

31、制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。13. 公平理論又叫社會(huì)比較理論，此理論的奠基人是美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)斯格，20世紀(jì)60年代，美國(guó)著名行為心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Stacey Adams ）把它作為工作激勵(lì)理論提了出來(lái)。公平理論的基本內(nèi)容是，員工工作的積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。 人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向。其中，投入主要包括工齡、所 受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、對(duì)工作態(tài)度等方面，報(bào)酬即所得包括工資水平、機(jī)會(huì)、

32、獎(jiǎng)勵(lì)、 表?yè)P(yáng)、提升、地位以及其他報(bào)酬。比較的對(duì)象通常包括組織中的不同個(gè)人、組織外與自己能力相當(dāng)?shù)?同類人以及過(guò)去的自己等。比率比較結(jié)果由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生的不公平公平由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生的不公平，則如果比較的結(jié)果是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極性和努力程度。如果是說(shuō)明此人得到了過(guò)高的報(bào)酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來(lái)講他不會(huì)要求減少所得，而有 可能自覺地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間他就會(huì)因重新過(guò)高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是 其產(chǎn)出又會(huì)恢復(fù)原先的水平。如果是，則說(shuō)明此人對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平。此時(shí)人要求增加報(bào)酬從而提高O;減少自己的投入la；選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象 b直至；辭

33、職。們采取以下行動(dòng)中的一種：（1）（2）（3）（4）14. 影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的 環(huán)境因素，菲德勒認(rèn)為，主要有下列3個(gè)方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨 他。（2）職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到 的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。（3）任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)劃和程序化程度如何。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費(fèi)德勒以一種被稱為“最不喜歡的同事”（LPC Least PreferredCo-worker ）的問(wèn)卷調(diào)查來(lái)反映和測(cè)

34、定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如對(duì)其最不喜歡的同事仍能給以好的評(píng)價(jià)，即被認(rèn)為對(duì)人寬容、 體諒、提倡人與人之間友好關(guān)系，是關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。如果對(duì)其最不喜歡的同事給以低評(píng)價(jià)，則被認(rèn)為 是慣于命令和控制，不是關(guān)心人而更多的是關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。 人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會(huì)逃避工作。 由于人天性不喜歡工作，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工 作。 一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。 人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激勵(lì) 他們努力去工作。

35、16. （ 1） “自我實(shí)現(xiàn)的人”基本觀點(diǎn)馬斯洛在他提出的需要層次理論中，自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮 自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，唯此人才會(huì)感到滿足?！白晕覍?shí)現(xiàn)的人”假設(shè)認(rèn)為，管理者既不是生產(chǎn)任務(wù)的指導(dǎo)者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一個(gè)采訪者。由于環(huán)境往往給人發(fā)揮才智造成障礙， 所以管理者應(yīng)以采訪者的身份，采訪環(huán)境。管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對(duì)什么人最具有挑戰(zhàn)性， 最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求。因而管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才 建立決策參與制度、提案制度、勞資會(huì)議制度，“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為人是勤奮、 、“社會(huì)人”假設(shè)完全不同的主張。（2）相

36、應(yīng)管理方式“自我實(shí)現(xiàn)的人”認(rèn)為人有自動(dòng)的、自治的工作特性， 能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力， 把個(gè)人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。由此可見 有才能、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同“經(jīng)濟(jì)人”17. 五種溝通的形態(tài)：（1）鏈?zhǔn)綔贤?。這是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人員只能和內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可 以分別與兩人溝通信息。在一個(gè)組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個(gè)五級(jí)層次，逐層 傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞（2）輪式溝通。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，大體相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。（3）Y式溝通

37、。這是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò),其中只有一個(gè)成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)、秘 書班子再到下級(jí)管理人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。表示5個(gè)人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通,（4）環(huán)式溝通。此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉式控制結(jié)構(gòu)， 其中每個(gè)人都可同時(shí)與兩側(cè)的人溝通信息。（5）全通道式溝通。也稱星式溝通，是一個(gè)開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系， 彼此了解。環(huán)式OO鏈?zhǔn)饺ǖ朗紽eed forward control）、同期控18. 根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，可以將控制劃分為三類：前饋控制（ 制（ Concurrent control）、反饋控制（Feed

38、back control ）。前饋控制是企業(yè)最渴望采取的控制類型，它是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防 止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。前饋控制發(fā)生在實(shí)際工作之前，是未來(lái)導(dǎo)向的。但是要掌 握及時(shí)準(zhǔn)確的信息常常是很難辦到的。因此管理者往往要借助于另外兩種類型的控制。同期控制，亦稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān) 督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)行。反饋控制，亦稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用 狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，反饋控制是歷史最久的控制類型，也是最常用的控制類型。與前饋控制和同 期

39、控制相比，反饋控制在兩個(gè)方面要優(yōu)于它們。首先，反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的執(zhí)行效果 究竟如何的真實(shí)信息。如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差，說(shuō)明計(jì)劃的目標(biāo)是達(dá)到了；如 果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息使新計(jì)劃制定得更有效。其次，反饋控制可以增強(qiáng)員工的積 極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。四、計(jì)算題：根據(jù)題意，構(gòu)建該問(wèn)題損益矩陣如下（表格左邊部分）、自然狀態(tài)備選方銷路好 （賣出200本）銷路較 好（賣出150本）銷路中 等（賣出100本）銷路差（賣出50本）非確定型決策方法及決策結(jié)果（J所在行對(duì)應(yīng)的方案即為決策結(jié)果大中取大 法小中取大 法折衷法a

40、 = 3 =最小最大 后悔值法A方案（訂200本）4015-10-3540 J-35決策結(jié):B方案（訂 150本）30305-2030-2015C方案（訂100本）202020-520-5見下表D方案（訂50本）101010101010 J10最小最大后悔值法采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益 ），計(jì)算結(jié)果填入如下后悔矩陣。自然狀態(tài)、銷路好（賣出200本）銷路 較好（賣出150本）銷路 中等（賣出100本）銷路 差（賣出50本）各方 案最 大后 悔值決策 結(jié)果方案A方案（訂200本）01

41、5304545選擇C方案B方案（訂 150本）100153030C方案（訂 100本）201001520D方案（訂50本）3020101030五、論述題：（一）答案要點(diǎn)：1. 直線職能組織結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)，又稱為 U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure ）,這種結(jié)構(gòu)在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加職能部門, 作為直線指揮人員的參謀、 顧問(wèn), 職能部門只對(duì)下級(jí)直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)號(hào)施令。直線職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。直線職能型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)（ 1）職能別部門劃分會(huì)產(chǎn)生隧道視線 ，所謂隨道視線，即為職能別部門的專業(yè)人員除了本身的技能 外，其它專業(yè)都無(wú)法通

42、曉，以致有了“見樹不見林，知偏不知全”的弊??；（ 2）直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被忽視，其工作積極性會(huì)受 到影響。（ 3）有可能形成部門的“本位主義”的觀念，部門間形成溝通的阻礙。 當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且織織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織結(jié) 構(gòu)模式對(duì)企業(yè)組織而言是最有效的。這是目前在中小型企業(yè)中使用最廣泛的組織結(jié)構(gòu)模型。2. 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉形成的組織結(jié)構(gòu)。 矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流， 能集中各部門專業(yè)人員的智慧， 加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性。機(jī)動(dòng)靈活

43、，適應(yīng)能力強(qiáng)?？商岣吖ぷ鬟M(jìn)度?？杀苊飧鞑块T的重復(fù)勞動(dòng)，一個(gè)人同時(shí)參加幾個(gè)工作小組，提高了人員的利用率?？煽s減成本開支。管理方法和管理技術(shù)可以更加專業(yè)化。工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最終效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益性。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：造成可雙重領(lǐng)導(dǎo)。組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（組長(zhǎng)）的要求較高。具有一定的臨時(shí)性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。 矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)于大型協(xié)作項(xiàng)目以及以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位。（二）答案要點(diǎn)：1. 期望理論的基本內(nèi)容弗魯姆 （Victor Vroom） 提出的期望理論認(rèn)為，人的行為是受一種預(yù)期心理所支配的。期望理論所反映的 是，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)

44、而付出更大的努力；良好的績(jī)效評(píng)價(jià) 會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪和晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，因此，這個(gè)理論著眼于三種關(guān)系：（ 1）努力績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性；（ 2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。（3）獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。顯而易見，調(diào)動(dòng)人們積極性的任何方式，其作用的大小，取決于目標(biāo)效價(jià)（期望價(jià)）與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值二者的乘積。用公式表示就是：F=VX E其中F表示激勵(lì)力度，V表示目標(biāo)效價(jià)，也即目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的價(jià)值大小，E表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值即概率。當(dāng)個(gè)

45、人實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)的效價(jià)高，而且對(duì)實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的期望概率也高時(shí)，則其實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)目標(biāo) 的激勵(lì)力就大；只要影響激勵(lì)力的兩項(xiàng)因素即期望價(jià)和期望值中任何一項(xiàng)的值很低時(shí)，則其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 激勵(lì)力就不會(huì)大； 如果兩項(xiàng)因素中的一項(xiàng)的值為 0，則另一項(xiàng)因素的值無(wú)論怎樣大，也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)力。 可見，為使員工的激勵(lì)力高，就必須設(shè)法使其對(duì)目標(biāo)的效價(jià)和期望概率都高。2. 對(duì)管理工作的啟示設(shè)置目標(biāo)應(yīng)該符合一下各點(diǎn)：目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的；目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大讓人望洋興嘆，目標(biāo)太小激勵(lì)不夠；必須將組織目標(biāo)納入其中，使得成員只能在完成組織目標(biāo)后才達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)；設(shè)置目標(biāo)時(shí)最好讓大家參與討論。管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)

46、，還應(yīng)提供一定的保證目標(biāo)，也就是說(shuō)要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。六、案例分析：1. 這個(gè)案例已經(jīng)給定了范圍，這個(gè)失敗的主要原因（1）中式（ 2）缺乏創(chuàng)新，要樹立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的優(yōu)勢(shì)。（3）根據(jù)泰羅科學(xué)管理原理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就是使工人掌握 標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備材料。使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)還要配備第一流的工人，標(biāo)準(zhǔn)化才能 實(shí)現(xiàn)大批量，大批量才能實(shí)現(xiàn)低成本?？系禄鶆俪龅脑蚓驮谶@里。中式快餐的發(fā)展之路（1）實(shí)現(xiàn)原材料、制作、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，擴(kuò)大批量，降低成本實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)。（2）改善衛(wèi)生條件和就餐環(huán)境。 （ 3）不斷創(chuàng)新適應(yīng)不同消費(fèi)人群的不同需求。2. （1）雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格于1959 年提出來(lái)的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不