自考《最新管理學原理》復習資料

1、2015 年 10 月自考 00054 管理學原理復習資料教材購買：第一節(jié) 管理的概念一、什么是管理？指組織中的管理者，通過實施計劃組織、人員配備、領導、控制等職能來起協(xié) 調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)目標的過程。著名學者對管理的定義有：1、赫伯特-A 西蒙的“管理就是決策”。2、小詹姆斯-H 唐納德利的“由一個或更多人來協(xié)調他人的活動以便收到個人單獨所不能收到的效果而進行的行動?！?3、弗里門特 E 卡斯特的“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程?！?、托尼布洛格特的“管理就是籌劃、組織和控制一個或一組人的工作?！?、丹尼爾 A 雷恩德“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是

2、這樣的一種活動，它發(fā)揮某些職能以便有效地獲 取分配利用人的努力和物質資源來實現(xiàn)某個目標?！?、R- M霍德蓋茨的“管理就是通過其他人來完成工作?！?、斯蒂芬 P洛賓斯的“管理指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程?！?&恰羅德孔茨/海因茨韋里克的“管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里 高效地完成既定的目標的過程?！?、張尚仁的“管理指由專門機構和人員進行控制和組織的行為使之趨向預定目標的技術、科學活動?！?0、戴金珊的“管理是管理者為使客觀事物的存在和發(fā)展合符已定的目標的而采用相應的方式所進行的活動?！倍?、管理的基本特征 1 、管理是一種文化現(xiàn)象。2、管理的主體是管理者

3、。3、管理的任務、職能與層次。 4、管理的核心是處理好人際關系。管理或管理活動存在的必要條件：兩個人以上的活動和一致的目標。三、管理既是一門科學又是一門藝術 答：管理是一門科學在于它本身具備系統(tǒng)的知識，又有一套行之有效的管理方法，能通過對事物的觀察對事物的本質做出正確的判斷，并能反復地對這些本質的正確性進行驗證。管理又是一 門藝術。藝術是創(chuàng)造者對現(xiàn)實社會生活的觀察、體驗、分析、研究，完成藝術構思，按照審美規(guī) 則塑造藝術形象，其特征是塑造具體生動的形象來反映社會生活，通過美的感染力來影響人的思 想感情和社會生活。管理工作就是要利用系統(tǒng)化的知識，根據(jù)實際情況加以藝術般的運用，發(fā)揮 創(chuàng)造性，謀劃出一

4、種有目的解決方法來高效地實現(xiàn)目標。因此，管理又是一門藝術。第二節(jié) 管理的性質一、管理的二重性 管理的二重性是馬克思關于管理問題的基本觀點。管理是多人協(xié)作勞動。是有 效組織共同勞動所必須的具有同生產力社會化相聯(lián)系的自然屬性；又體現(xiàn)著生產資料所有者的意 志，同生產關系，社會制度相聯(lián)系的社會屬性。二、掌握管理兩重性，學習管理學和從事管理工作的意義1 、能認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。2、能注意學習引進國外對我們有益的管理理論，技術和方法。 3、能結合實際，隨機制宜地學習與運用管理理論，技術與方法。第三節(jié) 管理學研究的內容一、管理學及其特點 管理學

5、是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，其本原理和一般方法的 科學。具備以下幾個特點：一般型、多科性、歷史性、實踐性。二、 管理學研究內容與范圍1、按生產方式劃分：其研究內容可分三個方面、生產方面，研究合理配置資源促進生產要素充分發(fā)揮作用，根據(jù)組織目標謀求最佳經(jīng)濟和社會效益。、生產 關系方面，研究人之間關系，完善組織機構和各種管理問題，調動各方面的積極性，為實現(xiàn)組織 目標服務。上層建筑方面，研究組織內部各項制度與國家系列法律、法規(guī)等上層建筑保持一 致，以維持正常的生產關系，促進生產力發(fā)展。3、從管理者的2、從歷史的角度劃分：研究管理實踐、管理思想、管理理論的形成與演變過程。 基本職能或工作出發(fā)來系

6、統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。2、學三、為什么要學習、研究管理學 1 、管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。 習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。3、學習、研究管理學是未來的需要。應用：結合實際說明為什么要學習研究管理學？答：1、管理活動自古有之，自泰羅制后，人們已認識到管理在生產活動中所發(fā)揮的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促進現(xiàn)代社會文明 發(fā)展的三大支柱之一。建設有中國特色社會主義，以經(jīng)濟建設為中心，不斷解放和發(fā)展社會生產 力，保持國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，不斷提高人民生活水平。促進經(jīng)濟發(fā)展要有豐富的資源，但更 重要的是人的組織經(jīng)濟建設的管理能力，其本身原就是一種重要的資

7、源，研究與學習管理理論， 提高管理水平成為當務之急。 2、只有掌握扎實的理論與方法，才能很好地指導實踐，取得優(yōu)異成 效。完善社會主義市場經(jīng)濟，改變經(jīng)濟發(fā)展模式，我們需要更多更好的管理人才，培養(yǎng)高質量的 管理者原本就是一項建設。 3、世界經(jīng)濟一體化趨勢，社會化大生產日益復雜，國與國之間、企業(yè) 與企業(yè)之間的競爭日趨緊張。新技術、能源、材料要充分發(fā)揮它的作用，勢必需要一套更科學的 管理。我國的科學技術還很落后，管理更落后已成為制約經(jīng)濟發(fā)展的重要因素。而且，管理將在 當今、以后的社會中處于更加重要的地位。因此，我國管理人員應當不遺余力地學習，研究管理 學是眼下和未來的需要，學習研究管理學使每位管理人員

8、責無旁貸的責任。 第四節(jié) 學習和研究管理學的方法有 1、唯物辯證法。 2、系統(tǒng)方法 3 、理論聯(lián)系實際的方法。系統(tǒng)：只有相互作用和相互依賴的若干組成部分而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又 是他從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)的含義有二：一是指系統(tǒng)是一個實體，而是指系統(tǒng)是 一種方法或手段。系統(tǒng)的特征： 1、整體性。 2、目的性。 3、開放性。 4、交換性。 5、相互依存 性。 6、控制性。系統(tǒng)的觀點： 1、整體觀點。 2、開放性與封閉性。 3、封閉則消亡的觀點。 4、模 糊分界的觀點。 5、保持體內動態(tài)平衡的觀點。 6、信息反饋觀點。 7、分級觀點。 8、不斷分化和 完善的觀點。 9、

9、等級觀點。應用：如何在管理活動中運用學習研究管理學的一般方法？ 答：管理活動是人一種實踐活動，人 們用全面的、歷史地、發(fā)展的觀點去觀察和分析管理活動中的各種問題。首先，必須以馬克思主 義唯物辯證法作為總的方法論指導。辯證唯物主義認識論作為人們認識自然和社會發(fā)展的一般規(guī) 律，完全適應于人們對管理活動的認識。其次，我們要進行有效的管理活動，必須對影響管理過 程中的各種因素及其相互關系進行全面的分析研究，運用系統(tǒng)論的系統(tǒng)方法，一個系統(tǒng)相扣一個 系統(tǒng)，以期掌握管理活動的整過過程、規(guī)律、原理和方法，才能制定出方法可行、決策合理能解 決問題的方案，并且方案切實可行。最后，必須強調的是在管理活動中，一定杜絕

10、紙上談兵，必 須走理論和實際相結合的道路。管理活動是務實的人類活動，管理的理論來源于管理實踐，反過 來又指導實踐。在管理實踐中理論聯(lián)系實際，不斷的完善、修正、豐富管理學。通過上述方法， 有助于我們提高和運用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。這樣， 才有利于我們取得預期的滿意的結果。第二章 管理學的形成與發(fā)展第一節(jié) 管理學形成前管理思想與實踐一、管理學形成與發(fā)展的總結 管理學形成與發(fā)展大致可以分為六個階段：1、古典管理理論階段。 2、人際關系學說和行為科學理論。 3、管理理論叢林。 4、戰(zhàn)略管理。 5、全面質量管理。 6、 學習型組織管理。二、早期的管理實踐和管理思想 管

11、理實踐自古有之 （如：金字塔、巴比倫城、萬里長城，古羅馬 時期，最恰當?shù)陌逊謾嗪图瘷嘟Y合起來；羅馬天主教會解決大規(guī)模活動組織問題，按地域劃分基 層組織，采用高效率的職能分工；宋真宗時期的“一舉三得”方案。） ，形成了許多思想 （如：圣 經(jīng)中 出埃及記 中的有關記載；漢劉邦總結取得天下之原因言論。三、管理理論的萌芽 有： 1、關于企業(yè)所有權和管理權的關系問題。2、關于管理的職能。 3、關于管理人員所具備的品質。 4、關于專業(yè)化和勞動分工。 5、關于動作和公式研究。 6、關于生產自 動化和人類擺脫繁重的體力勞動。 7、關于工資和激勵。第二節(jié) 古典管理理論一、泰羅及其管理理論 管理學之父泰羅 （美國

12、人） ，主要著作有 計件工資制 、車間管理、科學管理原理。著名的實驗伯利恒工廠的“搬運生鐵和鐵鍬實驗”。科學管理3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使 4、實行有差別的計件工資。 5 工人和雇主都必須來一次心理革命。 變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。7、實行職能工長制。 其他代表人物 有：1、卡爾喬治巴恩 2、亨利甘特的要點： 1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率。 2為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”。6、把計劃職8、在管理控3 、捷爾布雷作業(yè)環(huán)境標準化。 能同質性職能分開， 制上實行例外原則。斯夫婦4、哈林頓愛默森。二、法約爾與管理過程理

13、論 法約爾的代表作有工業(yè)光理和一般管理，它是管理過程之 父。管理過程理論 它包含四個方面：1、企業(yè)職能不同于管理職能（企業(yè)職能有六個職能， 即：技術、商業(yè)、管理、財務、核算、安全，下屬人員必須具備；管理活動有五種職能，即：計 劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，上層人員必須具備。）2、管理教育的必要性和可能性。3、管理十四原則（即：分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、個人報 酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。）4、管理要素。三、馬克斯韋伯與理想行政組織體系、馬克斯韋伯是組織理論之父，主要著作社會和1、經(jīng)濟理論、理想行政組織的特點它依據(jù)理性一一

14、合法的權利作為理想組織體系的基礎。明確分工。 2、自上而下的等級系統(tǒng)。 3、對人員進行考評和教育，規(guī)范職業(yè)管理人員，制定遵守 規(guī)則和紀律。 4、處理好組織中人員之間的關系。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其 他組織。三種權利類型 即：理性合法的權力；傳統(tǒng)的權利；超凡的權了。四、古典管理理論的系統(tǒng)化其主要在管理原則和管理職能的系統(tǒng)化方面。第三節(jié) 人際關系學說和行為科學理論一、梅奧及霍桑實驗 梅奧等人在位于位于美國芝加哥的西方電氣公司霍桑工廠進行現(xiàn)場研 究試驗，這就是管理實上的著名的“霍桑實驗”，由此，創(chuàng)建了“人際關系學說”。二、霍桑實驗的結論有四點 1、職工是社會人。 2、企業(yè)中存在著“

15、非正式組織”。3、新型的領導能力在于提高職工的滿足度。4、存在著霍桑效應。三、有關行為科學的理論組織行為學研究的內容包括人際關系在內的狹義的行為科學。其范圍涉及三個層次，即：個體、團體和組織行為。第四節(jié) 管理理論叢林 一、管理過程學派 特點：管理是一個過程；其職能有五個；管理職能具 有普遍性；管理應具有靈活性。二、社會合作學派特點：人的相互關系是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。三、經(jīng)驗或案例學派特點：主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題。四、人際關系學派特點：管理是讓別人或同別人一起去把事情辦好，就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理為題。五、群體學派特點：

16、它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，著重研究各種群體的行為方式。六、社會技術系統(tǒng)學派特點：認為組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且人們也取決于人們工作所處 的技術環(huán)境。七、決策理論學派 特點：決策是管理人員的主要任務，應該集中研究決策問題， 管理又是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。八、溝通（信息） 中心學派 特點：主張把管理人員看成為信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。九、數(shù)學（管理科學）學派 特點：管理基本上是一種數(shù)學程序、概念、符號以及模型等的演算和推導。十、權變理 論學派 特點：在管理重要根據(jù)區(qū)企業(yè)所處的內外部條件 隨機應變。第五節(jié) 戰(zhàn)略

17、管理一、戰(zhàn)略管理提出的背景 任何企業(yè)都不能獨立存在，自我封閉的。企業(yè)管理工作實際上是在一 個開放系統(tǒng)中展開的。 20 世紀 50 年代以后世界經(jīng)濟與社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，對各國的 經(jīng)濟活動和企業(yè)經(jīng)營產生了難以估量的深遠影響。戰(zhàn)略管理指主要是外部環(huán)境發(fā)生根本性改變導致組織越來越重視戰(zhàn)略管理，由此形成了各種戰(zhàn)略管理的實踐和理論。3C環(huán)境Change變化是企 業(yè)為不劃部環(huán)境的主要特征之一。 Customer 顧客與生產經(jīng)銷方力量對比的逆轉是企業(yè)外部環(huán)境第 二個主要特征。 Competition 無所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個特征。二、戰(zhàn)略管理的特點 1 、系統(tǒng)性。 2、長遠與堿性。 3

18、、對外抗爭型。 4、靈活應變性。 第六節(jié) 全面質量管理一、全面質量管理的由來 起源于美國通用電氣公司由質量總經(jīng)理菲根堡姆提出的，發(fā)展推 廣和普及于日本。 全面質量管理是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織 所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 全面質量管理這種被稱作“大質量”觀為越來越多的人們所接受，而此前的質量認識陳之為“小 質量”觀。小質量觀與大質量觀在諸多問題上存在差異。全面質量管理的特點 1 、以顧客為關注點。 2、領導作用。 3、全員參加。 4、注重過程方法 5、管 理信息防法、持續(xù)改進。 7、基于事實的決策。 8、與供方互利的關系。第七節(jié)

19、學習型組織與卓越績效模式一、模式轉化與學習型組織 有六點特征 1、領導。 2、戰(zhàn)略。 3、扁平組織。 4、活性化。 5、 信息分享。 6、強勁企業(yè)文化。 學習型組織特點即：由領導遠見、全球戰(zhàn)略、組織結構扁平化、 信息在組織內分享、強勁的組織文化。二、卓越績效模式 七個類目 1、領導。 2、戰(zhàn)略計劃。 3、以顧客和市場為中心。 4、測量分析 和知識管理。 5、對人員配備的注重。 6、關注未來。 7、經(jīng)營結果。 卓越績效標準的核心價值觀 1、領導作用、以顧客為向導 3、有組織的和個人德學習、 4、尊重眾員工和合作伙伴 5、靈敏性、 關注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理 9、公共責任與義務 10、重在

20、結果和創(chuàng)造價值 11、系統(tǒng)觀 點。學習型組織模式與傳統(tǒng)管理模式相比較 前者具備全新的觀點、理論，充滿活力， 力量持續(xù)。第三章 管理環(huán)境、社會責任與管理道德第一節(jié) 管理環(huán)境一、一般環(huán)境 指對組織由間接影響的外部環(huán)境因素。包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會 文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境。二、具體環(huán)境 指對組織有直接影響的產業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。包括顧客、供應商、競爭者、 其它因素。三、組織與環(huán)境的關系 外部環(huán)境的種類 有 1、簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。 2、復雜和穩(wěn)定的環(huán) 境。 3、簡單和動態(tài)的環(huán)境。 4、復雜和動態(tài)的環(huán)境。第二節(jié) 社會責任與管理責任一、社會責任 社會責任指組織在遵守維護和改善社會秩序，保護增

21、加社會福利等方面所承 擔的職責和義務。 社會責任的實質內容 涉及許多方面如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、 報復環(huán)境、支持社會保障以及對古董、媒體、政府、消費者等利益負有責任等。它隨著時代的變 化，人們認識的發(fā)展而在不斷的變化著。放映了市場經(jīng)濟條件下社會組織結構利益關系高度的相 關化和一體化趨勢，組織應自覺地承當其應負的社會責任。二、管理道德 管理道德指在管理活動中規(guī)定管理行為是非準則。 影響管理道德的因素 有：管理者所處的道德階段的影響；個人特征；組織結構；組織文化以及道德問題的強化的強度 等影響。第四章 計劃工作概述 第一節(jié) 計劃工作的含義一、計劃工作含義：指根據(jù)組織內部的實際情況，權衡客

22、觀需要的主管可能，通過科學的預測， 提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。 5W1H: 指計劃工作預先決定做什么what ;討論為什么要做how。二、計劃工作的基本特征 1三、計劃工作的意義 1why;確定何時何事做 when;何地做where;何人做 who;如何做、目的性。 2、主導型。 3、普遍性。 、彌補不肯定性和變化帶來的問題。4、有利于控制。4、經(jīng)濟性。2、有利于管理人員把注意力集中于目標。 3、有利于更經(jīng)濟的進行管理。 第二節(jié) 計劃的種類與程序一、計劃的種類 按計劃的表現(xiàn)形式分類 為：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、預算。二、計劃工作的程序 包括估量機會、

23、制定目標、考慮計劃工作的前提、確定可供選擇的方 案、比較各種方案選擇方案、制定輔助計劃、通過預算使計劃數(shù)字化。 第三節(jié) 計劃工作原理一、限定因素原理指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標期限定性和決定性作用的因素，就越是能準確的，客觀的選擇可行的方案。二、許諾原理 指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需要時間 越長，因而，實現(xiàn)目標的可能性就越小。三、靈活性原理 指計劃工作體現(xiàn)的靈活性越大，則由未來意外事件引起的損失的危險性就 越小。四、改變航道原理指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期的檢查現(xiàn)狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。應用：

24、舉例說明計劃工作原理的應用 答： 計劃工作是一個指導性、科學性、預見性很強的 管理活動，也是一項復雜困難的任務，在實際工作中必須發(fā)揮計劃工作的職能，遵循其原理。例 如：某食用油公司，計劃從市場購進N 噸大豆以滿足生產所需。大豆的品種、質量、產地、單2、 目標之 多價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的因素。要全面了解和找 到所需目標期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非 轉基因品種的東北產大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產投入市場，投入產出就應 因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產投入市場的時間越長，則我們實

25、現(xiàn)目標 占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標能作為我們控制項目經(jīng)營活動 的計劃工作期限，從而確保計劃工作質量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國 內東北大豆當年因自然災害的影響而減產，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進河 南大豆產地的大豆作為替代品。為保證生產經(jīng)營如期進行，還需要管理者根據(jù)當時的實際情況對 這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規(guī)定大豆由火車運輸，而目前 沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預見性必要修改 運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執(zhí)行過程中具有應變能力，公司的產品就

26、能夠快速 前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。 第五章 目標與戰(zhàn)略 第一節(jié) 目標的含義 1 、含義：是根據(jù)組織的使命而提出的在一定時期內要達到的預期成果。 特點： SMART 目標一定要具體明確 specific; 可以度量 mwasurable; 可以實現(xiàn) achievable; 間互相關聯(lián) relevant; 時間限定 timebond 。 3、性質：具有突破性和控制性;縱向性;網(wǎng)絡化; 樣性；實踐性；可考核性。4、作用：、為管理工作指明方向；、激勵作；、凝聚作用；、時考核管理人員和員工績效的標準。 第二節(jié) 目標管理 1 、目標管理的由來 20 世紀 50 年代出現(xiàn)于美國。 2、目標管

27、理是讓組織的管理 人和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度。3、目標管理的基本過程、建設一套完整的目標體系；、組織實施；、檢查和評價。4、目標管理的特點 、目標管理是參與管理的一種形式。、強調“自我控制”。、促使下放權力。、注重成果第一的方針。5、目標管理的局限性、對目標管理的原理和方法宣傳不夠。沒有把指導方針想一定目標的各級管理人員講清楚。目標難以確定。目標一般是短期的。不靈活性危險。第三節(jié) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的重要性：由于外部環(huán)境的根本性變化，使得組織必須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。核心能力 指企業(yè)的競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。核心競爭力

28、的表現(xiàn)在 1、具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能。2、迅速把新產品投入市場的能力。3、更好的售后服務能力。 4、生產制造高質量產品的技能。5、開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力。6、對市場變化作出快速反應。 7、準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)。8、整合各種技術創(chuàng)新產品的技能。五種競爭能力的分析：指對企業(yè)間競爭；供應商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產品的開發(fā)；潛在新競爭 者的進入能力分析。價值鏈模型是波特提出的企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動和輔助活動，是 關于企業(yè)內部分析的一種方法。第四節(jié) 戰(zhàn)略設計與選擇一、戰(zhàn)略設計與展開 包括使命、目標、戰(zhàn)略、政策、項目、預算、程序、規(guī)則。使命是社會對該組織的基本要求，

29、各種有組織的集體活動，應當有一個使命，表明組織發(fā)展的目標和承當 的責任。 戰(zhàn)略是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī) 劃。 政策是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和文明規(guī)定。二、戰(zhàn)略選擇 包括各種總體戰(zhàn)略和三種競爭戰(zhàn)略。在競爭戰(zhàn)略方面，波特提出了三種競爭戰(zhàn) 略，即： 1、總成本領先，主導思想是以低成本取得行業(yè)中領先地位。2、差異化戰(zhàn)略，指使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，建立起差別競爭優(yōu)勢，形成行業(yè)堡壘，用差別化帶來的較高的邊際利潤補償 因追求差別化而增加的成本。3、集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。一體化戰(zhàn)略：建立企業(yè)供、產、銷為

30、一體的總體規(guī)模，以謀求對某一行業(yè)加強控制，增強競爭力 的戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產品的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略使企 業(yè)進入不同的行業(yè)領域，提供出更多的產品或服務，以謀求百川歸海獲取更多不同行業(yè)領域收益 的一種生產經(jīng)營戰(zhàn)略。其他總體戰(zhàn)略，包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經(jīng)營、清算、 收縮、剝離等，為企業(yè)謀求增加競爭力獲取更多權益的戰(zhàn)略。應用：分析組織戰(zhàn)略分析和設計的過程 答：戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的使命隊要采取的行動方 針和資源使用方向的總體謀劃。要明確重示戰(zhàn)略的重要性在于外部化境的根本變化，使得組織必 須注重戰(zhàn)略核戰(zhàn)略管理。他總是針對競爭對手的優(yōu)勢或劣勢以及正在和可能

31、采取的行動而制定， 即：制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略要有創(chuàng)新精神，依據(jù)一定的原則、程序等才能制定出一個滿意的戰(zhàn)略設 計方案制定戰(zhàn)略的核心要正確地提出問題和回應問題，必須對組織內外部環(huán)境進行全面系統(tǒng)的分 析。組織的外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產業(yè)環(huán)境分析，其主要的分析內容和方法有產業(yè)分 析，市場細分和競爭對手分析以及五種競爭力量分析模型。組織內部環(huán)境分析要以組織的能力來 定義組織，收集管理、營銷、財務、生產、研發(fā)等方面的材料，從中分析組織的優(yōu)勢和劣勢（如，價值鏈模型分析） ，結論出組織是否具備競爭對手無法迅速模仿的能力，它是關鍵的競爭優(yōu)勢。組 織戰(zhàn)略分析就是要理清組織內外部的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，回避

32、威脅克服劣勢，利用機會發(fā) 揮優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略設計是在戰(zhàn)略分析的基礎上進行的。首先要明確組織的使命，目標和戰(zhàn)略等 等，然后方能進行戰(zhàn)略選擇。選擇出某一種戰(zhàn)略 （各種總體戰(zhàn)略和三種競爭戰(zhàn)略） 以符合組織所需 的競爭對策，增加組織的競爭力，擺正組織在競爭中處于常勝將軍之地。第六章 預測與決策第一節(jié) 前提條件和預測一、計劃工作的前提條件與種類計劃工作的前提條件指計劃在實施過程中預期的內外部環(huán)境。其種類按范圍分有外部、內部前提。按表現(xiàn)方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和 可控。計劃工作的內外部前提條件是按照其工作所涉及的范圍所作的劃分。二、.預測的含義 預測是指對未來環(huán)境所做作出的估計。預測的作用

33、1、幫助我們認識和控制未來的不肯定性，是對未來的無知降到最低程度。2、使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致。 3、實現(xiàn)了解計劃實施后可能產生的結果。預測的步驟1 、提出課題和任務。2、調查收集和整理資料。 3、建立預測模型。 4、明確預測方法。 5、評定預測結果。 6、將將預測 結果交付決策。第二節(jié) 決策的含義 決策的概念 是為了達到一定的目標，從兩個以上的可行性方案中選擇一個 合理方案的分析判斷過程。決策的地位和作用1、決策是管理的基礎。 2、決策是各級、各類管理3、有者的首要工作。正確決策的過程 1 、有明確和具體的目標。 2、以了解和掌握信息為基礎。 兩個以上的備選方案

34、。 4、對控制方案進行綜合分析和評價。 5、追求的是最可能的優(yōu)化效應。應用：分析組織決策過程 答：組織為了達到一定的目標，會從兩個以上的可行方案中選擇一 個更合理的方案出來并加以實施。為此，在個方案定下來之前，要求組織應該有明確的決策目 標，也應根據(jù)可信的資料信息提供材料來制訂出可行的兩種以上的備選方案。然后，對各備選方 案進行卻實可行的可行性對比研究，確定每個方案的效果和可能帶的潛在問題，比較出各個方案 的可行性好歹優(yōu)劣，選定最可能具備有最優(yōu)化效應的方案。這些就是細化了的組織決策過程。 第三節(jié) 決策的類型一、例行問題和例外問題 例行問題是指那些重復出現(xiàn)，日常的管理問題。當此類問題發(fā)生 時，不

35、必決策而只要根據(jù)已有的制度和規(guī)則，按例行程序處理即可。例外問題指那些偶然發(fā)生、 新穎的、性質完全清楚，結構上不甚分明的，具有重大影響的問題。這些問題一旦發(fā)生，必須要 管理人員進行正確的決策。它們是兩種不同問題類型的決策，前者有制度、規(guī)則可循；后者可能 需要創(chuàng)新才能解決問題。二、決策的類型 按內容分類有程序化和非程序化決策；按評價準則分有最優(yōu)標準、滿意標 準和合理標準；按范圍分有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術決策；按依據(jù)分有經(jīng)驗和科學決策；按變量之間的關系分 有肯定性和風險性決策。 上層主管人員的決策越是傾向于非程序化、戰(zhàn)略的、非肯定的決策；下 層成主管人員的決策傾向于程序化、戰(zhàn)術的、經(jīng)驗的和肯定的決策。三、程序化

36、決策和非程序化決策 程序化決策指可以程序化呈現(xiàn)重復和例行的狀態(tài)，制定出一 套處理這些決策的固定程序。當其出現(xiàn)時，不需要再進行重復處理。非程序化決策指決策的新 穎、無結構，具有不尋常影響，過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題的處置。四、決策有效性標準 1 、最優(yōu)決策 在泰羅看來，任何一項管理工作都存在一種最佳的工 作方式，是一種例外問題的處置。 2、滿意決策 西蒙指出，對于使用“運籌學”方法來說，不需 要什么精確性，只要能夠給出一個近似的比不用數(shù)學而單靠常識是的處的那種結果要更好的結果 來。3、合理標準 哈羅德孔茨認為，必須力圖達到如無積極行動就不可能達到某些目標；必須 對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么

37、方針達到目標有清楚的了解；必須有情報資料的依據(jù)，并有能 力去分析和評價抉擇方案；必須有最好的辦法去解決問題的強烈愿望，選出能最滿意的達到目標 的方案?？隙Q策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的狀況明顯優(yōu)劣，可行或不可行一目了然的定奪決斷。非 肯定決策指決策者對方案所呈現(xiàn)出的各種因素還不能確定好壞，可以一邊作一邊改對方案予以的 決斷。風險型決策指決策者對方案中各種因素的總結所表現(xiàn)出的不好即壞的狀況做出意愿成功， 否則，實施不當就會出錯，對方案所進行決斷。最優(yōu)決策的條件1、問題清楚明確。 2、利潤最大化。 3、所有方案已知。 4、偏好清楚、意志、穩(wěn)定。 5、沒有成本時間約束。第四節(jié) 預測與決策方法預測的方法

38、有 1、外推法。 2 因果法。 3、直觀法。決策的方法有 1、主管決策。 2、計量決策。 計量決策方法指決策建立在數(shù)學工具基礎上的決策法，其核心是把決策的變量與變量，變量與目 標之間的關系用數(shù)學是表達出來，根據(jù)決策條件計算求得答案的方法。主管決策法指用心理學、 社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專門的知識和經(jīng)驗，根據(jù)掌 握的情況和資料提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法。德爾菲法指的由專家定奪的專家預測法，其要 點為、記名投遞征詢意見。 2、統(tǒng)計歸納。 3、溝通反饋意見。 4、多次反復。第七章 組織工作概述一、組織工作結構和組織工作 組織工作就是設計和維護一種有助于有效的集體

39、活動的組織結構 的過程。組織結構是組織中劃分組織和協(xié)調人們的活動和人物的一種正是框架。二、組織工作的內容 要明確目的對各種活動加以分類，便于崗位設計；考慮管理寬度，有利于組 織結構縱向劃分；要考慮到組織結構的橫向劃分；職權的配置。；從縱橫兩方面對組織結構進行 協(xié)調和整合；要考慮組織隨內外部環(huán)境變化，組織結構要進行適當?shù)恼{整。三、組織工作的特點 1 、組織工作是一個過程。 2、組織工作是動態(tài)的。 3、組織工作要充分考慮 非正式組織的影響。第二節(jié) 影響組織結構選擇的因素 有技術、外界環(huán)境、組織規(guī)模、組織的生命周期、組織的戰(zhàn)略 度是影響組織結構選擇的因素。3、管理寬度原理指組織中管4、責權一致原理指

40、在組織 5、權與分權相結合原理指對組 6、穩(wěn)定性與適第三節(jié) 組織工作原理 1 、目標統(tǒng)一原理指組織中每一個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織 目標，組織結構就越合理有效。 2、分工協(xié)作原理指組織結構越是能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的 各線人物和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構越是精干高效。 理者監(jiān)管其直接下屬的人數(shù)約適當，就越是能夠保證組織的有效運行。 總結構中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構越有效。、 織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就業(yè)有利于組織的有效運行。 應性相結合的原理指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就能保證組織的正常運 行。應用：舉例說明組織

41、工作原理的應用 答：組織工作的開展必須運用好組織工作原理，確保集 體合作的有效性。例如，某服裝廠為維護正常的生產經(jīng)營，其組織結構是這樣設置的：廠長7副 廠長（行政、生產、營銷） 7供銷、財務、生產、技術研發(fā)、人事、工會。廠長向全廠的人、財、 物承擔責任，按目標統(tǒng)一原理，把目標層層分解成份目標，落實到廠各部門直至個人來統(tǒng)一組織 各部門和個人的活動。各層之間按分工協(xié)作原理的要求，每一層次都有相應的責權，也有相應的 人與之相匹配。上層對下層管理應該管多少各部門比較合適也是根據(jù)管理寬度原理處理的。如， 行政副廠長就只管下層人事和工會兩個部門。根據(jù)責權一致原理，每個管理者都具有本部門崗位 相等的職務、職

42、責和職權。廠長是集權的主體，他把相應的具體適應各部門的職、權、責由各部 門依照既定的制度、規(guī)則歸該部門責任人行使。則行政副廠長管理行政這一攤子的事；生產副廠 長集中精力抓生產；營銷副廠長一門心思攻營銷。這樣，把總體權力集中于局部管理權力分散以 致恰到好處。環(huán)境的變化必定影響到組織的目標以及組織中人員的態(tài)度和士氣。因此，組織結構 應依據(jù)穩(wěn)定性與適應性相結合的原理，按實際條件進行調整，管理者必須在穩(wěn)定與變化之間尋找 平衡點。如，可以按生產經(jīng)營需要適應環(huán)境的變化把供銷可分解為供應和銷售兩個部門；也可以 把供應和銷售合二為一，一套班子兩撥人馬或一套班子一撥人馬供應銷售兼顧。由此可見，該服 裝廠的組織結

43、構和工作展開是有利于生產經(jīng)營的，有利于廠目標的實現(xiàn)。 第八章 組織結構設計與類型 第一節(jié) 職位設計 職位設計的含義 是指將若干 工作任務組合起來構成一項完整的職位。 專業(yè)化分工的優(yōu)點 有利于提高人員工作的熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利 于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以擴大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，其負面影 響是可導致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響總體的工作效率和工作 質量。為避免過度專業(yè)化分工職位設計的一些做法有職位擴大化；職位輪換；職位豐富和工作團隊。二、職位設計的要求 應著眼于顧客滿意；應當能夠激化出雇員高昂的奉獻精神并實現(xiàn)卓越的 組

44、織績效；應當能夠為雇員提供實現(xiàn)績效持續(xù)改進的機會；充分的酬薪；成長的機會；履行工作 的職權；足夠的培訓；工作環(huán)境中的安全感等。顧客滿意是實現(xiàn)顧客滿意的關鍵。第三節(jié) 縱向設計層次劃分一、組織結構的層次劃分 1 、層次產生的原因 是勞動生產力發(fā)展所導致的。 2、層次劃分的 多少，應根據(jù)組織的人物力量與組織規(guī)模的大小而定。3、確定層次應考慮的因素即：扁平結構與高聳結構。扁平結構的優(yōu)缺點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關系。信息縱向 流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，有 利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級之間協(xié)調較差，管

45、理寬度的加 大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結構的優(yōu)缺點：分工細致明確，上下級易于協(xié)調。 但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對下層管 理者的控制邊的困難，管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。6 個人之有 1、4、授權。 5、激3 它有很大的二、管理寬度的含義 是管理者有效的監(jiān)督，管理其直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素 管理者與其下屬雙方的能力。 2、面對問題的種類。 3、組織溝通的類型及方法。 化。 6、組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關系數(shù)漢密爾頓人為間；厄維克認為，理想的下屬人員是 4 名。管理寬度與上下級關系數(shù)不是一個

46、常數(shù)， 彈性。確定管理寬度的兩種方法1、格拉丘斯的上下級關系論。 2、變量依據(jù)法。第三節(jié) 橫向設計部門劃分一、部門的含義 指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。5、二、部門劃分的方法 1、按人數(shù)劃分，優(yōu)缺點：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業(yè)化 社會有被逐漸淘汰的趨勢。 2、按時間劃分，這種劃分有利于連續(xù)工作而工作日不能滿足工作需 要，但換班交接工作要做到恰到好處。 3、按職能劃分，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，但容易導致隧道視 野。 4、安產品劃分，有利于發(fā)揮專用設備效益，個人專業(yè)技能的發(fā)揮和部門內的協(xié)調。但要求更 多的人具有全面管理的能力，產品部門獨立性強整體性差，增加了主

47、管部門協(xié)調控制的困難。 按地區(qū)劃分，有利于改善地區(qū)的協(xié)調，有利于培養(yǎng)管理人才，取得地區(qū)經(jīng)濟效益。但需要全面人 才增多，主管部門控制困難，地區(qū)間往往不易協(xié)調。6、按服務對象劃分，可以獲得某一種群體所7、按設備劃分，能充分發(fā)揮設備帶來的利益，有利于提高服務質量和技能。但不利于綜合發(fā)展。 效率，更為方便。 8、按其他劃分。3、確保目標實現(xiàn)。 4、指派平衡。三、部門劃分的原則 1 、為求最少。 2、組織結構應具多樣性。 5、監(jiān)察部門分設。 第四節(jié) 組織結構的類型一、直線型組織結構特點： 1、組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權。2、組織中每個人只能向一位直接上級報告。 3、管轄者在其管轄的范圍內，

48、有絕對的職權。優(yōu)點：結構比較簡 單責權明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大時，業(yè)務復雜，所由管 轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協(xié)調差。二、直線參謀型組織結構 特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工。加 強專業(yè)管理，組織實行統(tǒng)一指揮。優(yōu)點：各級直線管理者有相應的職能機構和人員作為參謀，對 本部門進行有效的管理，適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，每個部門有直線人員統(tǒng)一指 揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制要求。缺點：下級部門的主動性和積 極性的發(fā)揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參

49、謀部門和直線指揮部 門容易產生矛盾，難以從內部培養(yǎng)出全面人才，整個組織系統(tǒng)適合性差，不能作出及時的反應。三、事業(yè)組織結構 特點：按產品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項產品或地區(qū) 的全部業(yè)務從產品設計到產品銷售權有時也不負責，實行獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層保持人 事、財務、價格、監(jiān)督大權，利用利潤率等指標隊時也不進行控制。四、矩陣結構組織的優(yōu)缺點 靈活，適應性強，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的組合起 來，加強各職能部門之間的協(xié)作；由于項目小組是臨時的，所以穩(wěn)定性較差。存在雙重領導，當 兩個意見不統(tǒng)一時，會使他們的工作無所適應。應用：分析組織（企業(yè)）的組織結構形式 答：本企業(yè)的組

50、織結構是這樣設置的。生產、研發(fā)向生產廠長負責；供銷、財務向營銷廠長負 責；人事、工會向行政廠長負責，三位副廠長向廠長負責。垂直管轄職權與責任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協(xié)調。從圖上看，在廠長的平行位置設有參謀，吸收專家參 加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廠長轉達到下層，在某些緊急情況下，參謀也可以履 行廠長的職權直接與下層溝通，以迅速作出關鍵性的決策，命令下層快速實施，贏得時間謀得生 機，獲取效益。但有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背?？梢钥隙?， 參謀的存在一則減輕了廠長的一些管理上的負擔，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了 決策科性格的權威

51、性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔負起廠長的職權責，維護企業(yè)的 正常生產經(jīng)營。第九章 組織中的職權配置 第一節(jié) 職權分類一、職權的類型 職權是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。直線職權是某項職 位或某部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令的權利。參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔 助性職權包括咨詢、建議等。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權 力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行事的。二、三種職權的關系 直線職權與參謀職權的關系，直線與參謀本質上是一種職權關系，應該注 意發(fā)揮參謀職權的作用，參謀為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。發(fā)揮參謀作用 時，

52、應注意獨立提出建議，直線主管不為參謀所左右。為什么要適當?shù)南拗坡毮苈殭?？職能職?的出現(xiàn)是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領導的問題，所以，有效的使用職能職權在于正 確的權衡這種得與失。一般的，限制職能職權的使用所得常常大于所失。限制職能職權的使用， 其一要限制職能職權的使用范圍；其二要限制級別。第二節(jié) 授權一、授權的含義 指上級委授給下屬一定的 權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈啵?行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者有報告與完成任務的責任。授權的 步驟第一步要將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。第二步將完成任務所必需 的職權授予下屬。第三步要使下

53、屬承擔起所接受的任務，成果要求和職權義務。二、組織中的職權分裂 當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能 實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。例如，聯(lián)合辦公來解決某些老大難問題。三、有效授權的要求 1 、要善于接受不同意見的態(tài)度。 2、要有放手的態(tài)度。 3、要允許別人犯錯 誤。 4、要善于信任下級。 5、要善于適度控制。第三節(jié) 集權與分權2、對2、上一、集權與分權的含義 集權指將權力集中到較高的管理層。分權表示職權分散到整個組織 中。 衡量與分權程度的標志 1、決策的數(shù)目。 2、決策的重要性及其影響。 3、決策審批手續(xù)的簡 繁。集權組織制的特點 1、經(jīng)營決策權大多

54、集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限。 下級控制太多。 3、統(tǒng)一經(jīng)營。 4、統(tǒng)一核算。分權制的特點 1、中下層有較多的決策權限。級控制少，往往以完成規(guī)定的目標為限。3、在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營。 4、實行獨立核算，有一定的財務支配權。二、影響集權與分權的因素 1 、決策的重要性。 2、高層領導對一致性的方針政策的偏好。3、組織規(guī)模。 4、組織的歷史。 5、最高主管的人生觀。 6、獲取管理人才的難易程度。 7、手段。 8、營 運的分散化。 9、組織的變動程度。 10、外界環(huán)境的影響。第四節(jié) 員工活性化一、活性化的含義 活性化是員工參與的一種高級形式，員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定 和采取行動的

55、知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有 著高度的責任感。二、管理者的作用 管理者在活性化中發(fā)揮這樣的作用，組織的管理當局必須明確組織的使命，愿 望和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同；管理當局還必須對組織加 以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業(yè)的資源，溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于共享思想和形成共同目標的環(huán)境并強化積 極的行為。三、實現(xiàn)員工活性化的 途徑 1 、營造促使活性化的文化。 2、組織職位的成功設計。 3、選拔適 合活性化文化的員工。 4、對員工進行不懈的培訓和教育。 5、

56、建立促進活性化的考核評價制度。 第五節(jié) 委員會管理一、委員會的利弊 優(yōu)點是 1、集思廣益。 2、協(xié)調作用。 3、防止職權過于集中 4、下級參與 管理。 5、加強溝通。 6、代表集團利益。 7、有利于管理者的成長。缺點是 1、耗費時間和成本 高。 2、妥協(xié)與猶豫不決。 3、職責分離。 4、以個人或少數(shù)人占支配地位。二、委員會管理與個人管理效果的比較 個人管理的優(yōu)缺點往往是委員會管理的缺優(yōu)點。經(jīng)美國 管理協(xié)會的調查比較表明，只有在處理涉及權限爭論時才顯示采用委員會管理的效果好，其他則 表明個人管理效果好。但目前的趨勢是組織的最高層領導層逐漸改變過去個人管理的作法而實行 委員會管理。三、董事會 董事

57、會的職能 1 、受托管理。 2、決策企業(yè)的目標。 3、挑選總經(jīng)理。 4、核實計劃與 檢查成果。 5、批準核算。 6、維持公司長期穩(wěn)定。 7、決定利潤分配。 8、通過有間接的咨詢來檢 查計劃與經(jīng)營情況。1、風四、有效的利用委員會 應該重視 1、權限與范圍。 2、規(guī)模的確定。 3、選擇委員。 4、以體的選 擇。 5、主席的選擇。 6、決議案的審核。 第十章 組織變革 第一節(jié) 組織變革的含義 組織變革的動因、認識和領域 組織變革指組織面對外環(huán)境和內部條件的變化而進行的改革和適 應的過程。組織變革的動因是由于外部環(huán)境和內部條件發(fā)生了變化。對變革的兩種不同認識 平浪靜觀。 2、急流險灘觀。組織變革的領域

58、有三：結構、技術和人員。1、二、應對變革中的抵制和阻力 組織變革總會受到人們的抵制和反對，就其原因有三： 對來不確定性的恐懼。 2、對于可能失去個人利益的恐懼。 3、不認為變革符合組織的最佳利益。 對此，管理者可以通過使有關的人們充分的參與變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少 變革的阻力，促進改革。三、領導者在變革中的作用 領導者在變革中的作用無疑是自管重要的，重大項目的大變革沒有 人領導和推動，這種情況可以說是絕無僅有。不過，發(fā)揮領導作用的方式覺有許多種。四、營造促進變革的文化 應該注意的有：首先，是需要花時間的，其次，變革必須齊頭并進， 綜合進行。在此，要使人們認識到并體會到變革的收獲。 應用：舉例說明組織變革的重