扁平化組織設(shè)計(jì)與管理講義

1、扁平化組織設(shè)計(jì)與管理扁平化組織設(shè)計(jì)與管理 劉松博士劉松博士長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院 確保組織未來(lái)成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。 GE總裁杰克. 韋爾奇組織不良最常見(jiàn)的、最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 彼得.德魯克引論引論一、組織設(shè)計(jì)的基本理論一、組織設(shè)計(jì)的基本理論1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性 1、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo) 2、為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價(jià)值、為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價(jià)值 3、適應(yīng)時(shí)

2、代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)、適應(yīng)時(shí)代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn) 全球競(jìng)爭(zhēng)的擔(dān)憂全球競(jìng)爭(zhēng)的擔(dān)憂 多樣的價(jià)值觀多樣的價(jià)值觀 倫理與社會(huì)責(zé)任倫理與社會(huì)責(zé)任我們的組織組織環(huán)境發(fā)生發(fā)哪些變化？我們的組織組織環(huán)境發(fā)生發(fā)哪些變化？我們已經(jīng)遇到了哪些挑戰(zhàn)？我們已經(jīng)遇到了哪些挑戰(zhàn)？制度人制度人企業(yè)公企業(yè)公民民2、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革 大 提高效率， 小公司思維 繼續(xù)成熟 衰 退規(guī)模 危機(jī)：需要恢 復(fù)活力 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)：需要處理 官僚習(xí)氣 危機(jī)：需要授權(quán) 小 代表控制 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段 3、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化 關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)因素關(guān)聯(lián)因素

3、 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 新形態(tài)新形態(tài)環(huán)境環(huán)境 穩(wěn)定穩(wěn)定 混亂混亂資本形式資本形式 貨幣、建筑、機(jī)器貨幣、建筑、機(jī)器 信息信息技術(shù)技術(shù) 例行性例行性 非例行性非例行性規(guī)模規(guī)模 大大 小到中小到中目標(biāo)目標(biāo) 成長(zhǎng)、效率性成長(zhǎng)、效率性 學(xué)習(xí)、有效性學(xué)習(xí)、有效性文化文化 雇員接受命令雇員接受命令 授權(quán)雇員授權(quán)雇員4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 發(fā)展方向發(fā)展方向結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 剛性、集權(quán)、邊界清楚剛性、集權(quán)、邊界清楚 彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 獨(dú)裁獨(dú)裁 服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)溝通溝通 正式、書(shū)面正式、書(shū)面 非正式、口頭非正式、口頭控制控制

4、 官僚制官僚制 分權(quán)化、自我控制分權(quán)化、自我控制計(jì)劃與決策計(jì)劃與決策 管理人員管理人員 每個(gè)人每個(gè)人指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 家長(zhǎng)制家長(zhǎng)制 人人平等人人平等二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平化設(shè)計(jì)化設(shè)計(jì)1、職能式組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢(shì)1、有利于在職能部門(mén)內(nèi)部、有利于在職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、有利于培養(yǎng)深層次的知、有利于培養(yǎng)深層次的知識(shí)和技能識(shí)和技能3、有利于更好的完成職能、有利于更好的完成職能目標(biāo)目標(biāo)4、適用于擁有單一或少量、適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織產(chǎn)品的組織劣勢(shì)劣勢(shì)1、對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)慢、對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)慢 2、使決策層的負(fù)擔(dān)過(guò)重、使決策層的負(fù)擔(dān)過(guò)重3、增

5、加管理的、增加管理的層次層次4、缺乏創(chuàng)新性、缺乏創(chuàng)新性5、限制、限制組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略的發(fā)展的發(fā)展6、信息傳遞過(guò)程中的失真、信息傳遞過(guò)程中的失真2、以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)例：海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢(shì)1、對(duì)不穩(wěn)定的環(huán)境反映較快、對(duì)不穩(wěn)定的環(huán)境反映較快2、有利于提高顧客的滿意度、有利于提高顧客的滿意度3、職能部門(mén)之間能有效的合、職能部門(mén)之間能有效的合作作4、有利于分散決策、有利于分散決策5、適用于擁有多個(gè)產(chǎn)品的大、適用于擁有多個(gè)產(chǎn)品的大型組織型組織劣勢(shì)劣勢(shì)1、減少職能部門(mén)的規(guī)模、減少職能部門(mén)的規(guī)模效應(yīng)效應(yīng) 2、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)作、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)作3、不利于能力與技術(shù)的、不利于能力與技術(shù)的深度專業(yè)化深度

6、專業(yè)化4、產(chǎn)品線間的集成與標(biāo)、產(chǎn)品線間的集成與標(biāo)準(zhǔn)化困難準(zhǔn)化困難3、扁平化組織通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和裁減人員，將原有的縱向?qū)蛹?jí)聯(lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系。 傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中中層管理人員的主要作用是什么，變革后如何安排？ （一）扁平化組織的特征圍繞核心流程構(gòu)建削減中層管理人員顧客需求驅(qū)動(dòng)采用現(xiàn)代通訊技術(shù)采用目標(biāo)管理方式幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。 彼得彼得. . 德魯克德魯克（二）Ford汽車客戶服務(wù)部的水平式扁平結(jié)構(gòu)（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu)（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu) CEO產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)

7、理 設(shè)計(jì)副總裁設(shè)計(jì)副總裁 生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁 市場(chǎng)副總裁市場(chǎng)副總裁 財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管 采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu)例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu) （四）（四）優(yōu)勢(shì)1、通過(guò)協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)、通過(guò)協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性雜性及不確定性2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享彈性共享3、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會(huì)提供機(jī)會(huì)4、應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的、應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織中等組織劣勢(shì)劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)致員工受雙重領(lǐng)導(dǎo) 2、要求員工有良好人際、要求員工有良好人際關(guān)系關(guān)

8、系3、經(jīng)常性的會(huì)議和解決、經(jīng)常性的會(huì)議和解決沖突沖突4、要維持部門(mén)與產(chǎn)品經(jīng)、要維持部門(mén)與產(chǎn)品經(jīng)理間的權(quán)力平衡理間的權(quán)力平衡4、扁平化組織的構(gòu)建策略、扁平化組織的構(gòu)建策略1 1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（時(shí)機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)）、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（時(shí)機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)）2 2、評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的、評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題問(wèn)題 （組織失效組織失效）3 3、分析組織主要的、分析組織主要的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程4 4、可保留支持性職能部門(mén)的高級(jí)管理者、可保留支持性職能部門(mén)的高級(jí)管理者5 5、以客戶為導(dǎo)向，建立橫向流程間的聯(lián)系、以客戶為導(dǎo)向，建立橫向流程間的聯(lián)系6 6、對(duì)主要流程授權(quán)，建立自我管理型團(tuán)隊(duì)（

9、有、對(duì)主要流程授權(quán)，建立自我管理型團(tuán)隊(duì)（有控制控制的分權(quán)）的分權(quán)）7 7、推動(dòng)企業(yè)、推動(dòng)企業(yè)信息信息化進(jìn)程化進(jìn)程8 8、建議采用、建議采用漸進(jìn)性漸進(jìn)性的調(diào)整（戰(zhàn)略性、革命性及試驗(yàn)性）的調(diào)整（戰(zhàn)略性、革命性及試驗(yàn)性）海爾的市場(chǎng)鏈目標(biāo)：顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。 5、組織結(jié)構(gòu)扁平化與學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)是扁平化組織的核心 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備獨(dú)立工作的基本資源和能力。 團(tuán)隊(duì)成員需要更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)（思考和溝通） 團(tuán)隊(duì)需要建立特殊的企業(yè)文化（合作、民主、自由、寬容 ） 團(tuán)隊(duì)需要好的領(lǐng)導(dǎo) 警惕警惕：組織扁平化的困境?。航M織扁平化的困境！6、扁平化組織的負(fù)面影響 1、確定核心流程非常困難 2、可能影響

10、底層員工的上進(jìn)心 3、需要對(duì)員工進(jìn)行更多的培訓(xùn) 4、對(duì)管理技術(shù)過(guò)于依賴 5、可能遇到管理層的阻礙 6、需要改變企業(yè)文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、薪酬體系三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例分析分析GE公司的扁平化管理 美國(guó)的通用電氣公司原來(lái)從董事長(zhǎng)到工人，有24個(gè)管理層級(jí)，經(jīng)壓縮后現(xiàn)在只有6層，原有的60個(gè)部門(mén)也減為12個(gè)，管理人員從2100人減為1000人。無(wú)邊界行動(dòng) 健康的小公司天然就是無(wú)邊界的。 一個(gè)無(wú)邊界的組織中，思想、信息可以自由流動(dòng)。 變化：多工位流水線變成了單工位的整體裝配；工位標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式變成極為多變的生產(chǎn)方式；枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn)變成有一定興趣的生產(chǎn)。 將大公司的雄

11、厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性和激情較好地結(jié)合起來(lái)。 零管理層 零管理層并不是說(shuō)沒(méi)有管理層，更不是說(shuō)沒(méi)有管理。 每一個(gè)員工都不再是職能的領(lǐng)導(dǎo)，而是直接面對(duì)市場(chǎng)的員工 。 公司的所有員工在工作時(shí)，都處于一種平面相交的環(huán)境中。 GE的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有一個(gè)廠長(zhǎng)和全廠職工兩個(gè)階層。 GE的的3S理念理念 速度 簡(jiǎn)單化 減少管理層次 改革規(guī)劃體制 整合各個(gè)事業(yè)部 自信 掐著他們的脖子，你是無(wú)法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開(kāi)他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。 杰克.韋爾奇總結(jié)：供水企業(yè)可能面對(duì)的問(wèn)題 1、忽略提高服務(wù)的前提是否對(duì)水質(zhì)、停水、信息公布、出現(xiàn)問(wèn)題后首先聯(lián)系的對(duì)象、水價(jià)、公眾的敏感程度、用戶滿意度等進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查？ 2、可能存在的問(wèn)題地方政府監(jiān)管不足終端服務(wù)意識(shí)不到位水價(jià)定價(jià)機(jī)制仍不完善供水質(zhì)量問(wèn)題公眾交流與信息公開(kāi)制度不完善公眾享受服務(wù)意識(shí)薄弱忽略未來(lái)分質(zhì)供水的潛在市場(chǎng)?？蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，水質(zhì)保證為基礎(chǔ)，客戶需求為導(dǎo)向，水質(zhì)保證為基礎(chǔ)，服務(wù)周到為核心，管理高效為支撐服務(wù)周到為核心，管理高效為支撐END！如何建立高效團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)文化培