人力資源管理師培訓(xùn)-績效管理

1、人力資源管理師培訓(xùn)人力資源管理師培訓(xùn)（國家職業(yè)資格二級）（國家職業(yè)資格二級）績效管理績效管理主講主講: :汪雪紅汪雪紅 2第一節(jié)第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用績效考評的方法與應(yīng)用u績效考評的方法u績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計u績效考評指標(biāo)體系設(shè)計u績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)第四節(jié) 360度考評方法度考評方法3設(shè)計考核制度時，我們首先要回答四個問題：設(shè)計考核制度時，我們首先要回答四個問題：q 為什么考：考核的目的；為什么考：考核的目的；q 考什么：考核的內(nèi)容；考什么：考核的內(nèi)容；q

2、怎么考：考核的方法；怎么考：考核的方法；q 考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用。考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用。這四個問題與績效考核文件的關(guān)系如圖這四個問題與績效考核文件的關(guān)系如圖 :績效考核制度績效考核制度績效考核表績效考核表考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用怎么考：考核的方法怎么考：考核的方法考什么；考核的內(nèi)容考什么；考核的內(nèi)容績效考核制度績效考核制度為什么考：考核的目的為什么考：考核的目的41、什么是績效、什么是績效績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。1、績效是一個過程的概念，它與評價的過程相聯(lián)系。2、績效問題必須考慮時間因素。3、績效反映在業(yè)績、過程（過往和預(yù)期）和行

3、為三個方面。 績效是指一定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動成果、工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體 既包括個體或群體勞動的直接成果和工作業(yè)績、最終效益，也包括勞動活動中個體或群體的工作行為和行動表現(xiàn)。52、什么是績效考核？q績效考核是指組織對員工績效進(jìn)行考核和評價的過程，具體來說，是組織對其成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，以事實為依據(jù)，進(jìn)行的定性與定量相結(jié)合的評價，以表明員工對組織的貢獻(xiàn)程度。q績效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作行為兩個方面。前者反映“做了什么” ，后者反映“如何做”的。6u績效管理是一個將公司與部門、員工個人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，運用科學(xué)的考核方法，從目標(biāo)、程

4、序、導(dǎo)向到意愿、行為、效果導(dǎo)向、從事前策劃到過程的監(jiān)測，從事后考核到績效改進(jìn)的動態(tài)過程。（1）績效管理的小流程 見：績效管理循環(huán)管理流程圖3、什么是績效管理？、什么是績效管理？7 績效管理循環(huán)流程圖績效管理循環(huán)流程圖經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)績效計劃績效考核績效實施與管理績效結(jié)果反饋與面談績效結(jié)果應(yīng)用8（2）績效管理的大流程： 是一個組織如何引入一套績效管理體系或者如何改進(jìn)原有的績效管理體系，以及獲取組織成員對這套績效管理體系的認(rèn)同并使這套績效管理系統(tǒng)得到成功的實施。 94、什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)、什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)u關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，縮寫KPI）是指企業(yè)宏

5、觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。u關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，縮寫KPI）是是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 105、什么是考核指標(biāo)、什么是考核指標(biāo) 考核指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考什么”的問題。6、什么是考核標(biāo)準(zhǔn)、什么是考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)是指各個指標(biāo)分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被考核者怎么做，做多少”的問題。第一節(jié)第一節(jié)

6、績效考評的方法與應(yīng)用績效考評的方法與應(yīng)用第一單元第一單元 績效考評的方法績效考評的方法12一、績效考評的效標(biāo)一、績效考評的效標(biāo)（一）效標(biāo)的含義（一）效標(biāo)的含義 效標(biāo)即指評價員工績效的效標(biāo)即指評價員工績效的，為了實現(xiàn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)達(dá)到的水平組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)達(dá)到的水平要求。要求。13（二）效標(biāo)的類別（二）效標(biāo)的類別效標(biāo)效標(biāo)特征性效標(biāo)特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)?？剂繂T工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)行為性效標(biāo)側(cè)重考量側(cè)重考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作

7、員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。適用于：人際接觸和交往頻繁的工作崗位。適用于：人際接觸和交往頻繁的工作崗位。結(jié)果性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？些產(chǎn)品？”14二、績效考評方法二、績效考評方法行為導(dǎo)向型行為導(dǎo)向型 結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果導(dǎo)向型 綜合型綜合型 主觀考評方法：排序法、選擇排列法、成對比較法、主觀考評方法：排序法、選擇排列法、成對比較法、強迫分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法強迫分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法位法、行

8、為觀察法和加權(quán)選擇量表法 目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法成績記錄法和勞動定額法 圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法評價中心法 15（一）行為導(dǎo)向型（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法主觀考評方法1、排列法（排列法（排序法、簡單排列法）排序法、簡單排列法） 由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列進(jìn)行排列。優(yōu)點：優(yōu)點：u簡單易行，花費時間少簡單易行，花費時間少u在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，

9、作為薪資獎金在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)或一般性人事變動的依據(jù)缺點：缺點：u不能用于比較不同部門的員工不能用于比較不同部門的員工u個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列u不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋162 2、選擇排列法（選擇排列法（交替排列法）交替排列法） 利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，u首先首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名；u 接著接著再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名；u依次類推依次類推，最終將所有

10、員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。173、成對比較法（成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）配對比較法、兩兩比較法） 將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。優(yōu)點：優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距適用：適用：在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況。18A AB BC CD DE EF F排序排序A A（基礎(chǔ)）（基礎(chǔ)）0 0+ + + + + +6 6B B- -0 0+ + +- -+ +4 4C C- - -0 0- - -+ +2 2D D- - -+ +0 0-

11、-+ +3 3E E- -+ + + +0 0+ +5 5F F- - - - - -0 01 1匯總匯總-5-5-1-1+3+3+1+1-3-3+5+5 注：縱列員工與橫行員工對比，以橫列員工作為對比基礎(chǔ)，優(yōu)者劃“+”，差者劃“-”。194 4、強制分配法（強迫分布法、硬性分布法）強制分配法（強迫分布法、硬性分布法） 按照某種分布，通常按照“正態(tài)分布”，對評價結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類或歸檔。優(yōu)點：優(yōu)點：u避免偏松、趨中、偏嚴(yán)的分布誤差，克服平均主義缺點：缺點：u難以具體比較員工差別u反饋功能差 20 采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字形式對員工的行為做出描述以

12、文字形式對員工的行為做出描述的考評方法。 P207 表4-1優(yōu)點：優(yōu)點：u簡便易行，被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺點：缺點：u由于受考評者的文字水平、文字水平、實際參與考評的時間和精力參與考評的時間和精力的限制，可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。5、結(jié)構(gòu)式敘述法、結(jié)構(gòu)式敘述法21行為導(dǎo)向型行為導(dǎo)向型客觀考評方法客觀考評方法1、關(guān)鍵事件法（重要事件法）關(guān)鍵事件法（重要事件法） 關(guān)鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。 應(yīng)該注意的是，關(guān)鍵事件是指與被評價者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件。優(yōu)點：優(yōu)點：為考核者提供了客觀事實依據(jù)。 克服了排序法的主觀隨意性。 具有較大的時間跨度，可

13、以貫穿考評期的始終。 可以彌補其他方法的不足，為其他方法提供考核依據(jù) 。缺點：缺點：關(guān)鍵事件的觀察費時費力，但不宜用作橫向 比較。 能作定性分析，不能作定量分析。22q 例如，對客戶經(jīng)理進(jìn)行評價，客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得獲得客戶的滿意客戶的滿意。針對這項關(guān)鍵績效指標(biāo)，他的主管記錄下這樣兩個關(guān)鍵事件：好的關(guān)鍵事件：好的關(guān)鍵事件：某客戶經(jīng)理耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶退回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)最繁忙的季節(jié)里，該客戶經(jīng)理在休息時間過后遲到了30分鐘才回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且

14、已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照約好的時間來訪的。232、強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法）、強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法） 在強迫選擇法中，考評者必須從34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。表4-2（P208）特點：特點：本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，使用中性的描述語句，使考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低、還是一般。優(yōu)點：優(yōu)點：q 可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。缺點：缺點：q 最終考核結(jié)果不反饋給員工，難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。243、行為錨定等級法行為錨定等級法 這一方法是關(guān)鍵事件

15、法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效更公平。25行為錨定等級評價法（BARS）實例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報該員工以極高的熱情對待組織的工作，自該

16、員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工員工有意地放慢工作，或者消極怠工1 15 524 43 36 67 7261 、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；2 、建立績效評價的等級建立績效評價的等級，一般為5-9 級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指

17、標(biāo)，并給出確切定義。3 、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。4 、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性。由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。 5 、建立行為錨定法的考評體系。27優(yōu)點：優(yōu)點：n 對員工績效的考量更加精確。n 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。n 具有良好的反饋功能。n 具有良好的連貫性和較高的信度。n 考核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。缺點：缺點：設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。284、行為觀察評

18、價法、行為觀察量表法、行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法）行為觀察量表評價法）q 是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。q 確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。29優(yōu)點：優(yōu)點：q 行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。缺點：缺點：q 編制一份行為觀察量表較為費時費力。q 同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。30行為觀察量表實例 評

19、定管理者的行為：用評定管理者的行為：用5151和和NANA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括后內(nèi)：代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括后內(nèi)： 5 5表示表示95%100%95%100%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為； 4 4表示表示85%94%85%94%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為； 3 3表示表示75%84%75%84%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為； 2 2表示表示65%74%65%74%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為； 1 1表示表示064%064%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為； NANA表示從來沒有這一行為。表示從來沒有這一行為。

20、 克服對變革的阻力：克服對變革的阻力： （1 1）向下級詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容）向下級詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容 （ ）；）； （2 2）解釋為什么變革是必須的）解釋為什么變革是必須的 （ ）；）； （3 3）討論變革為什么會影響員工）討論變革為什么會影響員工 （ ）；）； （4 4）傾聽員工的意見）傾聽員工的意見 （ ）；）； （5 5）要求員工積極配合參與變革的工作）要求員工積極配合參與變革的工作 （ ）；）； （6 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（ ）。）。 06100610分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；11151115分：勉強達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；分：勉強達(dá)

21、到標(biāo)準(zhǔn)；16201620分；完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；分；完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21252125分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26302630分：最優(yōu)秀。分：最優(yōu)秀。315 5、 其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。 在打分時，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就作上記號，如劃“”或者劃“”。如下表所示。32（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；（2）對每一個行為項目進(jìn)行多等級（5-9）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事

22、項；（3）求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。q 如下表所示。33 考考 評評 項項 目目 等級分值等級分值考評結(jié)果考評結(jié)果他偶爾買了一些競爭對手的產(chǎn)品他偶爾買了一些競爭對手的產(chǎn)品6.86.8在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量1.41.4他加入了一個地方的行業(yè)協(xié)會他加入了一個地方的行業(yè)協(xié)會5.95.9他常常無故指責(zé)他員工他常常無故指責(zé)他員工0.90.9商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理3.13.1他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能考試他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能考試6.76.7在他

23、的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點或者更晚在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點或者更晚8.78.7他總是抱怨他的員工，但是并不采取補救措施他總是抱怨他的員工，但是并不采取補救措施4.54.534優(yōu)點：優(yōu)點：u打分容易、核算簡單、便于反饋。缺陷：缺陷：u適用范圍較小u采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。35（二）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法（二）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法1、q 目標(biāo)管理是由美國管理專家彼得德魯克于1954年在管理的實踐一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原則是：每項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。每項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。q 目

24、標(biāo)管理考核法，其核心是由員工和主管共同協(xié)商制訂個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定，以制訂的目標(biāo)作為考核依據(jù)，從而使個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。36目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟為：確定企業(yè)總目標(biāo)分解目標(biāo)實施目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)結(jié)果運用考核目標(biāo)公司總目標(biāo)職能部門目標(biāo)子公司目標(biāo)崗位目標(biāo)職能部門目標(biāo)崗位目標(biāo)生產(chǎn)單位目標(biāo)崗位目標(biāo)37優(yōu)點：優(yōu)點：q 結(jié)果易于觀測，反饋功能強。q 落實公司總目標(biāo)q 由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責(zé)任心和事業(yè)心缺點：缺點：q 目標(biāo)管理法不能在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較。382

25、、q 與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工。q 比目標(biāo)管理法具有更多的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加具體。優(yōu)點：優(yōu)點：q 績效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點：缺點：q 占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。393、（1 1）對于非管理人員）對于非管理人員，可衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)，可衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。量等。u工作數(shù)量指標(biāo)有：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。工作數(shù)量指標(biāo)有：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。u工作質(zhì)量指標(biāo)有：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損工作質(zhì)量指標(biāo)有：

26、顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格品返修率等。率、顧客投訴率、不合格品返修率等。（2 2）對管理人員）對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。40u第一種說法認(rèn)為第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績

27、作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。u另一種說法認(rèn)為另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工業(yè)績，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。4 4、短文法（書面短文法或描述法）、短文法（書面短文法或描述法）41優(yōu)點：優(yōu)點： 由考評者撰寫績效考評的報告，能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬的評價誤差。缺點：缺點：q 由考評者為每位員工寫短文耗費的時間、精力大，下屬眾多根本無法實現(xiàn)q 此方法不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，適用范圍小，q 由被考評者自己撰寫考評短文，受到個人寫作能力的限制，本方法具有較大的局限性。425 5、成績記錄法、成績記錄法適用：適用：從事科

28、研教學(xué)、科研工作的教師、專家們，及具有相同工作性質(zhì)的人員，即他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。步驟：步驟：1、先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上。2、然后由其上級主管來驗證成績的真實準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，從而對被考核人的績效進(jìn)行評價。不足：不足：人力、物力耗費很高，時間也很長。436 6、勞動定額法、勞動定額法步驟：1、進(jìn)行工作研究2、即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3、通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。 根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采用不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項

29、定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額、不變定額、等多種形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。44三、綜合型的績效考評方法三、綜合型的績效考評方法1 1、圖解式評價量表法（圖解評估尺度法、尺度評價法、圖尺、圖解式評價量表法（圖解評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法）度評價法、業(yè)績評定表法）步驟：步驟：首先，首先，根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素（個體方面因素、與工作成果有關(guān)的因素、與行為有關(guān)的因素）。其次，其次，以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)），每個項目分成59個等級，用數(shù)字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

30、最后，最后，制成專用的考評量表。45優(yōu)點：u本方法采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大，可以覆蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，具有廣泛適應(yīng)性；u該方法簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。缺點：在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。如表4-3，4-4，4-5，4-6所示（P211-214）462 2、合成考評法、合成考評法 根據(jù)企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，將幾種比較有效的方法綜合在一起，稱合成的績效考評的方法。如表4-7所示（P215）473、日清日結(jié)法、日清日結(jié)法步驟：步驟：（1 1）設(shè)定目標(biāo)。）

31、設(shè)定目標(biāo)。日清日結(jié)法是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。（2 2）控制。）控制。將績效管理循環(huán)周期壓縮大一天，對反映出來的問題隨時進(jìn)行糾偏，提高效率。（3）考評與激勵。考評與激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則。484、評價中心技術(shù)、評價中心技術(shù)（1 1）實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)）實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí) 實務(wù)作業(yè)是模擬某一管理崗位，讓被考評者在一定的時間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。

32、 通過被考評者的“工作環(huán)境的適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對待專業(yè)問題的認(rèn)識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。492 2、自主式小組討論、自主式小組討論 被考評者參加一個或多人以上的團(tuán)體討論會議，討論會可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或沒有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會者圍繞某些專題進(jìn)行討論，并最終作出一個整體的決定 根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)感染力、個人魅力和影響力等作出評價。第二單元第二單元 績效考評方法的應(yīng)用績效考評方法的應(yīng)用5152避免績效考核誤差措施避免績效考核誤差措施第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和

33、標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計第一單元第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系設(shè)計54一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計內(nèi)容一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計內(nèi)容 組織績效考評指標(biāo)體系組織績效考評指標(biāo)體系（一）按考評對象（一）按考評對象 和范圍分和范圍分 個人績效考評指標(biāo)體系個人績效考評指標(biāo)體系 品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系 （二）從績效考評指標(biāo)（二）從績效考評指標(biāo) 的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以 行為過程型的績效考評指標(biāo)體系行為過程型的績效考評指標(biāo)體系 及側(cè)重點上分及側(cè)重點上分 工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系55二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則二、

34、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則P2341、針對性原則2、科學(xué)性原則 3、明確性原則56三、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法三、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法( (一一) )要素圖示法要素圖示法 P234 績效要素圖示法是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。57步驟：步驟：1、根據(jù)工作崗位分析所提供資料，將各個相關(guān)要素和指標(biāo)一一列出。2、初選后排列在要素分析圖的橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為需要程度（極為需要、較為需要、需要）。3、請專家和有關(guān)人員進(jìn)行圖上作業(yè)，優(yōu)選出若干指標(biāo)。58（二）問卷調(diào)查法（二）問卷調(diào)查法 P235P235 問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有

35、與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用明確的文字對每個指標(biāo)作出科學(xué)的界定，發(fā)給有關(guān)人員填寫，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。59步驟：步驟：1、根據(jù)績效考評目的和對象，收集工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。2、列出相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。3、定義考核要素和指標(biāo)。4、根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、調(diào)查對象和范圍以及具體的實施步驟和方法。5、設(shè)計調(diào)查問卷。6、發(fā)放調(diào)查問卷。7、回收調(diào)查問卷。60（三）個案研究法 個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)要素體系。 分為

36、：典型人物研究和典型資料研究兩種形式。61（四）面談法（四）面談法 面談法是通過對與各類人員，進(jìn)行訪談收集有關(guān)資料，確定考評要素的方法。 1、個別面談法 2、座談討論法62（五）經(jīng)驗總結(jié)法（五）經(jīng)驗總結(jié)法 根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。63（六）頭腦風(fēng)暴法（六）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的目的是：頭腦風(fēng)暴法的目的是：尋求新的異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。應(yīng)遵守以下四個基本原則：應(yīng)遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的

37、想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進(jìn)想法。第二單元第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計65一、績效考評指標(biāo)的設(shè)計原則一、績效考評指標(biāo)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確?？己酥笜?biāo)能夠量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和量化。2、先進(jìn)合理。先進(jìn)，就是考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映單位的生產(chǎn)技術(shù)水平，還應(yīng)當(dāng)具有超前性。合理，是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平，應(yīng)當(dāng)反映在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)人可能達(dá)不到的水平。3、突出特點。即突出各類崗位的性質(zhì)和特點。如對出勤的考核，對推銷人員就不必苛求，對門衛(wèi)、門崗就要十分嚴(yán)格。4、簡潔扼要。各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明

38、，表達(dá)要簡明、扼要。66二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)（一）綜合等級標(biāo)準(zhǔn) 綜合等級標(biāo)準(zhǔn)是將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級劃分和指派一定的分值。6768（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn) 分解提問標(biāo)準(zhǔn)是將反映考核指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在39個等級的具體描述中作出選擇。差中良優(yōu)1合作意識怎樣？2見解、想法不固執(zhí)嗎？3自我本位感不強嗎？協(xié)調(diào)性標(biāo) 度標(biāo) 志考核要素69三、考評指

39、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法三、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法（一）單一要素的計分方法（一）單一要素的計分方法1、自然數(shù)法u每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)。u每個等級有多個自然數(shù)可供選擇，可以是百分制，也可以采用非百分制。70712、系數(shù)法、系數(shù)法q 函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中隸屬度函數(shù)的概念，按評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計分。如等級H（0.91.0）、A（ 0.80.7）、B （ 0.60.5）、C （ 0.40.3）、D （ 0.20.1）。q 常數(shù)法是在評價要素分值（x）之前設(shè)定常數(shù)（a），將其乘積作為評定結(jié)果（ax）。q 系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對系數(shù)法獲得的

40、只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值想乘數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值想乘，才能得到絕對數(shù)值。72（二）多種要素綜合計分法（二）多種要素綜合計分法1 1、簡單相加法。、簡單相加法。將每個要素的自然數(shù)分值相加計分的方法。2 2、系數(shù)相乘法。、系數(shù)相乘法。它是將單一要素的系數(shù)與指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。3 3、連乘積法。、連乘積法。它是在單要素計分的基礎(chǔ)上，將各要素分值連乘，最后得到總分。734 4、百分比系數(shù)法。、百分比系數(shù)法。 計分時，先將構(gòu)成要素的指標(biāo)（項目）得分，同對應(yīng)的百分比系數(shù)相乘，合計出本要素的得分；然后，再給各要素得分，與總體結(jié)構(gòu)百分比系數(shù)相乘，累計得出評價總分。

41、 如： 考核內(nèi)容滿分100分：工作業(yè)績占70%權(quán)重，工作態(tài)度占30%權(quán)重。 工作態(tài)度考核滿分100分：團(tuán)隊協(xié)作滿分30分，占30%權(quán)重。 單項要素得分=2830% 30%74四、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計四、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計（一）名稱量表（類別量表）（一）名稱量表（類別量表） 它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。75 （二）等級量表（位次量表）（二）等級量表（位次量表） 根據(jù)事物的特性和分類原則，指派給每一類別的數(shù)字具有等級或序列的特性，但不表示

42、數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。76 （三）等距量表（三）等距量表 等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的。 根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。77（四）比率量表（四）比率量表 比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個絕對零點。 測量結(jié)果在比率表上是零，表明事物并未具有這種被測量的屬性或特征。第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用79戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPIKPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別80方法一：成功關(guān)鍵因素分析法設(shè)計方

43、法一：成功關(guān)鍵因素分析法設(shè)計KPI指標(biāo)指標(biāo) 圖圖4-1 成功關(guān)鍵因素分析法成功關(guān)鍵因素分析法81第一步第一步 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo) YD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)： 鞏固區(qū)與內(nèi)市場，拓展區(qū)域外市場；年產(chǎn)值1.6億元（區(qū)域內(nèi)產(chǎn)值1.1億元，拓展市場產(chǎn)值4000萬元）；實現(xiàn)利潤2300萬元；全年無安全事故。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在其經(jīng)營過程中企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的所要達(dá)到的市場競爭市場競爭地位地位和和管理績效管理績效的目標(biāo)的目標(biāo)領(lǐng)先地位；領(lǐng)先地位；總體規(guī)模；總體規(guī)模；競爭力；競爭力；市場份額；市場份額；收入和盈利增長率；收入和盈利增長率；投資回報率等投資回報率等82第二步第二步

44、 明確關(guān)鍵驅(qū)動因素或關(guān)鍵績效領(lǐng)域（明確關(guān)鍵驅(qū)動因素或關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPAKPA） 確定實現(xiàn)確定實現(xiàn)YD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動因素（魚骨刺圖分析）：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動因素（魚骨刺圖分析）： 利潤增長、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、市場拓展、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、人才隊伍建設(shè)。關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域是企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證是企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證 是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)83第三步第三步 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)我們還需要進(jìn)一步分析以下問題：u每個關(guān)鍵因素的內(nèi)容是什么？u如何保證這個因素目標(biāo)能

45、夠?qū)崿F(xiàn)？u每個因素目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？u為了實現(xiàn)這個因素目標(biāo)，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時間、精力和才能？84YD公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 85第四步第四步 篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)86第五步第五步 分解關(guān)鍵績效指標(biāo)（建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系）分解關(guān)鍵績效指標(biāo)（建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系）分解KPI（建立KPI體系）的兩條主線：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解依據(jù)流程分解依據(jù)流程分解KPI體體系系87分解分解KPI指標(biāo)三種思路：指標(biāo)三種思路：第一種第一種 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的KPIKPI體系體系優(yōu)勢：突出了部門的參與，強調(diào)部門承擔(dān)的責(zé)任。劣勢：有

46、可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，忽略了對流程責(zé)任的體現(xiàn)。第二種第二種 依據(jù)內(nèi)部流程分解建立的依據(jù)內(nèi)部流程分解建立的KPIKPI體系體系優(yōu)勢：突出了組織目標(biāo)實現(xiàn)中的流程責(zé)任。劣勢：增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽略部門管理責(zé)任的現(xiàn)象；缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。88第三種第三種 先按業(yè)務(wù)流程橫向分解，在按組織結(jié)構(gòu)自上而下審先按業(yè)務(wù)流程橫向分解，在按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法建立視的辦法建立KPIKPI體系體系 優(yōu)勢：結(jié)合了以上兩種分解思路的好處，有效規(guī)避了兩者的問題。 先從流程出發(fā)，沿著業(yè)務(wù)流橫向分解和確定KPI；再根據(jù)組織、各崗位的職責(zé)，縱向檢查指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)置情況，避免過多捆綁和掛一漏萬。89

47、平衡計分卡的框架圖方法二：平衡計分卡模式方法二：平衡計分卡模式目標(biāo)考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)客戶指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略90財務(wù)維度財務(wù)維度 怎樣滿足所有者的利益 。 這個維度的指標(biāo)告訴我們，在其他維度已經(jīng)通過指標(biāo)設(shè)計細(xì)化的戰(zhàn)略實施是否導(dǎo)致最終結(jié)果的改善。客戶維度客戶維度 誰是我們的目標(biāo)顧客？我們?yōu)橹?wù)的價值定位是什么？內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度 為了滿足顧客和股東的要求，需要制定和完善業(yè)務(wù)流程。 我們的任務(wù)是辨認(rèn)這些業(yè)務(wù)流程并制定盡可能好的指標(biāo)追蹤我們?nèi)〉玫倪M(jìn)展。學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度 當(dāng)你確定了顧客和內(nèi)部流程維度的指標(biāo)和相應(yīng)的行動，你就會發(fā)現(xiàn)

48、有的員工技能和信息系統(tǒng)方面的組織結(jié)構(gòu)與為實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的水平之間存在差距。 為學(xué)習(xí)與成長維度設(shè)計的指標(biāo)將有助于縮小這種差距，并保證取得未來可持續(xù)的績效。91平衡計分卡這四個方面的指標(biāo)，具有密切的因果關(guān)系，互為驅(qū)動因素。收入、利潤、成本客戶滿意度、平均客戶銷售收入客戶質(zhì)量保證、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品開發(fā)員工技能的提高、員工滿意度的提高內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長財務(wù)92“平衡平衡”的含義的含義短期與長期的平衡前置與滯后的平衡財務(wù)與非財務(wù)的平衡93銷售收入銷售收入 利潤額利潤額客戶滿意度客戶滿意度 服務(wù)及時性服務(wù)及時性 一次交驗一次交驗 加工良品率加工良品率 合格率合格率 產(chǎn)品設(shè)計合理性產(chǎn)品設(shè)計合理性 管理創(chuàng)

49、新管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 人員素質(zhì)人員素質(zhì) 后后置置前行前行績效指標(biāo)因果關(guān)系鏈績效指標(biāo)因果關(guān)系鏈94q標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)。方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法甲企業(yè)甲企業(yè)乙企業(yè)丙企業(yè)基準(zhǔn)企業(yè)差距指標(biāo)體系95 標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立績效指標(biāo)體系的基本程序：（1）了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸。（2）選擇行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)成行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。（3）深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。（4）將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行

50、比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。96方法四：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出方法四：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出什么是客戶關(guān)系圖什么是客戶關(guān)系圖 客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊或員工個體對組織內(nèi)部和外部客戶的工作產(chǎn)出?？蛻敉ǔ７譃槠髽I(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?？蛻敉ǔ７譃槠髽I(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。97基本原則：基本原則：u增值產(chǎn)出的原則u客戶導(dǎo)向的原則u結(jié)果優(yōu)先的原則u設(shè)定權(quán)重的原則第一步：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出第一步：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出98某電器公司銷售部彩電項目組客戶關(guān)系圖某電器公司銷售部彩電項目組客戶

51、關(guān)系圖99第二步第二步 提取和設(shè)定績效考核指標(biāo)提取和設(shè)定績效考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的四種類型：關(guān)鍵績效指標(biāo)的四種類型：數(shù)量指標(biāo)：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售額、利潤等。質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、一次驗收合格率等。成本指標(biāo)：成本指標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等。時限指標(biāo)：時限指標(biāo)：供貨周期、設(shè)計周期等。100SMART原則原則101序號任務(wù)目標(biāo)1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時完成銷售計劃不符合不符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)符合符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)序號任務(wù)目標(biāo)1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2本月底確保客戶投訴為零3本月計劃完成回款200萬元，完成銷售目標(biāo)300萬元102第三步第三步 設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)1、對于數(shù)量化的考核指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍。、對于數(shù)量化的考核指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍。2、對于非數(shù)量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對、對于非數(shù)量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被客戶期望被考評者做到什么程度考評者做到什么程度