戴爾供應(yīng)鏈管理

1、DELLDELL公司介紹公司介紹l 致力于傾聽(tīng)顧客需求，提供客戶所信賴(lài)和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式，戴爾在全球的產(chǎn)品銷(xiāo)量高于任何一家計(jì)算機(jī)廠商，并因此在財(cái)富500強(qiáng)中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷(xiāo)售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗(yàn)。l 戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。l 1996年，戴爾的銷(xiāo)售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金

2、，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第一。l在中國(guó)，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國(guó)后，戴爾一直保持高速增長(zhǎng)，短短七年后在中國(guó)市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾總裁凱文羅林斯（Kevin Rollins）2005年11月在北京表示“戴爾在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展非常好”，戴爾在中國(guó)的出貨量在本財(cái)季將近增長(zhǎng)了50，在戴爾全球業(yè)務(wù)中位居前列。戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。l戴爾在Gartner 2011年度25家最佳供應(yīng)鏈企業(yè)中名列第二l戴爾的電子商務(wù)模式在Gitrenz 2010年度直銷(xiāo)制造商排名中名列第一l戴爾領(lǐng)先的電子商務(wù)模式已成為全球很多著名商學(xué)院的研究范例 無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

3、還是戴爾自己都把取得的成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。DELLDELL面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型供應(yīng)商生產(chǎn)部原材料庫(kù)制造商采購(gòu)部生產(chǎn)部零部件庫(kù)存客戶電子商務(wù)平臺(tái)CRM采購(gòu)部裝配部配送部物流信息流需求需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)原料原料生產(chǎn)生產(chǎn)原料供應(yīng)原料供應(yīng)原料生產(chǎn)原料生產(chǎn)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)產(chǎn)品配送產(chǎn)品配送信息反饋信息反饋信息采集信息采集訂單分解訂單分解采購(gòu)采購(gòu)需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)采購(gòu)采購(gòu)提出定制提出定制戴爾電腦生產(chǎn)商運(yùn)作方式 采用推拉供應(yīng)鏈模式 總體預(yù)測(cè)、模塊化制作、延遲裝配策略原材料供應(yīng)商根據(jù)需求和裝配線能力生產(chǎn)零件庫(kù)存根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)最終用戶推動(dòng)客戶需求

4、牽引（拉動(dòng)）生產(chǎn)裝配制造中心 配送中心商店生產(chǎn)裝配沒(méi)有成品庫(kù)存DELL供應(yīng)鏈的特點(diǎn) 最有特色的“直接模式” 虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷” 良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏” 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品和服務(wù)定位于特定的客戶群體 以信息代替存貨直接模式l 直銷(xiāo)(Direct BusinessModel)在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置,然后公司“按單生產(chǎn)”。這是DELL公司供應(yīng)鏈管理最有特色的特點(diǎn),實(shí)質(zhì)上就是基于客戶需求的渠道扁平化。 戴爾直銷(xiāo)模式與其他公司分銷(xiāo)模式對(duì)比戴爾直銷(xiāo)模式與其他公司分

5、銷(xiāo)模式對(duì)比市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求制造制造渠道渠道用戶用戶客戶訂單經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)商總代理成品庫(kù)存電腦制造廠商零部件庫(kù)存上游供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)客戶上游供應(yīng)商客戶戴爾公司直接模式l 按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷(xiāo)模式的公司。直接模式l 雖然大多數(shù)人把DE

6、LL公司的直接模式簡(jiǎn)單地理解成“直銷(xiāo)”,但實(shí)際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷(xiāo),其真正的優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特之處在于整個(gè)管理上的先進(jìn),而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的渠道流程優(yōu)化。“虛擬整合”了供應(yīng)商和顧客,使得企業(yè)的效率大大高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這才是DELL公司真正的制勝之道。虛擬整合經(jīng)營(yíng)思想 專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性價(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合具性價(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合。 意思就是供應(yīng)意思就是供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于商

7、從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車(chē)間戴爾的一個(gè)車(chē)間，供應(yīng)，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么最后戴爾組裝好性價(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。的。 李元均李元均說(shuō)：如果說(shuō)：如果能夠從市場(chǎng)上買(mǎi)到具有最佳性能夠從市場(chǎng)上買(mǎi)到具有最佳性價(jià)比的東西戴爾就不自己做，戴爾只做市場(chǎng)不價(jià)比的東西戴爾就不自己做，戴爾只做市場(chǎng)不能提供的產(chǎn)品。能提供的產(chǎn)品。虛擬整合良性循環(huán) DELL公司被具體化為“與客戶結(jié)盟”的戰(zhàn)略,DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給,始終保持與客戶的實(shí)時(shí)互動(dòng),及時(shí)得到第一手的客戶

8、反饋和需求,然后根據(jù)客戶需求接受定單,再進(jìn)行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程?；ダ糙A 戴爾有一整套十分完整和嚴(yán)格的供應(yīng)商遴選和認(rèn)證制度。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等多個(gè)方面具有綜合優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定。只有滿足上述條件戴爾才能在生產(chǎn)中獲得穩(wěn)定的保質(zhì)保量的材料來(lái)源，并快速反應(yīng)客戶的訂單需求。 不僅在供應(yīng)商的選擇上戴爾有嚴(yán)格的要求，對(duì)于供應(yīng)商的選址戴爾亦有其特別的規(guī)定。 戴爾在全球有六座工廠，其中包括馬來(lái)西亞的檳城和中國(guó)的廈門(mén)。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是

9、它們必須在戴爾工廠旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈中剔除。 戴爾本身的零件庫(kù)存不到2小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)。和戴爾做生意的供應(yīng)商等于是在幫戴爾管理它的庫(kù)存，他們就像戴爾公司中一個(gè)個(gè)部門(mén)一樣，以非內(nèi)部構(gòu)成的方式緊密?chē)@在戴爾公司周?chē)?人們常說(shuō)戴爾公司沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，但其實(shí)戴爾的這些供應(yīng)商們就是戴爾的倉(cāng)庫(kù)。他們一方面分擔(dān)著戴爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進(jìn)入預(yù)生產(chǎn)階段?？梢哉f(shuō)給戴爾做供應(yīng)商是非常辛苦的，如果達(dá)不到要求隨時(shí)都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應(yīng)商們?cè)敢馀c其合作，因?yàn)榇鳡柨梢岳米陨砥放苾?yōu)勢(shì)給他們帶來(lái)充足的訂單和有效

10、的預(yù)測(cè)保證。 據(jù)此，戴爾與供應(yīng)商的合作達(dá)到了理想的雙贏狀態(tài)。產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化 戴爾公司根據(jù)為物流設(shè)計(jì)的生產(chǎn)理念，采用標(biāo)準(zhǔn)化和客制化生產(chǎn)的模式，所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。產(chǎn)品和服務(wù)定位于特定的客戶群體 在直銷(xiāo)模式下，客戶通過(guò)網(wǎng)頁(yè)、熱線電話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。這就決定了戴爾公司產(chǎn)品和服務(wù)定位于一個(gè)特殊的群體，即已經(jīng)具備足夠計(jì)算機(jī)知識(shí)、更加重視產(chǎn)品的性能價(jià)格比的用戶。以信息代替存貨DELL公司通過(guò)供應(yīng)鏈流程的簡(jiǎn)化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高,加強(qiáng)庫(kù)存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強(qiáng),達(dá)到了“以信息代替存貨

11、”的目標(biāo)。目前DELL公司與全球170多個(gè)國(guó)家5萬(wàn)多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系,并掌握它們的庫(kù)存和生產(chǎn)信息,保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存周期大都還徘徊在3040天時(shí),就將自己的庫(kù)存周期降至45天,極大地降低了庫(kù)存和物料成本。DELL在銷(xiāo)售和采購(gòu)環(huán)節(jié)的零庫(kù)存,效益顯而易見(jiàn)。DELL供應(yīng)鏈管理的弊端 戴爾在中國(guó)的關(guān)鍵問(wèn)題是文化問(wèn)題。中國(guó)和美國(guó)的商業(yè)環(huán)境不一樣，直銷(xiāo)是需要利用免費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施的。對(duì)于信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化管理的制度和設(shè)施，戴爾只是充分的加以利用，并沒(méi)有投資。由于顯而易見(jiàn)的原因得罪了渠道商，各方當(dāng)然團(tuán)結(jié)起來(lái)成為戴爾的對(duì)

12、立面。在中國(guó)，上述基礎(chǔ)設(shè)施還不夠完備，所以戴爾的商業(yè)模式目前還不會(huì)有很好的表現(xiàn)，比如二線城市以下的市場(chǎng)就會(huì)很困難。DELL供應(yīng)鏈管理的弊端 “戴爾”追求標(biāo)準(zhǔn)化，滿足最大多數(shù)人的最常用的需求，以致采購(gòu)成本過(guò)低，難免出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。雖然大多是些小毛病，靠“戴爾”的售后服務(wù)可以彌補(bǔ)和解決，但畢竟影響了客戶體驗(yàn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。DELL供應(yīng)鏈管理的弊端 采用按訂單裝配（ATO）的生產(chǎn)模式，這雖能保證標(biāo)準(zhǔn)化的零部件得以大規(guī)模生產(chǎn)，在顧客需求越來(lái)越強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的環(huán)境下，顧客也許不滿足于自己只能選擇不同規(guī)格的零部件來(lái)實(shí)現(xiàn)定制，而是要求產(chǎn)品從外觀到功能全方位的定制。解決方案成立解決方案部門(mén),對(duì)一些渠道提供支持,使他

13、們發(fā)揮資金平臺(tái)的作用,同時(shí)又能幫助戴爾公司拓展最終用戶 戴爾適應(yīng)家庭消費(fèi)者市場(chǎng)的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,一些針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)和改動(dòng)也已展開(kāi)。D直銷(xiāo)網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動(dòng)化,從而不需要人為干預(yù)就可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應(yīng)為打入電話的不同地方消費(fèi)者提供同一方言類(lèi)的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語(yǔ)和廣東的消費(fèi)者交流。而為了適應(yīng)個(gè)人消費(fèi)者白天上班家中無(wú)人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時(shí)間將電腦運(yùn)到客戶家中。 有效的進(jìn)行企業(yè)資源的規(guī)劃并進(jìn)行相關(guān)資金的配置，不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和提供更加的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以更加牢固自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，繼續(xù)充當(dāng)全球工廠行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角