企業(yè)采購實戰(zhàn)管理特訓(xùn)

1、講 師 : 張小強 (張?zhí)?采購實戰(zhàn)管理特訓(xùn)金融危機下企業(yè)采購優(yōu)化管理課程目錄公司戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理采購價格管理技術(shù)采購談判戰(zhàn)略技術(shù)1采購績效管理2345采購風險管理采購質(zhì)量管理采購成本管理采購經(jīng)理人素質(zhì)模型9876實用采購方法與技巧10第一部分公司戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略1.某采購部門領(lǐng)導(dǎo)人說：“我們老板的話就是流程”，對嗎，為什么？2.有始有終，形成習慣，流程是貫徹上級執(zhí)行思路的載體,理順思路采購流程與供應(yīng)商管理流程基于戰(zhàn)略價值的采購流程客 戶采購管理能力范圍采 購能 力采購策略制定的決策點需要控制的程度低需要控制的程度中需要控制的程度高自產(chǎn)的優(yōu)勢外購風險高高外購建立伙伴關(guān)系自產(chǎn)7/7/2

2、0227職業(yè)經(jīng)理管理技能現(xiàn)代采購職能分析現(xiàn)代采購傳統(tǒng)采購前段： 管后段：干流程作用區(qū)別將采購部打造成企業(yè)的利潤中心銷售部門計劃部門采購部門生產(chǎn)部門品質(zhì)部門儲運部門工程部門提成績效績效績效績效開發(fā)提成開發(fā)控制控制控制控制采購管理與運作思路A：意識轉(zhuǎn)變，像重視銷售一樣重視采購B：希望我們的采購工作應(yīng)該用數(shù)據(jù)說話，挖掘我們的數(shù)據(jù)C：供應(yīng)商管理是我們工作的重心，記住，采購其實分為采購和供應(yīng)2個部分，供應(yīng)不上來的罪責不完全屬于采購D：采購計劃，是一切的前提，但是不能總是出現(xiàn)“計劃趕不上變化”E：支持庫存、銷售和生產(chǎn)F：采購中的考核價值和考核體系 資料來源：美國采購管理協(xié)會 大部分時間花在了對企業(yè)并沒有多

3、少貢獻的繁瑣的行政性工作上，如:處理采購需求，發(fā)訂單，跟蹤訂貨情況，收貨，啟動付款，解決糾紛等采購成本與公司利潤 就美國和日本的制造業(yè)而言，采購支出占銷售收入的平均百分比為53%，當采購支出（直接原料）降低5%時，則利潤增加270萬元。若欲獲得相同的結(jié)果，則直接人工必須降低22%，制造費用必須降低24%企業(yè)各項支出對利潤的影響 成本結(jié)構(gòu) 降低比率 利潤增加率直接原料 53% * 5% = 2.7% 直接人工 12% * 22% = 2.7%制造費用 11% * 24% = 2.7% 管銷費用 16% * 17% = 2.7%銷售收入 8% * 34% = 2.7% 100用數(shù)據(jù)說話生產(chǎn)性采購：

4、49.0%非生產(chǎn)性采購：20.9%利潤：9.1%人工 費用14.7%其它6.3%企業(yè)出廠價的構(gòu)成比例明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場的特征而不是根據(jù)用途對采購物資進行分類：“能夠向同一組供應(yīng)商采購的物資種類的集合”劃分采購類別時，通常遵循的標準有：類似的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途現(xiàn)在：按供應(yīng)商分類原來：按用途分類適當?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！從動輪大鏈輪擋圈鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件從動輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機加工件定義采購類別所屬的大類采購類別設(shè)備專用件

5、按照加工工藝分類（機加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料)設(shè)備通用件 按照性質(zhì)分類（軸承、標準件、橡膠、電器、儀器儀表)其他 包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設(shè)備類（主機和主要輔機） 泵、窯、磨、破碎機、篦冷機、汽輪發(fā)電機、鍋爐、風機、收塵器、選粉機、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機器材配件設(shè)備根據(jù)上述原則，對器材配件及設(shè)備進行了相應(yīng)的劃分。定義采購類別定義采購類別時，應(yīng)盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進行細致、全面的搜索和分析原燃料器材配件辦公用品水電暖氣其它專業(yè)服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤

6、矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖泵窯磨破碎機篦冷機汽輪發(fā)電機鍋爐風機收塵器選粉機輸送機提升機/起重機包裝機空壓機設(shè)備專用件機加工件結(jié)構(gòu)件耐磨材料耐火材料設(shè)備通用件軸承標準件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)理/審計設(shè)備維修設(shè)備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質(zhì)勘探班車接送文具計算機家具印刷品清潔用品差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險車輛年檢/審照所有采購項目建立采購數(shù)據(jù)庫為了對采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護，便于實施集中采購，有必要建立起全集團統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。設(shè)計原則數(shù)據(jù)庫設(shè)計的目的記錄跟蹤采購情況，提供使

7、用情況的分析數(shù)據(jù)為今后實施戰(zhàn)略采購及時準確地提供全面的信息根據(jù)不同采購類別的不同特征設(shè)計不同的采購項目管理數(shù)據(jù)庫各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異全面記錄詳細的技術(shù)質(zhì)量指標使用工廠、部門、設(shè)備和部位/用途目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài)基本的供應(yīng)情況分采購類別設(shè)計數(shù)據(jù)庫，記錄采購項目數(shù)據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫器材配件采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每個采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計原燃料采購數(shù)據(jù)庫根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計技術(shù)參數(shù)分析采購市場市場新加入者供應(yīng)商*供應(yīng)市場競爭態(tài)勢是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小產(chǎn)品的差異化程度如何對資本投資的要求高低退

8、出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報復(fù)替代者是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位供應(yīng)商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應(yīng)市場行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶供應(yīng)商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化轉(zhuǎn)換的成本如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲成本產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低生產(chǎn)能力的擴大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)品牌的同質(zhì)性如何是否存在較高的退出門檻相對于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標準產(chǎn)品或無差異供應(yīng)商更換成本高低是否有替代產(chǎn)品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性該行業(yè)的產(chǎn)品

9、質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要信息替代產(chǎn)品的相對價值/價格比如何轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低自制還是外購的決策SWOT分析供應(yīng)市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(Strengths)本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當?shù)厥袌龅?0%以上良好的付款信譽幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源供應(yīng)市場供大于求供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小新供應(yīng)商的進入門檻較低劣勢(Weaknesses)對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)市場有良好的了解，他們互通信息機會(Op

10、portunities)供應(yīng)商開采能力的擴大需要大穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進入的供應(yīng)商和自己開采的礦山威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢沒有考核的執(zhí)行,是走不遠的臺灣著名學者湯明哲指出:一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣。采購落地潛規(guī)劃第二部分采購經(jīng)理人素質(zhì)模型（3）對自身的責任 （1) 對公司的責任 （2）對供方的責任 采購工作者的責任采購管理系統(tǒng)化職業(yè)化是從游擊隊到正規(guī)軍的訓(xùn)練過程采購經(jīng)理職業(yè)化職業(yè)化職業(yè)化技能職業(yè)化心態(tài)職業(yè)化形象職業(yè)化道德員工的素質(zhì)低，不是你的責任，但不能提高部下的素質(zhì)（采購技能），是你的責任。-松下幸之助隨時提醒自己：

11、一位好的采購管理人員一定是一好的質(zhì)量培訓(xùn)老師采購管理人員應(yīng)具備的涵養(yǎng)智、信、仁、勇、嚴智（智慧）：要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信賴屬下，給予機會與償試，進而獲得部屬的信賴。仁（仁德）：要有仁德，待人要寬厚，要愛護和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。勇（勇敢）：要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語或威逼利誘。嚴（嚴明）：要嚴守公司紀律，尊重公司制度，同時要賞罰分明。 （小組討論 10分鐘）角色定位采購經(jīng)理人扮演的角色七大部門的采購管理協(xié)調(diào)部 門工作的重點彼此的矛盾是什么？采購部門設(shè)計部門品管部門計劃部門使用部門

12、財務(wù)部門倉管部門采購管理定位上游中游下游供方組織顧客不利用工具,你就是他第三部分采購供應(yīng)商管理技術(shù)供應(yīng)商管理的八大誤區(qū)誤認為價格低的供應(yīng)商就是好供應(yīng)商選擇供應(yīng)商難;找準切合需求的供應(yīng)商更難沒有進行采購風險評估,最后被供應(yīng)商壟斷用物品庫存來緩解供應(yīng)商的先天不足與供應(yīng)商只是賣方與買方的關(guān)系用扣款及終止合作來懲罰供應(yīng)商太注重面子而丟失里子供應(yīng)商評審流于報告及應(yīng)付當下供應(yīng)商管理的五大困惑 代工企業(yè)的數(shù)量減少 企業(yè)資金鏈供應(yīng)不足，嚴重影響交期及質(zhì)量（原料上漲） 行業(yè)洗牌與轉(zhuǎn)型 供應(yīng)鏈斷裂（企業(yè)轉(zhuǎn)移） 迷信于“門當戶對”采購供應(yīng)商管理的6大原則供應(yīng)商管理八大指標供應(yīng)商按時交付快速反應(yīng)遵守承諾技術(shù)支持質(zhì)量穩(wěn)

13、定報價合理財務(wù)穩(wěn)定良好服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)的5大要素：第一要素叫做可視化，即第一印象；第二要素叫做響應(yīng)；第三要素叫做保證；第四要素叫做可靠性； 第五要素叫做同情心。供應(yīng)商管理的源動力 現(xiàn)代制造企業(yè)所采購的原材料占銷售貨物成本的60%90%,因此采購是企業(yè)中供應(yīng)管理過程中重要的一環(huán),而供應(yīng)商的選擇是采購管理中非常關(guān)鍵的一步. 供應(yīng)商提供的物料和服務(wù)的質(zhì)量會影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量,進而影響客戶滿意度和企業(yè)的收益. 選擇合適的供應(yīng)商,將極大地影響到企業(yè)的競爭力,是采購工作成功的關(guān)鍵因素.率率率供應(yīng)商管理不良的5大損失優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商:1.供應(yīng)物料順暢,使生產(chǎn)不能因為待料而停工.2.供應(yīng)品質(zhì)穩(wěn)定,保證交付客戶產(chǎn)品品質(zhì)

14、.3.供應(yīng)數(shù)量準確,保證交貨數(shù)量.4.供應(yīng)交期準確,保證公司出貨期.5.供應(yīng)工作協(xié)調(diào),良好的工作配合產(chǎn)生雙贏效益 喪失顧客對產(chǎn)品的信賴 增加額外的重工和檢驗費用 增加維修的困難及次數(shù) 需要儲存更多的材料 導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低供應(yīng)商分類供應(yīng)商選擇隨采購類型的不同而不同，供應(yīng)商選擇有眾多不同的類型：消費品供應(yīng)生產(chǎn)物料及元件資產(chǎn)采購（如機器）知識產(chǎn)權(quán)（如軟件）原料供應(yīng)商成品供應(yīng)商外協(xié)廠商供應(yīng)商管理的流程 依據(jù)企業(yè)需求資源戰(zhàn)略選擇所需要考慮的因素選擇供應(yīng)商的方法采購人員直接去選擇 優(yōu)點；簡便 缺點：采購人員承擔的責任太重(2) 跨功能小組去選擇 小組人員組成包括財務(wù)、工藝、質(zhì)量、設(shè)計、生產(chǎn)等等 缺點：組團

15、隊時資源浪費，團隊對誰負責,組成團隊的問題(3) 原材料專項小組選擇法公司合格供應(yīng)商清單(AVL LIST)征詢現(xiàn)在供應(yīng)商國內(nèi)外采購指南廠商產(chǎn)品發(fā)布會國內(nèi)外新聞媒體（報紙.廣播電視）國內(nèi)外產(chǎn)品展銷會同事或其他采購商推薦網(wǎng)絡(luò)進行全球電子采購1. 尋找潛在供應(yīng)商2. 確立試用供應(yīng)商挑選三家以上的潛在供應(yīng)商提供圖紙和規(guī)格要求其報價對價格有優(yōu)勢的廠商進行議價廠商提供樣品和承認書工程品管確認并簽回承認書3. 成立供應(yīng)商評審小組生產(chǎn)工程師采購工程師品保工程師設(shè)計工程師財務(wù)管理師供應(yīng)商評審小組4. 評估供應(yīng)商的方法(1)現(xiàn)場評估 過程能力、發(fā)展能力、技術(shù)水平、人員結(jié)構(gòu)是否合理 原材料的控制、公司的總體發(fā)展規(guī)

16、劃。產(chǎn)品的實物質(zhì) 量、 (2)文件評估 體系文件、工藝文件、現(xiàn)場操作指南、質(zhì)量記錄(3)委托檢驗 5、現(xiàn)場評審的項目(一) 經(jīng)營狀況供應(yīng)商基本資料表 制造能力5、現(xiàn)場評審的項目(二)生產(chǎn)計劃表生產(chǎn)日報表不良管制表指導(dǎo)書工程管制表標準工時表 技術(shù)能力5、現(xiàn)場評審的項目(三)專利項目獲獎資質(zhì)技術(shù)考核表人員履歷表 管理制度5、現(xiàn)場評審的項目(四)體系認證人員能力薪資體系企業(yè)文化相關(guān)作業(yè)辦法 品質(zhì)能力(最重要的一項)5、現(xiàn)場評審的項目(五)品質(zhì)檢驗記錄表品質(zhì)預(yù)防糾正單品質(zhì)統(tǒng)計分析表不良分析統(tǒng)計表品質(zhì)提案改善單基于ISO的質(zhì)量評審體系關(guān)鍵點供應(yīng)商評鑒方案供應(yīng)商調(diào)查表供應(yīng)商編號供應(yīng)商名稱調(diào)查時間第幾次調(diào)查

17、調(diào)查評述項目得分評分說明調(diào)查評述者備注價格評核原料價格加工費用估價方法付款方式技術(shù)評核技術(shù)水準資料管理設(shè)備狀況工藝流程作業(yè)標準品質(zhì)評核品質(zhì)組織體系品質(zhì)規(guī)范標準檢驗方法記錄糾正預(yù)防措施生管評核生產(chǎn)計劃體系交期控制能力進度控制能力異常排除能力供應(yīng)商管理的重心標準是什么(我們的需求是什么)載體是什么(統(tǒng)一表格)表格里面的內(nèi)容是什么(如何根據(jù)行業(yè)進行設(shè)計)是以什么樣的形式傳遞給供應(yīng)商如果不配合怎么辦供應(yīng)商分類與考核方法重點供應(yīng)商： 1、定性評價法 2、項目列舉法 3、成本比率法 4、加權(quán)指數(shù)法一般供應(yīng)商1、定性評價法 （又稱為紅綠燈法） 供應(yīng)商管理指標評價指標提煉游戲2、項目列舉法把所有的項目列出來，

18、每一個項目都打上分值，像雷達圖一樣。質(zhì)量雷達圖 ： 3、成本比率法利潤比成本比總費用比4、加權(quán)指數(shù)法 物料ABC指數(shù)（Activties based cost） 半年度供應(yīng)考核指數(shù) 采購價格浮動指數(shù) 品質(zhì)能力管理指數(shù) 供應(yīng)商同等替代指數(shù)合格供應(yīng)商名錄序號廠商編號廠商名稱聯(lián)系方式供應(yīng)物料最后復(fù)查時間備注廠商資料歸類存檔A供應(yīng)商資料廠商資料歸類存檔文件柜B供應(yīng)商資料C供應(yīng)商資料供應(yīng)商選擇常見的8個問題點供應(yīng)商選擇8大問題應(yīng)對方法供應(yīng)商選擇案例IBM公司選擇供應(yīng)商 IBM對供應(yīng)商的選擇主要是由產(chǎn)品顧問委員會機構(gòu)來進行的. IBM在全球范圍內(nèi)有多個不同的產(chǎn)品委員會,它們控制著各個事業(yè)部對產(chǎn)品不同方面的

19、需求.產(chǎn)品委員會負責選擇供應(yīng)商,并與之進行業(yè)務(wù)洽談.它們時刻關(guān)注市場動向并調(diào)查了解誰的產(chǎn)品質(zhì)量最好.最符合產(chǎn)品技術(shù)要求.供貨周期足夠短以及是否能夠滿足其他相關(guān)條件等.為了適應(yīng)市場價格的變動,委員會每隔一.二個月就會更新相關(guān)的產(chǎn)品信息,以滿足信息的時效性.另外, IBM在選擇供應(yīng)商時非?？粗毓?yīng)商的電子商務(wù)能力及其靈活的合作形式而不是其規(guī)模大小.雖然大型供應(yīng)商本身就具有非常好的溝通技巧,但是,供應(yīng)商是否能夠提供IBM所需的增值服務(wù)才是最為關(guān)鍵的. IBM的采購戰(zhàn)略中重要的一環(huán)就是幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)體系,以實現(xiàn)真正的本地化采購供應(yīng).這不僅對供應(yīng)商有利,對IBM也有幫助.為此, IBM本身一直在致力

20、于搭建一個開放.兼容的平臺,在此基礎(chǔ)上, IBM可以詳細地了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程.介入產(chǎn)品的設(shè)計.生產(chǎn).質(zhì)量控制等過程,為其產(chǎn)品線找出競爭優(yōu)勢,通過建立有效的電子業(yè)務(wù)系統(tǒng),整合資源,以便能夠方便地和其他公司進行合作.供應(yīng)商選擇案例 在處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系方面,IBM非常注重與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系.以長城計算機集團為例, IBM與長城之間既是合資公司的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系,同時也是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系.通過幫助供應(yīng)商提高技術(shù)水平,不僅使供應(yīng)商的市場競爭加強了,也使它們能夠更好地為IBM服務(wù).此外, IBM對供應(yīng)商提供一種開放的技術(shù)標準作為對供應(yīng)商的技術(shù)支持,供應(yīng)商可以從中了解IBM眼中的業(yè)界發(fā)展方向,以便

21、更好認識業(yè)界發(fā)展方向.由于IBM本身具有一流的技術(shù)能力,供應(yīng)商與之保持同樣的發(fā)展方向?qū)黾幼陨淼母偁幠芰?思考題:1.從案例中可看出IBM非常重視選擇供應(yīng)商.結(jié)合所學內(nèi)容,請思考選擇供應(yīng)商過程中通常采用的評審標準是什么?哪一項應(yīng)當最優(yōu)先考慮,為什么?2.IBM為什么要給長城計算機集團提供技術(shù)支持?它的目的是什么? 按供應(yīng)商的生產(chǎn)的產(chǎn)品類別分類五金機構(gòu)件電子元件類塑膠原料類包裝材料類輔料類車件.沖壓件.五金電鍍件等IC.電阻.電容.電感PE.PPPVC.LCP紙箱.標簽說明書.PE袋墨盒.打印紙文具.抹機水供應(yīng)商物品分類營造供應(yīng)合作關(guān)系1.定期考核價格根據(jù)市場波動,計算供應(yīng)商交付價格品質(zhì)批退率

22、批退數(shù)/交貨數(shù)(月度季度年度)*100%平均合格率交貨單次合格率累計/交貨次數(shù)*100%總合格率總交貨不合格數(shù)/總交貨數(shù)*100%交期交貨率送貨數(shù)量/訂購數(shù)量*100%逾期率逾期批數(shù)/交貨批數(shù)*100%配合度感覺效應(yīng)(服務(wù))供應(yīng)商考評記分方法交貨期考核評分：交貨期表現(xiàn)分數(shù)100累計扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評分： 交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)（一次檢驗合格率X200）100綜合表現(xiàn)考核評分： 交貨期表現(xiàn)分數(shù)X40+交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)X60交期情況扣分標準總分數(shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分交貨期考評辦法供應(yīng)商級別評審方法綜合分

23、數(shù)評價級別措施95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，建立長期伙伴關(guān)系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策8595優(yōu)良7584良好B督導(dǎo)改善，限量采購6074及格C督導(dǎo)改善，改善前僅緊急采購時采用，須擇后備供應(yīng)商60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商廠商廠商供應(yīng)品檢驗退貨特采樣品不良樣本月累計名稱編號分類批數(shù)批數(shù)批數(shù)總數(shù)品數(shù)得分得分說明:(1)由品管部統(tǒng)計分. (2)分送廠商要求善. 退貨批數(shù)+特采批數(shù)物 全部不良樣品數(shù) 全部檢驗批數(shù) 全部樣品批數(shù)評分=100-50XX100%供應(yīng)廠商每月評比月報表供應(yīng)商評鑒表廠商名稱廠商編號廠址采購材料評鑒項目品質(zhì)評鑒交期評鑒價格評鑒服務(wù)評鑒其它合計得分時間 月月月月月

24、月得分總和平均得分評鑒等級主管采購主管品管根據(jù)評審結(jié)果實施獎勵評選績估者,優(yōu)先取得交易機會評選績優(yōu)者,優(yōu)先支付貨款或縮短票期對于推行改善成果顯著者,給予獎勵享受中心工廠名項國內(nèi)外訓(xùn)練,研習及 考察機會技術(shù)移動頒獎根據(jù)評審結(jié)果實施懲處凡因供應(yīng)商品質(zhì)不良或交期延遲所致?lián)p失，由供應(yīng)商負責相應(yīng)賠償責任月考核成績連續(xù)三個月評定級以下者，應(yīng)接受訂單減量，各項稽核及改善輔導(dǎo)措施月考核成績連續(xù)三個月評定為級，責令限期改善，改善期間停止交易合格供應(yīng)商分類 按供應(yīng)商的重要性分類本單位對供應(yīng)商的重要度供應(yīng)商對本單位的重要度 伙伴型 供應(yīng)商b. 優(yōu)先型 供應(yīng)商c. 重點型 供應(yīng)商d. 商業(yè)型 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系策略八字

25、方針低高高風險成本杠桿型杠桿作用最大化戰(zhàn)略型建立伙伴關(guān)系一般型精簡內(nèi)部流程瓶勁型降低采購風險分 類減 少開 發(fā)扶 持 按80/20規(guī)則分類 重點供應(yīng)商 占80%價值的20%的供應(yīng)商 普通供應(yīng)商 占20%的采購金額的80%的 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系模式1.競爭模式2.合作模式扶持供應(yīng)商共同成長供應(yīng)商信息調(diào)查選擇規(guī)模適中且價格偏低供應(yīng)商制定可行性方案交由高層主管審核成立供應(yīng)商扶持計劃小組小組會同碰頭會議供應(yīng)商篩選范圍制定具體扶持計劃與目標邀請供應(yīng)商開會確定供應(yīng)扶持供應(yīng)商實地了解供應(yīng)商現(xiàn)況制定量身扶持方案執(zhí)行扶持計劃第四部分實用采購方法與技巧采購管理的四大類別生產(chǎn)性采購生產(chǎn)資料性采購（MRP）自用性非生產(chǎn)

26、資料性采購（MRO采購）MRO（Maintenance, Repair, Operating）維護、修理和運營用品及材料。商貿(mào)性采購辦公/行政性采購項目性采購項目與日常工作的區(qū)別比較點項目性采購日常性采購負責人實施組織組織管理管理方法持續(xù)性常規(guī)性目的性考核指標項目采購管理的目標目標重要性的先后順序保證項目按期交付降低項目成本幫助提高項目價值避免合同糾紛三類企業(yè)對采購的不同要求企業(yè)型態(tài)對采購管理的基本要求外資企業(yè)民營企業(yè)國營企業(yè)采購物料存量緩沖控制1.物料采購安全存量分析2.物料采購最高存量分析3.物料采購最低存量分析4.物料采購平均存量預(yù)測安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時

27、所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量 =1.物料采購安全存量（2）最高存量:最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi),某項物料(如通用標準物料)允許庫存的最高存量.最高存量 =2. 物料采購最高存量（3）最低存量:最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限.最低存量 =3. 物料采購最低存量提前期ABCTQA：最高庫存量B：最低庫存量 (訂貨點)C：安全庫存量兩種物料采購技術(shù)解析1.物料采購定量訂貨點技術(shù)2.物料采購定期訂貨點技術(shù)1.物料定量采購模型從以上分析可以看出：1、訂貨點QK=QS+QL，QS為安全庫存，QL為訂貨提前期內(nèi)消耗量的平均值，如果各個周期的消耗

28、達到均衡，即R1=R2=R3則QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整個庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量，安全庫存QS被動用了，如果QS設(shè)定太小的話，則TK3期間的庫存曲線會下降到橫坐標線以下，出現(xiàn)負庫存，因此安全庫存的設(shè)置是必要的；3、由于控制了訂貨點QK和訂貨批量Q*，整個庫存水平就受到了控制，名義庫存Qmax不會超過QK+Q*實際最高庫存QB、QD、QF不會超過QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t物料定量采購控制參數(shù)的確定經(jīng)濟批量：EOQ=2RSCKEOQ: 物料

29、采購的經(jīng)濟批量R： 物料的年計劃需求量S： 每批物料采購成本C： 產(chǎn)品的單位成本K： 物料存儲保管費用率例子：某種產(chǎn)品的年需要量為160000件，每次產(chǎn)品投產(chǎn)準備費用為3200元，該種產(chǎn)品單位成本為160元，儲存保管費用為庫存平均值的10。則經(jīng)濟批量為： Q= 8000（件）2160000320016010訂貨點：在需求和訂貨提前期確定的情況下即R和T固定不變，不需要設(shè)安全庫存即可直接求出訂貨點：QK=訂貨提前期T全年平均需求量定量采購的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點適用范圍1、控制參數(shù)一經(jīng)確定，則實際操作不困難了。實際操作中經(jīng)常采用“雙堆法”來處理。將某商品庫存分為兩堆，一堆為經(jīng)常庫存，另一堆為訂貨庫存

30、，當它被用完了就開始訂貨，并使用經(jīng)常庫存，不斷重復(fù)操作的方法就是“雙堆法”。這樣可以使經(jīng)常盤點庫存的次數(shù)得到減少，方便可靠；2、當訂貨量確定之后，商品的驗收、入庫、保管和出庫業(yè)務(wù)可以利用現(xiàn)有規(guī)格化方式進行計算，搬運、包裝等方面的作業(yè)量可以節(jié)約；3、經(jīng)濟批量的作用被充分發(fā)揮，可降低庫存成本，節(jié)約費用，提高經(jīng)濟效益。1、要隨時掌握庫存動態(tài)，對安全庫存和訂貨點庫存進行嚴格控制，占用了一定的人力和物力；2、訂貨模式過于機械，缺乏靈活性；3、訂貨時間不能預(yù)先確定，對于人員、資金、工作業(yè)務(wù)的計劃安排具有消極影響；4、受單一訂貨的限制，使用多品種聯(lián)合訂貨采用此方法時還需靈活進行處理。1、單價比較便宜，不便于

31、少量訂貨的產(chǎn)品，如螺栓、螺母等；2、需求預(yù)測比較困難的維修材料；3、品種數(shù)量多、庫房管理事務(wù)量大的物品；4、消費量計算復(fù)雜的產(chǎn)品；5、通用性強、需求量比較穩(wěn)定的產(chǎn)品等。2.物料定期采購模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT經(jīng)濟訂貨周期確定法則T=2SCRT-經(jīng)濟訂貨周期；S-單次訂貨成本；C-單位商品年儲存成本；R-單位時間內(nèi)庫存商品需求量 實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應(yīng)商的生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期來調(diào)整，從而確定一個切實可行的訂貨周期。當然也可以結(jié)合人們比較習慣的時間單位，如周、旬、月、季、年等來確定經(jīng)濟訂貨周期，從而吻合企業(yè)的生產(chǎn)計劃、工作計劃。實操經(jīng)驗：

32、第五部分采購風險管理技術(shù)預(yù)防供應(yīng)商壟斷方式合理的供應(yīng)商激勵提高采購份額簽定長期合同產(chǎn)品免檢供應(yīng)商培訓(xùn)與改進計劃雙向供應(yīng)評估體系-在效評估體系免檢三種方式:1.駐廠輔導(dǎo)2.定期評審(高密度,高效率)3.懲罰性條款合同的十項基本條款內(nèi) 容出現(xiàn)問題的可能性大小出現(xiàn)問題的原因當事人標的數(shù)量質(zhì)量價款付款條件及方式履行期限履行地點和方式違約責任解決爭議的辦法 供應(yīng)市場的比較供應(yīng)商的類型采購管理的難度是什么?壟斷型材料競爭型材料壟斷競爭型材料指定型材料不同類型供應(yīng)商的買家六大策略要 素交易型供應(yīng)商 合作型供應(yīng)商 價格方面 付款條件服務(wù)方面 風險防范方面 溝通方面 備庫存方面買賣雙方的利益之差賣方的關(guān)注點_買

33、方的關(guān)注點價格與成本供貨的保障能力隨時性能力質(zhì)量保障能力降低庫存成本及資金需求如 何 平 衡供應(yīng)商對客戶的三大分類客戶大并不一定終身價值” 就高”終身價值”高- A類客戶”終身價值”一般- B類客戶”終身價值”低- C類客戶供應(yīng)商對其三類客戶的不同策略對A類買家，全身心關(guān)注對B類買家，一般性關(guān)注對C類買家，能做就做，不于關(guān)注客戶都是上帝嗎？什么是買賣之間的門當戶對?有沒有可能供應(yīng)商是你的A級供應(yīng)商,而你是該供應(yīng)商的C類客戶?如何是?后果是什么?我們不一定要選最” “的,而應(yīng)該選最” “的.餅干加工廠的原材料分類餅干生產(chǎn)的部分原材料分類面粉 (70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)關(guān)鍵物品

34、添加劑瓶頸物品鹽或糖日常用品四項分類具有一定的相對性本企業(yè)采購物品的四項分類代表性物品日常物品瓶頸物品主流物品關(guān)鍵物品金額百分率計算表ABC的分類項 目物 料累積金額在80以內(nèi)的物品有哪些？累積金額為8095%的物品有哪些？累積金額大于95的物品有哪些？造成兩者區(qū)別的計算原因是什么？企業(yè)招標的七步驟招標準備階段編制可行性報告編制招標文件制定標底發(fā)出招標通告投標公司資格預(yù)審招標開標公開開標秘密開標招標評標中標方式綜合評價最高中標標價最低中標合同簽訂第六部分采購質(zhì)量管理技術(shù)品質(zhì)合約控制質(zhì)量保證協(xié)議 進料驗收控制控制作業(yè)流程1、檢驗抽樣水準2、抽驗比例3、特殊品抽檢比例小大4、產(chǎn)品實物驗收控制質(zhì)量數(shù)

35、量重量精度5、產(chǎn)品品質(zhì)驗收依據(jù)6、供應(yīng)商品質(zhì)檢驗記錄供應(yīng)商品質(zhì)履歷表品質(zhì)異?；仞亞芜M料驗收單7、供應(yīng)商品質(zhì)不良的研判駐廠檢驗數(shù)量交期質(zhì)量改進PDCA第七部分采購成本管理技術(shù)采購成本的范圍有形成本無形成本關(guān)鍵為目標服務(wù)采購成本的控制方法基于采購成本供應(yīng)商選擇因素供應(yīng)商乙甲最快最慢3101011選誰?A 資金占用B 倉貯C 呆滯料采購物品ABC分析物品名稱品目數(shù)品目數(shù) 累計品目數(shù)累計百分數(shù)單價元/個平均庫存平均資金占用額平均資金占用額累計平均資金占用額累計百分數(shù)分類結(jié)果251144211339185331372611142172111455計算ABC物資的步聚每種物資的平均資金占用額=平均庫存X單

36、價平均資金占用額的大小從上往下,從大到小排列計算每種物資的品目累數(shù)計算每種物資的品目累數(shù)百分比計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù)計算每種物資的平均資金占用額的累計數(shù)的百分比ABC分析庫存ABC實例庫存類別具體庫存物品庫存控制策略汽油每周補貨一次輪胎蓄電池潤滑油液壓傳動油每兩周補貨一次閥門桿擋風屏用雨刷水箱蓋軟管蓋風扇皮帶汽油添加劑打光蠟每月補貨一次公司物品ABC分析圖累計資金占用額百分數(shù)累計品目百分數(shù)102030405060708090100102030405060708090100.B類C類A類采購物品成本控制的考量點A 類物品供應(yīng)商-價的突破B、C類物品供應(yīng)商-量的突破 分類 品目累計百

37、分數(shù) 平均資金占用額累計百分數(shù) A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515 寄售零庫存物料采購把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。供方的庫存也有了定向的銷售。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。需方可隨意到倉庫里取貨，領(lǐng)取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。 供應(yīng)商管理用戶庫存物料由供應(yīng)商來管理用戶制定的庫存;庫存存放在供應(yīng)商的倉庫里, 隨用隨送.采購方式及其選擇按采購權(quán)限分：集中采購：分散采購：按交割時間分：現(xiàn)貨采購：遠期合同采購：按采購環(huán)節(jié)多少分：直接采購：間接采購：招標采購：跨國采購四種生產(chǎn)物料采購策略類別A

38、BCD供應(yīng)商客戶指定，單價高于500元客戶指定，單價低于500元企業(yè)的供貨商.但需客戶承認企業(yè)的供貨商, 無需客戶承認策略維持好關(guān)系以取得貨源的供給優(yōu)先權(quán)取得技術(shù)性支持，新科技資源，從其它服務(wù)方面得到竟爭力，去贏利。掌握 (配給/交貨/庫存/價格/數(shù)量/廠商提供)的控制權(quán)全面掌握庫存信息. 減少庫存風險JIT采購逐步替代B類物品.降低采購成本. JIT采購建立基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 努力替代前三種物品 降低采購成本. JIT采購 建立基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系案例：采購六個月降低2000萬美元 美資家電行業(yè) 400家供應(yīng)商, 1000多種原材料, 近百種成品 庫存達到6000萬美元(正

39、常應(yīng)為3000萬美元左右) 庫存數(shù)據(jù)準確率: 75% 12個采購員, 6個物料計劃員6個月降低33%!整改方案6個月降低2000萬美元降低采購成本的十大手法(1)Value Analysis（價值分析，VA）(2)Value Engineering（價值工程，VE）(3)Negotiation（談判）(4)Target Costing（目標成本法）(5)Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與 ESI）(6)Leveraging Purchases（杠桿采購）(7) Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）(8)Design for Purchase（

40、為便利采購而設(shè)計，DFP）(9)Cost and Price Analysis（價格與成本分析）(10)Standardization（標準化）影響采購成本策略的因素所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài) 產(chǎn)品所處的生命周期階段 年需求量與年采購總金額 采購相關(guān)的情況 與供應(yīng)商之間的關(guān)系 影響采購成本策略的因素首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議

41、價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。 最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時，才有辦法做到。 依產(chǎn)品生命周期來訂定采購成本1234 導(dǎo)入期 Emer

42、gence 成長期 Growth 成熟期 Maturity 衰退期 Decline 第八部分采購價格管理技術(shù)價格性壟斷預(yù)防管理到廠價與出廠價現(xiàn)金價與期票價凈價與毛價現(xiàn)貨價與合約價定價與實價采購價格與周期分析單價周期甲14.01周乙13.56周丙13.210周上述假設(shè)付款周期和質(zhì)量一樣,只考慮單價和周期選哪個供應(yīng)商?報價單分析的30個關(guān)鍵因素報 價采購行動的第一步就是報價。我們可將報價歸納為主動報價及被動報價兩種情況。就國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境而言，廠商主動報價大約占了90，超市業(yè)者主動詢價大約只有10。報價的原則以下列舉幾個接受報價的原則供參考：1.分類報價原則：將不同類的商品分開處理。2.定期報價

43、原則：每周定一天或二天為報價日，接受廠商報價。3.資料齊全原則：接受報價時，應(yīng)把商品的基本資料建立齊全，故必 須詳細規(guī)定廠商應(yīng)提供哪些密科. 4.報價單規(guī)范化：各部門所采用的報價單要規(guī)范化以利管理。 5.樣品提供與保管。接受廠商報價時最好向廠商要求提供實物樣品， 以便采購人員判斷商品品質(zhì)，同時還能存檔一份，作為品質(zhì)基準。訪價流程與步驟 (1)初審 收集每周所接受的報價單，由采購人員先進行初審的工作，剔除不合適的品項，再把超市可以販賣及符合超市本身需要的品項列出來整理成清單。 (2)通過初審的品項，必須進行訪價的工作。 訪價的工作很重要的，絕對馬虎不得，至少要調(diào)查3-4家以上競爭對手的價格，作為

44、議價的基 (3)訪價前的準備工作。 訪價前將應(yīng)訪對象、品項等事先記入訪價表內(nèi)，訪價路線及時間也要妥善安排。議價分析 (1)議價日 訪價完成后的工作就是議價。議價最好定期實施，如固定在每月的某幾日為議價日，或每周的某一天為議價日。例如每月5號、15號、25號為議價日，或每周二為議價日。應(yīng)指定一套議價日制度供廠商遵循，同時也要求內(nèi)部人員遵守。 (2)議價將通過市場調(diào)查的商品在議價日安排廠商來議價。當然議價之 前要有充分的推備，將要談的條件列舉在表格內(nèi)，作為談判的底線。若在底線之外，則退回；如果在底線之內(nèi)，則將商品談判的結(jié)果呈給主管裁決。 善用議價技巧賣方市場多元化策略：博取同情：循循善誘：化零為整

45、：尋找更多的供應(yīng)商，以壓低價格。激將法買方市場壓榨性策略：低開高走：百般挑剔：過關(guān)斬將：釜底抽薪：敲山震虎：壓迫降價：內(nèi)部采購報價模式廠商報價日期總價格成本價格分解人工成本材料成本制作成本管理成本運輸成本附加成本市場價格調(diào)研請購報告采購成本控制（價格變動率）40%：價格變動率（上月單價本月單價）100%采購交期控制（交期準時率）30%：交期控制率交貨延遲訂單量總訂單量100%質(zhì)量控制（采購質(zhì)量保證率）30%：質(zhì)量保證率不良品批數(shù)當月采購總批數(shù)100%燈泡采購申請報告名牌雜牌節(jié)能技術(shù)指標60W60W12W壽 命800小時300小時1800小時單 價2.5元1.8元14元分 析節(jié)能燈的壽命相當于6

46、支雜牌燈泡，合10.8元。6支雜牌燈泡：61.8108元。6支雜牌燈泡的電費60W1.8kh0.4元/kh43.2元，共需支付10.843.254元。節(jié)能燈：14（121.80.4）22.64元。名牌燈泡：1800/8002.5（601.80.4）48.825元結(jié) 論采購節(jié)能燈泡。漲價的征兆你打電話給供應(yīng)商了解情況，供應(yīng)商表現(xiàn)出惜售的狀態(tài) 經(jīng)常向你詢訂單的供應(yīng)商（有長期業(yè)務(wù)的商家具有代表性）。近段時間與你的聯(lián)系少了。你要訂貨，對方卻對你的需貨量打折。 供應(yīng)商對你大叫原材料漲得很多，或有什么意外情況，導(dǎo)致某一種市場走俏的原材料不能生產(chǎn)，或減少。比價議價的方法 比價是指把供應(yīng)商的報價與采購的底價，

47、供應(yīng)商過去的報價，采購品的成本以及其他供應(yīng)商價格相比較，以全面地了解供應(yīng)商的價格，判斷其價格是否合理。 與底價相比：底價就是采購方想支付的最高價格。底價制定得太低，很多優(yōu)秀供應(yīng)商會被拒之門外；若制定得太高，就失去了制定底價的意義。與其他供應(yīng)商的價格相比：來自不同供應(yīng)商的報價可以讓采購人員了解所購商品的大致市場價格。找多家供應(yīng)商報價會增加采購人員的工作量，但這是值得的。 與產(chǎn)品成本相比：將供應(yīng)商的產(chǎn)品成本與其報價相比，看其報價是否合理與供應(yīng)商過去的報價相比：了解供應(yīng)商過去有多少產(chǎn)品價格上漲（何時、上漲幅度、通報方式），比較供應(yīng)商的價格上漲趨勢是否比同行業(yè)漲得快。并了解價格上漲的真正原因是成本上漲

48、，還是品質(zhì)提高及服務(wù)提升；其下降是否意味著品質(zhì)的下降與服務(wù)的減少。比價之后，采購方要與供應(yīng)商進行議價。可以將每季度末或每月的25號定為議價日。在議價之前，將要談的條件列舉在表格內(nèi)，作為談判的底線。若在底線之外，則退回；如果在底線之內(nèi)，則將產(chǎn)品談判的結(jié)果呈給采購管理人員裁決。為了使議價能更為順利地進行，采購人員應(yīng)尋求更多的供應(yīng)商：即使仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增加議價能力。議價原則：由專業(yè)人員收集成本與價格資料并對其進行分析。限制供應(yīng)商談判能力。即提供對方愈少的信息愈好。盡量讓對方發(fā)表意見，仔細聆聽并從中找出對策。耐心地透過談判等種種渠道了解供應(yīng)商的價格底線。采購價格提示1、提示最

49、低價例：我們產(chǎn)品的售價是500元，因此，您賣給我們的材料不可能超過300元。2、提示最目標價例：我看這個零件大概是800元，最多不會超過1000元。3、提供預(yù)算例1：這部機器的預(yù)算，我們只編了120萬元。例2：這部機器我們設(shè)計部門的估價是120萬元。4、不表明你要賣多少錢？產(chǎn)品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？您的價格再降低一點， 我就買了。報價、報價分析工具管理及報價分析同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整 供應(yīng)商A向用戶B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下： 人工 30% 人工 +4% 鋼材 15% 鋼材 + 2% 不銹鋼 10%

50、不銹鋼 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡膠 25% 橡膠 -5% 固定消耗 10% 固定消耗 0 利潤 5% 利潤 0廠商簡稱原詢單價幣種議價后單價議價后總價付款價格條件交貨日期交運方式采購擬購條件方式天數(shù)料碼品名規(guī)格數(shù)量單位料碼品名規(guī)格數(shù)量單位核準檢核承辦單位主管承辦人備注比價議價記錄表物料主要原料、物料及機器零件總計類別付款方式到期新購UsanceL/CD/ALocalL/CP/N小計UsancL/CLocalL/CCash小計報關(guān)合計及運雜費采購現(xiàn)金預(yù)算表第九部分采購談判技術(shù)談 判導(dǎo)致談判發(fā)生賣方有意介入投標者間存在差異有了清楚的規(guī)格至少兩個以上供應(yīng)商采購額大到足以涵蓋競標成本

51、何時談判 從買方來講以下五個因素會導(dǎo)致談判發(fā)生。采購談判包含的內(nèi)容成交價合同量交貨計劃產(chǎn)品/服務(wù)水平技術(shù)支持和協(xié)助特殊包裝要求損壞責任付款進度績效提高爭議解決機制運輸方式及責任質(zhì)量保證產(chǎn)能保證交貨期不符合懲罰/獎勵有效期及續(xù)訂信息保密知識產(chǎn)權(quán)績效提高要求建立緊密關(guān)系 兩位美國人到歐洲向街頭的同一個畫家買畫。第一個美國人以30元成交。第二個美國人15元既買了彩色畫，又帶走了相框。案例研究這個案例給我們以什么樣的啟示?談判動力 利 益=利+名=贏談判高手讓對方感到贏拙劣談判者讓對方感到輸采購談判的四種結(jié)果最 低 線最 高 線協(xié) 議 區(qū)abs 賣方底價（最低價）協(xié)議價 買方底價（最高價）價格談判的波

52、動區(qū)案例研究 一個工程師和老板的契約中寫著年薪十萬元,可到了年底,老板因資金周轉(zhuǎn)困難,付不出錢來.他們的沖突是明確的,每一方的要求都看似不可調(diào)解,眼看著要發(fā)展為競爭性談判,最后兩個人都明智地讓步了.具體的解決方式是怎樣的呢?案例：采購商務(wù)談判目的有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。采購談判取勝的九條規(guī)律 不要過份熱情先信任后談判重視閑談遵守等級制度談判的環(huán)境不能違背儀禮原則不要依懶律師通過和變談,解決予盾要

53、準確記住對方提供的所有信息采購談判流程詢盤實盤虛盤還盤接受采購談判九步法談判目標分析優(yōu)勢與劣勢搜集相關(guān)信息尊重對方意向區(qū)分事實和問題針對問題確定交易區(qū)間/位置建立談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)知會其他人員進行談判談判要素 談判地點 案例分析：談判雙方 案例分析： 談判基本準備人物地點時間能力需要經(jīng)歷經(jīng)驗事件采購談判準備分析目標設(shè)定(80%設(shè)定/20%彈性)了解對手對問題進行優(yōu)先順序排列列出各項選擇方案就每個談判項目設(shè)定界限檢驗界限的合理性內(nèi)部談判外部談判總結(jié)談判談判座位的安排對 座；靠 座；重要提案，采站立姿態(tài)。座位的安排談判的準備分析 當你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時，你會很快意識到這個銷售員不光對其產(chǎn)

54、品知之甚少，對專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預(yù)先沒做任何準備，對你公司也沒有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問題必須要和他討論，這時你該這么辦？你會利用他的弱點得到更多好處嗎？當然不能。因為它的管理層一旦發(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會要求重開談判。 如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現(xiàn)實。 你可以將產(chǎn)品知識、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來教導(dǎo)和幫助他。具體可從以下幾方面開始。 質(zhì)量：以事實為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標準，銷售員就很難再爭論下去。 運送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實，銷售員很難再反駁。 價格：如果你做了價格和成本調(diào)查，你

55、也應(yīng)該提供足夠的依據(jù)。即使那沒有經(jīng)驗的銷售人員非常情緒化，他也很難推翻事實。 萬一對方還是十分固執(zhí)怎么辦？ 那就可利用第三方專家的辦法。讓對方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因為第三方在談判后可在雙方面前提供反饋意見。第三方可來自仲裁機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、或雙方認可的組織，或者你可讓銷售員指定他自己公司的專業(yè)人員來充當?shù)谌??？傊康氖亲屢粋€客觀的第三者參與談判。 最后要記住兩點： 第一，責備是毫無意義的，銷售員不會因為責備而突然對產(chǎn)品十分了解； 第二，不要有情緒感和失敗感，銷售員不講道理，可你必須講道理。 當然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時候。擬定備選策略 A王QK910項目

56、使用目的閉鎖式詢問1. 獲取客戶的確認 夏天來臨，我們中原夏天的那種熱真讓人難受！給家里買臺空調(diào)，是自己和家人很幸福的事，您說是吧！ 2. 在客戶確認點上發(fā)揮自的優(yōu)點 您說得也是，什么都得錢，錢也難賺。不過老話說了，“吃不窮，用不窮，劃算不好一世窮”，現(xiàn)在空調(diào)又便宜，一兩千塊錢現(xiàn)在算什么，在其他方面擠一擠也就出來了，您說是不是？ 3. 引導(dǎo)客戶進入您要談的主題 你說到質(zhì)量，這一點我們公司毫不含糊，一些空調(diào)家電企業(yè)有的轉(zhuǎn)產(chǎn)，有的搞所謂的多種經(jīng)營，但我們格力空調(diào)建成17年來一直作空調(diào)，質(zhì)量是最過硬的，并且，中央臺報道的格力被評為世界名牌產(chǎn)品，質(zhì)量也好，品牌也好都是您知道的，是吧! 4. 縮小主題的

57、范圍 現(xiàn)在是五月份，正是我們公司的優(yōu)惠月，提前買可以省200多元錢，多劃算，賺200元可不容易，您說是不是？ 談判封閉式提問的設(shè)計案例分析談判分析 SWOTS-Strength 長處W-Weakness 短處O-Opportunity 機會T-Threaten 威脅 知己知彼，百戰(zhàn)不殆！知已知彼小林如何追到小芳的：小林與小芳是同一個單位的，小林非常愛小芳。但某單位一英俊的經(jīng)理正在追求小芳。小林不僅收入和地位都比那位男士低，而且長相更是沒法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老總的器重。小芳雖然沒有很清晰的想法和誰在一起，但更多的較認可經(jīng)理。但小芳的媽媽更喜歡小林，家中的家務(wù)活，常叫小林來幫忙。

58、SWOT分析工具應(yīng)用練習開價的條件與策略開條件應(yīng)該高開，除以下情況外一、投標現(xiàn)象二、競爭對手已贏得客戶心中沒數(shù)心中有底還價策略期望7000底線8000價格談判案例開價?對方報價：100我方期望：90我方低于：？AB價格讓步的六種類型水落石出型（0/0/0/60）平分秋色型（15/15/15/15）一步到位型（60/0/0/0）虎頭蛇尾型（49/10/0/1） 芝麻開花型（8/13/17/22）步步為營型（22/17/13/8）采購談判六種“讓步技巧”四種可以讓步的情況案例1：談判權(quán)限采購談判策略前期策略（布局）：開價策略、還價策略、老虎鉗法接受策略、分割策略、故作驚訝不情愿法、集中精力中期策略

59、（守勢）：請示領(lǐng)導(dǎo)、異議策略、趁人之危折中策略、燙手山芋、禮尚往來后期策略（雙贏）：紅臉白臉、蠶食策略、讓步策略反悔策略、小恩小惠、草擬合同異議策略1.認同2.贊美3.轉(zhuǎn)移4.反問推動談判的技巧 第一個是吸取以往的教訓(xùn) 對剛完成的談判進行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議 它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復(fù)。 采購臨門“成交技巧五法”排除法：二擇一法： 提供兩個肯定答案的有利建議，讓供應(yīng)商感到被尊重，從而作出決定。動作法：引導(dǎo) 法： 對于猶豫不決的供應(yīng)商、針對某種利益

60、誘惑其下定決心 交換法： 以某一方面的讓步作為成交的代價 談判打破僵局的方法突顯雙方已達成的成果；分析造成的原因并量度彼此差異的距離；強調(diào)僵局將造成的嚴重后果；暫停談判但保持非正式的接觸；將僵局的議題切割成兩個或多個小議題來討論；請第三者介入；換掉某位談判者；請高階主管加入；退回僵局前一步驟，思考其他解決途徑；下最后的通牒。成功采購商務(wù)談判14戒 準備不周缺乏警覺脾氣暴躁自鳴得意過分謙虛不留情面輕諾寡信過分沉默無精打采過分緊張貪得無厭玩弄權(quán)術(shù)泄露機密缺乏耐心談判過程的影響因素談判的阻礙將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題個人風格與談判抵觸談判方權(quán)限不足以達成協(xié)議為了“贏”將談判延續(xù)得太長以前和對方有