醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理概述

1、 0 1 依照醫(yī)院價值鏈體系，設(shè)計(jì)醫(yī)院的理想組織結(jié)構(gòu)，并明確各模塊的依照醫(yī)院價值鏈體系，設(shè)計(jì)醫(yī)院的理想組織結(jié)構(gòu)，并明確各模塊的功能定位功能定位科研/醫(yī)術(shù)突破采購醫(yī)療服務(wù)醫(yī)技檢查/診斷大夫選擇治療方案住院護(hù)理市場營銷醫(yī)療后服務(wù)戰(zhàn)略/規(guī)劃/企業(yè)文化醫(yī)院信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)/審計(jì)管理質(zhì)量管理決策層決策層體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展方向性/資源配置支持管理層支持管理層提供支撐服務(wù)和管理（效率性/費(fèi)用控制/風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量控制）經(jīng)營層經(jīng)營層持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性/收入增長/成本控制）主要價值活動主要支持活動主要支持活動行政后勤管理主要決策活動 2 理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖院長醫(yī)療部財(cái)務(wù)部人力資源部客戶服務(wù)部采

2、購供應(yīng)部院辦/黨辦后勤服務(wù)中心分管院長市場營銷部黨群工作部科教信息部科研規(guī)劃/監(jiān)督教學(xué)重點(diǎn)學(xué)科管理信息規(guī)劃/支持藥品/設(shè)備采購倉儲/物流提供醫(yī)院主要服務(wù)產(chǎn)品醫(yī)術(shù)的社會傳播醫(yī)療前/后服務(wù)支持與管理經(jīng)營層支持管理層注：本組織結(jié)構(gòu)圖主要是根據(jù)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的趨勢以及醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃對整體架構(gòu)和主要業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)各分管院長根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行職責(zé)劃分醫(yī)技科室護(hù)理部臨床科室其他科室 3 理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖說明理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖說明院長醫(yī)療部財(cái)務(wù)部人力資源部客戶服務(wù)部采購供應(yīng)部院辦/黨辦后勤保障部分管院長市場營銷部黨群工作部科教信息部醫(yī)技科室護(hù)理部臨床科室 醫(yī)療臨床科室部分采用“普通科室中心制”，臨床普

3、通科室定位于單一疾病的治療，中心整合了相關(guān)的科室，定位為復(fù)雜重癥疾病的治療，其特征為多并發(fā)癥、多治療手段、或者需要多學(xué)科支持； 這種“普通科室中心制”的優(yōu)勢：體現(xiàn)患者為中心的系統(tǒng)服務(wù)模式，有利于優(yōu)化診療方案，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于資源充分利用，突出治療優(yōu)勢有利于重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè)說明說明臨床普通科室腦科中心XX中心腫瘤中心其他科室 4 醫(yī)療質(zhì)量的提高是醫(yī)院欲達(dá)成的長期目標(biāo)，我們認(rèn)為，應(yīng)整合醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量的提高是醫(yī)院欲達(dá)成的長期目標(biāo)，我們認(rèn)為，應(yīng)整合醫(yī)療質(zhì)量管理職能到統(tǒng)一的部門以提供更強(qiáng)的組織保障療質(zhì)量管理職能到統(tǒng)一的部門以提供更強(qiáng)的組織保障現(xiàn)在醫(yī)療質(zhì)量的管理被割裂成了三塊：病房醫(yī)療質(zhì)量、門診醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)

4、理質(zhì)量，不利于整體醫(yī)療質(zhì)量的管理護(hù)理與醫(yī)療尚有一定專業(yè)性區(qū)隔，而門診辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)容的醫(yī)療質(zhì)量管理與醫(yī)療部的職責(zé)性質(zhì)是一致的醫(yī)療質(zhì)量管理目前情況分析醫(yī)療質(zhì)量管理目前情況分析我們可以從強(qiáng)化職能、職責(zé)明確和健全機(jī)制方面給予考慮。將門診辦公室與醫(yī)療部合并，賦予醫(yī)療部更大的質(zhì)量管理的權(quán)力，同時也做為醫(yī)療質(zhì)量管理的部門，承擔(dān)更大的責(zé)任組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 5 從組織定位上來講，因應(yīng)組織的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)療科室當(dāng)前需要在從組織定位上來講，因應(yīng)組織的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)療科室當(dāng)前需要在保持收入繼續(xù)穩(wěn)定增長的同時，逐漸體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型保持收入繼續(xù)穩(wěn)定增長的同時，逐漸體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型醫(yī)院的戰(zhàn)略醫(yī)院的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略

5、舉措：戰(zhàn)略舉措：“規(guī)模促發(fā)展、管理促效益、人規(guī)模促發(fā)展、管理促效益、人才促?？?、文化促品牌、公益促和諧才促?？?、文化促品牌、公益促和諧”要求各醫(yī)要求各醫(yī)療科室除了將持續(xù)提升收入做為科室業(yè)務(wù)經(jīng)營重療科室除了將持續(xù)提升收入做為科室業(yè)務(wù)經(jīng)營重心以外，要將各科室在醫(yī)院發(fā)展中整體醫(yī)療定位心以外，要將各科室在醫(yī)院發(fā)展中整體醫(yī)療定位和學(xué)科的提升作為工作上的重點(diǎn)；和學(xué)科的提升作為工作上的重點(diǎn)；提供醫(yī)療服務(wù)提供醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入各醫(yī)療科室各醫(yī)療科室目前定位目前定位提供醫(yī)療服務(wù)提供醫(yī)療服務(wù)注重學(xué)科建設(shè)和長期發(fā)展注重學(xué)科建設(shè)和長期發(fā)展未來醫(yī)療未來醫(yī)療科室定位科室定位組織過渡組織過渡 定位轉(zhuǎn)型：從組織上

6、，就是要逐步實(shí)現(xiàn)臨定位轉(zhuǎn)型：從組織上，就是要逐步實(shí)現(xiàn)臨床科室由負(fù)責(zé)單一的科室經(jīng)營（收入和醫(yī)療指床科室由負(fù)責(zé)單一的科室經(jīng)營（收入和醫(yī)療指標(biāo)）到負(fù)責(zé)科室全面發(fā)展過渡，最終實(shí)現(xiàn)科室標(biāo)）到負(fù)責(zé)科室全面發(fā)展過渡，最終實(shí)現(xiàn)科室發(fā)展對整體戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。發(fā)展對整體戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。 6 現(xiàn)分散在各臨床科室的檢驗(yàn)設(shè)備，應(yīng)根據(jù)實(shí)情和相應(yīng)規(guī)則，明確現(xiàn)分散在各臨床科室的檢驗(yàn)設(shè)備，應(yīng)根據(jù)實(shí)情和相應(yīng)規(guī)則，明確設(shè)備、儀器的操作者和檢驗(yàn)權(quán)限，進(jìn)而理順檢驗(yàn)管理設(shè)備、儀器的操作者和檢驗(yàn)權(quán)限，進(jìn)而理順檢驗(yàn)管理檢驗(yàn)技能要求是否高？設(shè)備由檢驗(yàn)科人員操作使用是否頻繁？是否共享？是否共享？設(shè)備價值是否高？是否專業(yè)檢驗(yàn)需求？設(shè)備放入檢驗(yàn)科是

7、否專業(yè)檢驗(yàn)需求？設(shè)備放入檢驗(yàn)科設(shè)備保留臨床設(shè)備放入檢驗(yàn)科設(shè)備保留臨床不需要的設(shè)備變賣處置是否是是是是是否否否否否設(shè)備可以放在臨床檢驗(yàn)設(shè)備管理梳理示意圖檢驗(yàn)設(shè)備管理梳理示意圖設(shè)備放入檢驗(yàn)科臨床單獨(dú)購置或分區(qū)使用是否設(shè)備歸屬管理需要考慮的五大要素設(shè)備歸屬管理需要考慮的五大要素n 設(shè)備操作和檢驗(yàn)技能要求n 設(shè)備使用頻率n 設(shè)備在全院的共享性n 設(shè)備價值n 檢驗(yàn)設(shè)備使用角色 7 理想藥劑科運(yùn)營模式及分析理想藥劑科運(yùn)營模式及分析中藥西藥一級庫房收費(fèi)處藥房窗口設(shè)計(jì)為單一大窗口，窗口前的發(fā)藥員負(fù)責(zé)審核患者的交費(fèi)單據(jù)，將配好的藥發(fā)送給患者1患者交費(fèi)完畢后，信息系統(tǒng)將發(fā)藥信息傳遞至各藥房2各藥房配藥員在收到財(cái)務(wù)

8、發(fā)出的配藥信息后，進(jìn)行配藥，并送至藥房窗口前的發(fā)藥員34藥房庫存納入信息系統(tǒng)，并設(shè)定各類藥品的最低庫存，一級庫房根據(jù)信息系統(tǒng)庫存情況及時給藥房配藥n 理想模式的前提條件： 中藥、西藥房要滿足圖示的地理位置要求 庫房、藥房、財(cái)務(wù)形成交費(fèi)一體的信息化系統(tǒng)n 實(shí)施的優(yōu)勢： 患者領(lǐng)藥只需在一個窗口領(lǐng)到不同的藥，如中、西藥，提高患者領(lǐng)藥效率； 第一時間獲得配藥信息，提高發(fā)藥的效率； 取消原有二級庫，降低庫存，節(jié)約空間。配送配藥配藥分析說明分析說明窗口信息流物流 8 基于現(xiàn)狀藥劑科運(yùn)營模式和組織建議基于現(xiàn)狀藥劑科運(yùn)營模式和組織建議n 庫房管理 成立采購中心，將一級庫房劃入采購中心管理； 取消所有藥房的二級

9、庫，取消病房藥房，將擺藥中心放入一級庫房； 取消核算會計(jì)，將其轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)部。n 藥房管理模式 取消各藥房內(nèi)分獨(dú)立小組配藥的模式，采取理想藥房管理模式由配藥員和發(fā)藥員完成患者藥品領(lǐng)用服務(wù)； 藥房可采取分級管理，對于藥價昂貴的藥品數(shù)量可進(jìn)行每班清盤； 由于中藥、西藥的地理位置已固定，患者領(lǐng)取中、西藥還需要到兩個窗口。n 制劑科 制劑科定位于生產(chǎn)單元 將其采購職能取消，相應(yīng)采購納入采購中心； 取消核算會計(jì)，相應(yīng)職能轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)；藥劑科藥房臨床藥史制劑科配藥員發(fā)藥員分管院長藥事管理委員會建議說明建議說明 9 醫(yī)療系統(tǒng)的外包演化發(fā)展醫(yī)療系統(tǒng)的外包演化發(fā)展到目前為止，美國大部分的醫(yī)院采用某種型式的外包服務(wù)，有的

10、醫(yī)院甚至除了護(hù)理部門之外，其他到目前為止，美國大部分的醫(yī)院采用某種型式的外包服務(wù)，有的醫(yī)院甚至除了護(hù)理部門之外，其他服務(wù)都全面采用外包服務(wù)，同時，在我國臺灣醫(yī)院外包業(yè)務(wù)也在不斷發(fā)展，醫(yī)院不斷將自身的非核服務(wù)都全面采用外包服務(wù)，同時，在我國臺灣醫(yī)院外包業(yè)務(wù)也在不斷發(fā)展，醫(yī)院不斷將自身的非核心業(yè)務(wù)外包出去；從發(fā)展趨勢看，醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的外包和進(jìn)行外包醫(yī)院的數(shù)量都是增加的趨勢，并心業(yè)務(wù)外包出去；從發(fā)展趨勢看，醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的外包和進(jìn)行外包醫(yī)院的數(shù)量都是增加的趨勢，并呈逐年上升的態(tài)勢。國外醫(yī)院系統(tǒng)外包的主要內(nèi)在原因在于：降低成本、擴(kuò)增新服務(wù)項(xiàng)目、專著改呈逐年上升的態(tài)勢。國外醫(yī)院系統(tǒng)外包的主要內(nèi)在原因在于：

11、降低成本、擴(kuò)增新服務(wù)項(xiàng)目、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補(bǔ)院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設(shè)備投資成本、解決人員流動率及招聘困難，提高善核心業(yè)務(wù)績效、彌補(bǔ)院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設(shè)備投資成本、解決人員流動率及招聘困難，提高醫(yī)院形象及增加獲利率等。醫(yī)院形象及增加獲利率等。19681968年醫(yī)院外包年醫(yī)院外包首次出現(xiàn)，而后首次出現(xiàn)，而后外包業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)外包業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，外包市場不展，外包市場不斷擴(kuò)大斷擴(kuò)大到上世紀(jì)到上世紀(jì)9090年代，醫(yī)年代，醫(yī)院外包領(lǐng)域不斷擴(kuò)大院外包領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，已經(jīng)包括電腦維護(hù)，已經(jīng)包括電腦維護(hù)、廢棄物處理、洗縫、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護(hù)等、清潔、儀器維護(hù)等多個方面多個方面 10 在我國，

12、醫(yī)療外包（專業(yè)化）的趨勢之一就是醫(yī)院后勤社會化在我國，醫(yī)療外包（專業(yè)化）的趨勢之一就是醫(yī)院后勤社會化n面臨不斷增強(qiáng)的市場化競爭，醫(yī)院必須卸下包袱，快速發(fā)展，而目前醫(yī)院后勤普遍存在著老員工多、效率低、人際關(guān)系復(fù)雜的問題必將阻礙醫(yī)院的發(fā)展n后勤是醫(yī)院非核心業(yè)務(wù)，未來醫(yī)院競爭必將導(dǎo)致競爭焦點(diǎn)聚焦于醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域診治護(hù)理，從國外發(fā)展的情況看，將后勤服務(wù)系統(tǒng)外包已經(jīng)成必然的選擇n我國醫(yī)療體制正處于改革過程中，而將作為醫(yī)院非核心領(lǐng)域的后勤服務(wù)職能進(jìn)行社會化可以成為改變傳統(tǒng)觀念、加強(qiáng)醫(yī)院管理的突破口，成為整個醫(yī)療體制改革的一個突破口；n在我國，醫(yī)院的功能和定位不斷引發(fā)相關(guān)的談?wù)?，籠統(tǒng)分析包含兩個方面：n

13、一、在整個醫(yī)療體制中，市級的公立“三級甲等”醫(yī)院在整個“診斷、檢查、治療、護(hù)理”的醫(yī)療鏈條中承擔(dān)什么樣的功能定位，如何使之清晰化、專業(yè)化；n二、在我國，現(xiàn)社中的醫(yī)院承擔(dān)的過多社會職能，在實(shí)際中如何順利剝離社會職責(zé)；n醫(yī)院后勤社會化是指醫(yī)療衛(wèi)生單位的后勤服務(wù)，突破自我配套的封閉模式，引進(jìn)競爭機(jī)制，把內(nèi)部后勤與社會上的服務(wù)行業(yè)融為一體，為醫(yī)療和醫(yī)院職工生活提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的生活服務(wù)，從而最大限度地發(fā)揮后勤人、財(cái)、物的綜合效益。 11 醫(yī)院的后勤服務(wù)工作包含了多個方面的內(nèi)容，醫(yī)院應(yīng)按照與核心醫(yī)院的后勤服務(wù)工作包含了多個方面的內(nèi)容，醫(yī)院應(yīng)按照與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系密切外包管理復(fù)雜程度，確定外包的范圍和著

14、眼點(diǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)系密切外包管理復(fù)雜程度，確定外包的范圍和著眼點(diǎn)水、暖、電的水、暖、電的供應(yīng)維護(hù)供應(yīng)維護(hù)宿舍、房屋管宿舍、房屋管理理衛(wèi)生保潔與環(huán)衛(wèi)生保潔與環(huán)境美化境美化醫(yī)療器械消毒醫(yī)療器械消毒處理處理被服洗滌與供被服洗滌與供應(yīng)應(yīng)車輛服務(wù)與管車輛服務(wù)與管理理餐飲供應(yīng)服務(wù)餐飲供應(yīng)服務(wù)外包供應(yīng)復(fù)雜程度外包供應(yīng)復(fù)雜程度與與醫(yī)醫(yī)院院診診療療關(guān)關(guān)系系的的密密切切程程度度高低簡單復(fù)雜有選擇外包有選擇外包嚴(yán)格控制外包過程，控制服務(wù)質(zhì)量暫不外包暫不外包加強(qiáng)內(nèi)部管理，從而控制后勤服務(wù)結(jié)果簡單而不密切業(yè)務(wù)簡單而不密切業(yè)務(wù)直接充分利用市場，進(jìn)行外包，控制價格有選擇外包有選擇外包通過外包選擇，取得外包的最佳性價比內(nèi)部業(yè)務(wù)密內(nèi)

15、部業(yè)務(wù)密切程度切程度-與內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系密切程度是指后勤服務(wù)對醫(yī)院醫(yī)療的影響程度，可以從后勤服務(wù)本身的專業(yè)性、可靠性要求、重要性等多個方面判斷；-與核心醫(yī)療服務(wù)關(guān)系密切的后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，應(yīng)慎重選擇外包決策；外包供應(yīng)外包供應(yīng)-外包供應(yīng)管理復(fù)雜程度是指外部環(huán)境中所能夠提供的醫(yī)療后勤服務(wù)的難度，可從外部市場提供服務(wù)的可獲得性、管理難度、可控制性等多個方面判斷；-外包供應(yīng)的復(fù)雜程度衡量了業(yè)務(wù)外包面臨的外部環(huán)境，醫(yī)院對供應(yīng)復(fù)雜性較高的后勤業(yè)務(wù)服務(wù)應(yīng)有足夠的控制能力； 12 在實(shí)際中，后勤系統(tǒng)的運(yùn)營需要考慮多個方面的問題在實(shí)際中，后勤系統(tǒng)的運(yùn)營需要考慮多個方面的問題醫(yī)院后勤社會化的目標(biāo)醫(yī)院后勤社會化的目標(biāo)醫(yī)院后

16、勤社會化的難點(diǎn)醫(yī)院后勤社會化的難點(diǎn)n醫(yī)院的后勤服務(wù)的社會化進(jìn)程不僅取決于醫(yī)院內(nèi)部的改革進(jìn)程，而且取決于當(dāng)?shù)氐谌a(chǎn)業(yè)中物業(yè)服務(wù)、相關(guān)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等外界社會因素；n醫(yī)院的后勤服務(wù)系統(tǒng)普遍停留于傳統(tǒng)的院內(nèi)行政服務(wù)部門，市場化適應(yīng)能力較差，自身的造血機(jī)能不足；n目前，醫(yī)院后勤系統(tǒng)普遍具有“養(yǎng)人”的功能，因此接受了相當(dāng)部分的身體欠佳、缺少技能、不適于在后勤工作的職工，從而造成后勤系統(tǒng)運(yùn)行成本較高，難以適應(yīng)后勤系統(tǒng)獨(dú)立后的市場化運(yùn)作；n實(shí)現(xiàn)醫(yī)院提供醫(yī)療功能與承擔(dān)的社會職能相分離，實(shí)現(xiàn)自身定位功能的清晰化；n傳統(tǒng)上，醫(yī)院后勤服務(wù)屬于醫(yī)院系統(tǒng)的組成部分，如何將醫(yī)院的后勤服務(wù)需求明晰化，并形成對外承諾，將

17、原有的內(nèi)部關(guān)系轉(zhuǎn)化為外部市場定價，從而控制后勤成本，提高后勤服務(wù)效率；n通過改革，使后勤服務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)化、后勤服務(wù)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、后勤服務(wù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商品化、后勤服務(wù)產(chǎn)品交換實(shí)現(xiàn)市場化，逐步成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并為醫(yī)院的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn) 13 目前，某醫(yī)院的后勤服務(wù)工作現(xiàn)狀目前，某醫(yī)院的后勤服務(wù)工作現(xiàn)狀工作細(xì)致劃分，多部門共工作細(xì)致劃分，多部門共同承擔(dān)同承擔(dān)目前，某醫(yī)院涉足后勤服目前，某醫(yī)院涉足后勤服務(wù)業(yè)務(wù)的職能科室務(wù)業(yè)務(wù)的職能科室醫(yī)技部門醫(yī)技部門醫(yī)療部門醫(yī)療部門服務(wù)與被服務(wù)部門間為多對服務(wù)與被服務(wù)部門間為多對多關(guān)系，服務(wù)多關(guān)系，服務(wù)被服務(wù)關(guān)被服務(wù)關(guān)

18、系復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一調(diào)度；系復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一調(diào)度；某醫(yī)院共有某醫(yī)院共有6 6個部門參與提個部門參與提供后勤服務(wù)，供后勤服務(wù)，6 6個部門對醫(yī)個部門對醫(yī)療的整體后勤服務(wù)工作內(nèi)療的整體后勤服務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行非常細(xì)致的劃分以容進(jìn)行非常細(xì)致的劃分以明確各自的職責(zé)；明確各自的職責(zé)；病房管理科總務(wù)科機(jī)電科房管科基建科 醫(yī)療科室1 醫(yī)療科室2xxxxx 醫(yī)療科室3 醫(yī)技科室1 醫(yī)技科室2n 某醫(yī)院的后勤服務(wù)業(yè)務(wù)被6個部門承擔(dān)，分為16個班組。其中，存在的問題可以被分為幾個主要的方面：n一、人員臃腫；n二、后勤服務(wù)系統(tǒng)涉及多個部門、多個班組，部門繁多、工作分工過細(xì)，缺乏統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部的服務(wù)響應(yīng)關(guān)系復(fù)雜化，管理難度增加

19、；n三、后勤系統(tǒng)整體運(yùn)行效率低下，部門繁多，造成部門間人員不能合理調(diào)配，運(yùn)行成本的高企。 保衛(wèi)科 14 某醫(yī)院應(yīng)建立相應(yīng)的后勤服務(wù)平臺，通過后勤服務(wù)平臺整合內(nèi)部某醫(yī)院應(yīng)建立相應(yīng)的后勤服務(wù)平臺，通過后勤服務(wù)平臺整合內(nèi)部外部資源，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療、醫(yī)技部門的高質(zhì)量服務(wù)外部資源，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療、醫(yī)技部門的高質(zhì)量服務(wù)n某醫(yī)院統(tǒng)一通過后勤保障部提供后勤服務(wù)，對后勤保障部提出后勤服務(wù)的要求，并通過后勤保障部核算相應(yīng)的成本，控制后勤服務(wù)支出；n后勤保障部通過內(nèi)部機(jī)構(gòu)的調(diào)整外部資源整合，為醫(yī)院的醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理部門提供高質(zhì)量的后勤服務(wù)；后勤后勤服務(wù)服務(wù)平臺平臺（后（后勤保勤保障部障部）n水 、 暖 、電維修n安全保衛(wèi)n

20、被 服 洗 滌供應(yīng)n衛(wèi)生保潔n車 輛 服 務(wù)與管理n醫(yī) 療 器 械設(shè)備消毒內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤服務(wù)小組服務(wù)小組外部后勤外部后勤服務(wù)公司服務(wù)公司nn 15 后勤改革需要明確后勤保障部的定位、作用范圍職責(zé)后勤改革需要明確后勤保障部的定位、作用范圍職責(zé)n定位：明確后勤保障部在某醫(yī)院整體系統(tǒng)中的定位；n作用：根據(jù)后勤保障部的定位，確定后勤保障部在醫(yī)療系統(tǒng)運(yùn)營中的作用，確定后勤保障部相關(guān)聯(lián)的范圍；n職責(zé)：梳理后勤保障部的職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)確定后勤保障部對上、對橫向業(yè)務(wù)部門的責(zé)任接口關(guān)系，據(jù)此規(guī)劃部門工作崗位、內(nèi)部流程等；方案一：方案一：方案二：方案二：n 后勤保障部作為成本費(fèi)用中心：n后勤保障部作為醫(yī)院的一

21、個內(nèi)部部門，服從醫(yī)院整體的行政管理，與業(yè)務(wù)部門為內(nèi)部的職能服務(wù)關(guān)系；n后勤保障部作為后勤調(diào)度中心，對內(nèi)部后勤服務(wù)進(jìn)行總體指揮調(diào)度安排，對各項(xiàng)后勤服務(wù)實(shí)施成本核算，承擔(dān)相應(yīng)的成本費(fèi)用；n后勤保障部代表醫(yī)院對部分后勤服務(wù)進(jìn)行外包，代表醫(yī)院選擇后勤服務(wù)的承包方，實(shí)施對外包方的控制，控制整體后勤服務(wù)的質(zhì)量。n 后勤保障部作為利潤中心，：n后勤保障部作為準(zhǔn)獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，與醫(yī)院不僅是隸屬關(guān)系，而且包含契約交易關(guān)系；n后勤保障部作為醫(yī)院的后勤服務(wù)承擔(dān)方，具備相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)力，獲取收入，自主決策人員的調(diào)配工作的組織安排，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤；n后勤保障部按照自身能力需要，自行對后勤服務(wù)的外包與否進(jìn)行決策，按

22、照對醫(yī)院的總體服務(wù)承諾，進(jìn)行對承包方的控制。 16 經(jīng)比較，中聯(lián)信建議某醫(yī)院的后勤服務(wù)部門作為成本中心進(jìn)行組經(jīng)比較，中聯(lián)信建議某醫(yī)院的后勤服務(wù)部門作為成本中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)織設(shè)計(jì)后勤保障部長后勤班組長后勤服務(wù)小組1后勤服務(wù)小組1 后勤服務(wù)小組2后勤服務(wù)小組3后勤班組長后勤調(diào)度x名后勤服務(wù)小組2負(fù)責(zé)后勤全面工作，對后勤負(fù)責(zé)后勤全面工作，對后勤工作全面統(tǒng)籌安排工作全面統(tǒng)籌安排負(fù)責(zé)后勤調(diào)度負(fù)責(zé)后勤調(diào)度，接聽后勤服，接聽后勤服務(wù)熱線電話，務(wù)熱線電話，調(diào)度后勤工作調(diào)度后勤工作小組，監(jiān)督后小組，監(jiān)督后勤工作質(zhì)量，勤工作質(zhì)量，接受后勤服務(wù)接受后勤服務(wù)投訴；投訴；后勤服務(wù)的后勤服務(wù)的外包公司外包公司當(dāng)部分后勤服

23、務(wù)當(dāng)部分后勤服務(wù)工作外包，外包工作外包，外包公司應(yīng)接受后勤公司應(yīng)接受后勤部門統(tǒng)一調(diào)度，部門統(tǒng)一調(diào)度，提供相應(yīng)服務(wù)，提供相應(yīng)服務(wù)，外包公司按照事外包公司按照事先簽訂的協(xié)議收先簽訂的協(xié)議收取費(fèi)用；取費(fèi)用；指揮調(diào)度關(guān)系指揮調(diào)度關(guān)系指揮調(diào)指揮調(diào)度關(guān)系度關(guān)系現(xiàn)有的后勤部門進(jìn)行充分整合，服務(wù)班組統(tǒng)一并入后勤?，F(xiàn)有的后勤部門進(jìn)行充分整合，服務(wù)班組統(tǒng)一并入后勤保障部，接受后勤保障部后勤調(diào)度的統(tǒng)一調(diào)度、安排，在規(guī)障部，接受后勤保障部后勤調(diào)度的統(tǒng)一調(diào)度、安排，在規(guī)定時間地點(diǎn)完成既定的后勤服務(wù)；定時間地點(diǎn)完成既定的后勤服務(wù)； 17 規(guī)范的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以準(zhǔn)確、及時、全面的核算體系為基礎(chǔ)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以準(zhǔn)確、及時、全面

24、的核算體系為基礎(chǔ)控制效果內(nèi)內(nèi) 部部 控控 制制 體體 系系（授權(quán)與監(jiān)控）（授權(quán)與監(jiān)控）會會 計(jì)計(jì) 核核 算算 體體 系系目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)授權(quán)內(nèi)審內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評價考評調(diào)控計(jì)劃業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程資金資金管理管理資產(chǎn)價值變化變動及效用分析成本成本管理管理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理 18 某醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的未來完善方向某醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的未來完善方向某醫(yī)院的財(cái)務(wù)完善應(yīng)主要著眼于某醫(yī)院的財(cái)務(wù)完善應(yīng)主要著眼于“核算核算”、“預(yù)算預(yù)算”、“財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析”等幾個方面等幾個方面-完善會計(jì)核算體系；n建立對應(yīng)付、應(yīng)收、庫存的動態(tài)及時更

25、新；n完善成本核算，控制總費(fèi)用-建立全面預(yù)算體系；n建立全面核算體系的基礎(chǔ)上，建立預(yù)算管理體系；通過預(yù)算建立財(cái)務(wù)上的從戰(zhàn)略到績效考核的資源支持體系；-加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析；n強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析職能，通過財(cái)務(wù)分析，準(zhǔn)確掌握整體經(jīng)營信息；n通過財(cái)務(wù)分析，逐步建立財(cái)務(wù)部門的理財(cái)、稅務(wù)等多個方面職能；-加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)n加強(qiáng)財(cái)務(wù)對于采購、庫存等的監(jiān)控職能，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度；n實(shí)現(xiàn)“資金流”與“物流”的統(tǒng)一，建立“實(shí)物帳”與“資金帳”的動態(tài)關(guān)聯(lián)，從而及時通過財(cái)務(wù)掌握全院資產(chǎn)的動態(tài)變化 19 某醫(yī)院財(cái)務(wù)職能的相關(guān)部門應(yīng)進(jìn)行合并某醫(yī)院財(cái)務(wù)職能的相關(guān)部門應(yīng)進(jìn)行合并物價科物價科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科-承擔(dān)醫(yī)院收費(fèi)項(xiàng)目的審核、上報(bào)

26、；-醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)藥、服務(wù)費(fèi)用定價的監(jiān)督控制；核算辦公室核算辦公室-承擔(dān)醫(yī)院內(nèi)部科室的經(jīng)濟(jì)核算；-計(jì)算各科室的成本、費(fèi)用相應(yīng)獎金提成；-承擔(dān)各類特殊緊貼、獎金的核算；-負(fù)責(zé)全院的各類財(cái)務(wù)制度編制、執(zhí)行修訂；-負(fù)責(zé)全院的現(xiàn)金收支、帳務(wù)處理、各類財(cái)務(wù)報(bào)表編制分析工作；-承擔(dān)全院院級的預(yù)算制定、執(zhí)行決算工作；-承擔(dān)全院各類資產(chǎn)管理；-.相關(guān)部門相關(guān)部門、職能進(jìn)、職能進(jìn)行合并行合并-科室經(jīng)濟(jì)效益核算的職能并入財(cái)務(wù)部門，規(guī)范的成本核算體系，建立全面的經(jīng)濟(jì)核算制；-醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目的定價、審核、監(jiān)督職能也并入財(cái)務(wù)部門，便于財(cái)務(wù)部門從總體上掌握和控制各類服務(wù)價格的制定，便于醫(yī)院更全面從財(cái)務(wù)角度為各類醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行

27、可行性分析論證；-完善會計(jì)核算職能，細(xì)化核算，建立對于應(yīng)收、應(yīng)付的監(jiān)督控制；在完善會計(jì)核算的同時，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析管理職能，提高醫(yī)院資產(chǎn)的運(yùn)營、使用效率，降低財(cái)務(wù)成本、擴(kuò)大籌資規(guī)模，從而整體上提高醫(yī)院效率；-完善財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對下的監(jiān)控管理力度。審計(jì)科審計(jì)科-開展基建項(xiàng)目的審計(jì)工作，監(jiān)督項(xiàng)目整體的進(jìn)度和投資狀況； 20 目前，某醫(yī)院的采購參與部門繁多、采購流程斷裂目前，某醫(yī)院的采購參與部門繁多、采購流程斷裂采購職能采購職能內(nèi)部需求提出 需求確定（需求什么、時間、價格）供應(yīng)商選擇和尋價 招標(biāo)、開標(biāo)訂單確定付款跟單貨物驗(yàn)收、入庫采購需求部門提出采購需求部門提出招標(biāo)辦負(fù)招標(biāo)辦負(fù)責(zé)招標(biāo)責(zé)招

28、標(biāo)采購需求部門負(fù)責(zé)簽單、收貨采購需求部門負(fù)責(zé)簽單、收貨招標(biāo)辦、招標(biāo)辦、審計(jì)部門審計(jì)部門參與監(jiān)督參與監(jiān)督-采購計(jì)劃/實(shí)施部門繁多，沒有部門對于采購的最終結(jié)果（采購價格、采購質(zhì)量、采購數(shù)量等）最終負(fù)責(zé)，對于采購的監(jiān)控流于形式，采購成本難以控制；-從整體采購流程來看，采購過程中主要責(zé)任部門發(fā)生變化，導(dǎo)致采購流程的斷裂，從而使整個采購職能缺乏主體負(fù)責(zé)部門，從全局整體對采購過程進(jìn)行管理；-采購過程缺乏專業(yè)化的管理（如合同、供應(yīng)商等），以供應(yīng)商管理為例，缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理平臺，導(dǎo)致不能有效利用供應(yīng)商資源，不能有效掌控供應(yīng)商的運(yùn)用。 21 未來，某醫(yī)院的采購職能將從流程、職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行整未來，某醫(yī)

29、院的采購職能將從流程、職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行整合合職責(zé)整合職責(zé)整合組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)整合流程整合流程整合n建立統(tǒng)一、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化采購流程框架，針對物資種類的不同特點(diǎn)，確定不同物資的采購流程n招標(biāo)辦劃歸采購供應(yīng)中心，招投標(biāo)委員會、藥事委員會掛靠采購供應(yīng)中心；n藥品倉庫、衛(wèi)生耗材、醫(yī)療器械、后勤物資倉庫并入采購供應(yīng)中心，實(shí)現(xiàn)對各類物資的整體管理n建立統(tǒng)一的采購供應(yīng)中心，設(shè)備科的采購職能統(tǒng)一劃歸采購供應(yīng)中心，采購供應(yīng)中心負(fù)責(zé)藥品、衛(wèi)生耗材、醫(yī)療器械、后勤物資等的采購； 22 某醫(yī)院的采購活動將統(tǒng)一集中于一個部門，采用集中采購的方式某醫(yī)院的采購活動將統(tǒng)一集中于一個部門，采用集中采購的方式需求部門需求

30、部門采購需求提出采購需求提出物資需求物資需求得到滿足得到滿足采購需求提出采購需求提出招投標(biāo)、商務(wù)招投標(biāo)、商務(wù)談判談判物資驗(yàn)收入庫物資驗(yàn)收入庫應(yīng)付帳款支付應(yīng)付帳款支付整體采購過程整體采購過程n專業(yè)的人員做專業(yè)的事，提高將分散、有限的采購人力集中起來，形成專業(yè)職能，形成合力，共同面對市場，從而提高了效率；n將人民醫(yī)院的采購資金集中使用，充分利用規(guī)模優(yōu)勢吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競價，通過詢價、比價、談判，發(fā)現(xiàn)價格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源；n采購集中，供應(yīng)商的管理也就集中，集中采購能夠集中力量進(jìn)行專業(yè)化供應(yīng)商管理，提高與供應(yīng)商的合作水平。采購供應(yīng)部的職責(zé)采購

31、供應(yīng)部的職責(zé)成立采購供應(yīng)部的優(yōu)點(diǎn)成立采購供應(yīng)部的優(yōu)點(diǎn)n成立統(tǒng)一的采購中心，負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的制定、供應(yīng)商選擇、物資的招投標(biāo)、商務(wù)談判、倉庫管理等事務(wù)；n其他部門采購，如后勤后勤保障部、信息科、辦公室采購超過一定金額，則整體采購工作由采購提出部門、采購供應(yīng)中心共同完成，采購供應(yīng)中心參與采購需求的確定尋價、招投標(biāo)、商務(wù)談判、采購驗(yàn)收入庫應(yīng)付款管理等全過程。 23 采購供應(yīng)部承擔(dān)某醫(yī)院的藥品、醫(yī)療器械、衛(wèi)生耗材物資供應(yīng)工采購供應(yīng)部承擔(dān)某醫(yī)院的藥品、醫(yī)療器械、衛(wèi)生耗材物資供應(yīng)工作作n采購n倉儲n配送采購供應(yīng)部的職責(zé)采購供應(yīng)部的職責(zé)-采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)從采購計(jì)劃制定、采購執(zhí)行、招投標(biāo)、采購物資檢驗(yàn)的全部過程；-

32、采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)藥品、醫(yī)療器械、衛(wèi)生耗材、后勤物資等物資的出庫、盤存、入庫等倉儲工作；-采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)藥品、特殊醫(yī)療器械等物資的配送，實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療、醫(yī)技部門的主動服務(wù)；物物資資供供應(yīng)應(yīng)工工作作內(nèi)內(nèi)容容財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部使用者使用者采購供應(yīng)部采購供應(yīng)部物資耗用信息物資耗用信息成本核算信息成本核算信息物資領(lǐng)用信息物資領(lǐng)用信息物資領(lǐng)用物資領(lǐng)用物資庫存變化信息物資庫存變化信息-采購供應(yīng)部通過物資管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對全院物資采購、倉儲庫存的控制管理，通過與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對全院物資倉儲、消耗的控制； 24 某醫(yī)院采購部門的組織調(diào)整某醫(yī)院采購部門的組織調(diào)整采購供應(yīng)中心科長招投標(biāo)委員會采購組衛(wèi)生

33、耗材、器械倉庫藥品倉庫藥品采購員x人器械采購員x人藥事委員會衛(wèi)生耗材采購員x人全院藥品、衛(wèi)生耗材、器械、后勤物資倉庫集中管理全院藥品、衛(wèi)生耗材、器械、后勤物資倉庫集中管理后勤物資倉庫 25 某大醫(yī)院投資一腦科醫(yī)院管控模式某大醫(yī)院投資一腦科醫(yī)院管控模式 26 因應(yīng)未來絕對控股的情況，按照腦科醫(yī)院與大醫(yī)院的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度因應(yīng)未來絕對控股的情況，按照腦科醫(yī)院與大醫(yī)院的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，我們初步將對其的管控模式定位為業(yè)務(wù)關(guān)注型，我們初步將對其的管控模式定位為業(yè)務(wù)關(guān)注型直接控制直接控制業(yè)務(wù)關(guān)注業(yè)務(wù)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注價值關(guān)注價值關(guān)注共享資源共享資源共同發(fā)展方向共同發(fā)展方向同一業(yè)務(wù)同一業(yè)務(wù)資資 源源 提提 供供戰(zhàn)戰(zhàn)

34、 略略 控控 制制 經(jīng)經(jīng) 營營 管管 理理直接控制：直接控制：總部關(guān)注其戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力、投融資等方面直接控制。業(yè)務(wù)關(guān)注：業(yè)務(wù)關(guān)注：總部關(guān)注其戰(zhàn)略、利潤貢獻(xiàn)，在戰(zhàn)略、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力、投融資等方面管控。風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注：風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注：總部關(guān)注其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略選擇、財(cái)務(wù)、核心人員等方面實(shí)施管控。價值關(guān)注：價值關(guān)注：總部關(guān)注其投資回報(bào)率、收入等指標(biāo)，在財(cái)務(wù)、投融資、核心人員管理等方面進(jìn)行管控。管管 理理 重重 點(diǎn)點(diǎn)相相 互互 關(guān)關(guān) 聯(lián)聯(lián) / / 整整 合合 的的 程程 度度 27 我們將從組織保障和管控機(jī)制（靜態(tài)管理和動態(tài)管理）兩個角度我們將從組織保障和管控機(jī)制（

35、靜態(tài)管理和動態(tài)管理）兩個角度闡明某大醫(yī)院的母子公司管控模式闡明某大醫(yī)院的母子公司管控模式人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng) 28 組織保障：理論上來說，完備的組織保障需要從以下幾個維度去組織保障：理論上來說，完備的組織保障需要從以下幾個維度去完成完成外派監(jiān)事綜合職能管理部門外派董事外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營管理人員院長/主管副院長：根據(jù)整體部署領(lǐng)導(dǎo)分院的日常管理工作； 協(xié)調(diào)醫(yī)院綜合職能管理部門之間涉及分院管理的相關(guān)工作； 協(xié)調(diào)處理醫(yī)院為分院生產(chǎn)、運(yùn)營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項(xiàng)。院長辦公會：決定分院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定分院管理的體制； 決定分院

36、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算； 決定分院對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大基建投資、改造等重大決策。 29 組織保障：理論上來說，完備的組織保障需要從以下幾個維度去組織保障：理論上來說，完備的組織保障需要從以下幾個維度去完成（續(xù)）完成（續(xù)）外派監(jiān)事外派董事外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營管理人員院長/主管副院長院長辦公會人力資源部：組織擬定人民醫(yī)院派駐分院人員的薪酬、考核制度；參與人民醫(yī)院外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報(bào)告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；年終根據(jù)人民醫(yī)院對外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計(jì)算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼；根據(jù)院長辦公

37、會對外派董事、監(jiān)事和分院高層經(jīng)營管理人員的決定，下達(dá)通知。財(cái)務(wù)科：核算分院與人民醫(yī)院的往來業(yè)務(wù)；審核分院財(cái)務(wù)預(yù)算；外派分院的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)處提出建議人選，院長辦公會討論通過后派駐；負(fù)責(zé)委派會計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理；審核分院資金計(jì)劃；對分院資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控；對醫(yī)院審計(jì)分院的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持；參與分院經(jīng)營管理責(zé)任書的制訂。 院辦：有關(guān)分院事項(xiàng)的上傳下達(dá)；涉及母子公司的法律事務(wù)處理。審計(jì)科：組織對分院的定期或不定期的審計(jì)；組織對分院經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；組織對分院進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)；當(dāng)人民醫(yī)院決定對分院進(jìn)行外部審計(jì)時，提供必要的配合。 30 組織保障：理論上來說，完備的

38、組織保障需要從以下幾個維度去組織保障：理論上來說，完備的組織保障需要從以下幾個維度去完成（續(xù)）完成（續(xù)）綜合職能管理部門外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)所在分院財(cái)務(wù)工作并定期提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告；定期匯報(bào)分院生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況；及時匯報(bào)分院重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必要時提出審計(jì)建議；對所在分院的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時匯報(bào)；定期向人民醫(yī)院進(jìn)行述職。外派高層經(jīng)營管理人員：外派高層經(jīng)營管理人員負(fù)責(zé)組織實(shí)施分院的經(jīng)營計(jì)劃；定期提交分院的經(jīng)營管理情況分析報(bào)告；及時向人民醫(yī)院匯報(bào)分院重大經(jīng)營決策情況；定期向人民醫(yī)院進(jìn)行述職。院長/主管副院長院長辦

39、公會：外派董事：參與決定分院的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；參與制訂分院的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案；參與制訂分院的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；參與制訂分院增加或者減少注冊資本的方案；參與決定分院內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定分院合并、分立、變更分院形式、解散的方案；參與對分院重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定；參與制訂分院內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案；定期了解分院的經(jīng)營管理情況并提交分析報(bào)告；及時向醫(yī)院匯報(bào)分院重大經(jīng)營決策情況；外派監(jiān)事：參與監(jiān)督檢查分院財(cái)務(wù)狀況；負(fù)責(zé)對董事、分院院長執(zhí)行職務(wù)時違反法律、法規(guī)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；定期了解分院的經(jīng)營管理情況并提交分析報(bào)告；及時向人民醫(yī)院匯報(bào)分院重大經(jīng)營決策情況。 31 在此基礎(chǔ)上，

40、從靜態(tài)管理角度，需要再厘清母子公司之間的責(zé)權(quán)在此基礎(chǔ)上，從靜態(tài)管理角度，需要再厘清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分，以清晰大醫(yī)院總院與腦科醫(yī)院的定位劃分，以清晰大醫(yī)院總院與腦科醫(yī)院的定位運(yùn)營管理責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營管理責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分 32 責(zé)權(quán)劃分的原則責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃

41、分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高 33 在戰(zhàn)略控制上，大醫(yī)院擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，分院只有戰(zhàn)略在戰(zhàn)略控制上，大醫(yī)院擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，分院只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán)建議權(quán)和實(shí)施權(quán)戰(zhàn) 略 控 制戰(zhàn) 略 控 制內(nèi)容內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略1、董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估2、分院擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、分院可以在董事會整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但

42、必須經(jīng)董事會批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資投資1、分院無對外投資權(quán)2、項(xiàng)目投資建設(shè)XX元范圍外，由董事會決定3、分院負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃，董事會批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施 34 在運(yùn)營控制上，大醫(yī)院擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營監(jiān)控權(quán)，分院擁在運(yùn)營控制上，大醫(yī)院擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營監(jiān)控權(quán)，分院擁有權(quán)限內(nèi)的經(jīng)營權(quán)有權(quán)限內(nèi)的經(jīng)營權(quán)運(yùn)運(yùn)營營控控制制內(nèi)內(nèi)容容經(jīng)營計(jì)劃制定經(jīng)營計(jì)劃制定1、分院制訂年度經(jīng)營計(jì)劃后，報(bào)董事會審批績效目標(biāo)績效目標(biāo)1、董事會確定分院的績效目標(biāo)并考核2、分院既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部運(yùn)營類、組織成長類指標(biāo)運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控1、董事會在權(quán)限范圍內(nèi)對分院固定資產(chǎn)投資、基建等重要投資進(jìn)行審批，并對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控；2、董事會對分院重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審批3、董事會對分院經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控運(yùn)營制度體系運(yùn)營制度體系1、分院在董事會制訂的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和管理制度內(nèi)，制訂分院的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，報(bào)董事會批準(zhǔn) 35 大醫(yī)院采取以預(yù)算為基礎(chǔ)，對分院的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理大醫(yī)院采取以預(yù)算為基礎(chǔ)，對分院的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制內(nèi)內(nèi)容容預(yù)算管理預(yù)算管理1、上級主管單位審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案2、董事會制定年度預(yù)算，經(jīng)上級主管單位審