第八章資源規(guī)劃和資源配置 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第八章資源規(guī)劃和資源配置 企業(yè)戰(zhàn)略管理預算種類主要內容與用途收支預算現(xiàn)金預算資本支出預算生產(chǎn)材料或時間預算資產(chǎn)負債預算詳細的收支計劃規(guī)劃現(xiàn)金收入與支出廠房設備等資本支出項目的特定支出計劃戰(zhàn)略運行對物資材料時間的需求計劃預算期末資產(chǎn)負債和凈值變動的結果靈活預算零基預算規(guī)劃預算產(chǎn)品壽命周期預算 為克服預算游戲需要一些新的預算方法： 一、靈活預算 也稱為可變預算： 支出隨產(chǎn)出指標的變化而變化的預算,主要用于費用預算 二、零基預算 基于徹底的成本效益分析而進行的預算，不以上一年的預算為基礎三、規(guī)劃預算 PPB： Planning, Programming, Budgeting 以規(guī)劃為基礎進行預算 預

2、算時間比較長，以表明全部的資源 需求和可能后果 根據(jù)費用的有效性對每一項規(guī)劃進行嚴格的檢查 四、生命周期預算 指預算過程參照產(chǎn)品壽命周期來進行 一、資源配置的核心問題 總體資源需求新資源需求新舊資源的互相配合第二節(jié) 作業(yè)環(huán)節(jié)(價值活動)的資源配置新產(chǎn)品開發(fā)的各項活動產(chǎn)品構思產(chǎn)品研制工藝規(guī)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)銷庫存規(guī)劃產(chǎn)品商業(yè)化規(guī)劃廣告實施規(guī)劃包裝設計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告促銷規(guī)劃實施規(guī)劃銷售規(guī)劃銷售培訓招聘銷售代理市場研究規(guī)劃1）原材料進貨渠道的評價2）新進貨渠道3）新產(chǎn)品供應的進貨渠道4）財務需求的預算5）技術革新：自主開發(fā)還是技術引進6）研究開發(fā)的重點二、進貨后勤的資源配置7）研究開發(fā)的能力8）對研究開

3、發(fā)的支持9）對供應商的評價：是否滿意10）自制還是外購11）供應商的形象12）投資資金籌措辦法13）流動資金的解決14）資本結構和負債水平15）發(fā)行新股的風險16）固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的管理： 什么樣的現(xiàn)金水平17）公司內部的現(xiàn)金運用：新產(chǎn)品 投資1) 理想的生產(chǎn)能力是多大?2) 廠房選址(需要考慮的因素)3) 建廠的時機4) 哪種技術, 勞動密集, 資金密集, 5) 對人力的需求6) 如何培訓7) 解雇的需求三、生產(chǎn)和作業(yè)的資源配置發(fā)貨后勤的資源配置市場與銷售的資源配置服務的資源配置實施總體戰(zhàn)略的關鍵資源思考題資源規(guī)劃與資源配置在戰(zhàn)略管理中的作用是什么？有多少種類的預算？舉例說明預算的種類和用

4、途。什么是靈活預算，什么是零基預算和生命周期預算？為推銷產(chǎn)品所需要的廣告費在導人期， 成長期，成熟期，衰退期各有何特點（上升？穩(wěn)定？無？高？）思考題資源配置包括哪些內容?資源配置如何與企業(yè)戰(zhàn)略結合，成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的企業(yè)資源配置各強調什么?在進貨后勤，生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)貨后勤，市場營銷以及服務等項基本活動中資源配置中須考慮的基本問題是什么？第八章 組織結構 1. 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式 2. 只有使戰(zhàn)略和結構適當?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙崿F(xiàn)組織的目標 3. 組織結構抑制著戰(zhàn)略 4. 一個組織如果在結構上沒有重大改變，則在實質上改變戰(zhàn)略的可能性很小第一節(jié) 組織結構和戰(zhàn)略 建立權威線：

5、 明確權利，實現(xiàn) 控制，建立秩序； 提供協(xié)同的可能性：實現(xiàn)分工 和協(xié)調； 溝通組織內各單位之間的聯(lián)系： 與權威線相交叉的大量溝通渠道， 疏于溝通會發(fā)生 沖突，降低效率。一、建立組織結構的原因： 直線人員： 直接負責產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售人員； 參謀人員： 以間接方式促進組織目標實現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計劃部門；二、直線與參謀 可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見； 解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗。第二節(jié) 組織結構的類型 上級對下級直接進行綜合管理。優(yōu)點：結構簡單、權利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；缺點：要求領導全能、不能管理大型復雜企業(yè)：一、簡單結構（直線結構）（個人

6、管理）（沒有結構）設立具有直接指揮權利的職能部門：例： 基本職能：生產(chǎn)、營銷和財務。根據(jù)情況可能再細分生產(chǎn)可分為：工程、制造、質量控制營銷可分為：廣告、銷售、市場研究財務可分為：會計、信貸、托收二、直線職能型組織結構：優(yōu)點：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權, 最適合于例行重復業(yè)務缺點：職能部門目標偏離組織目標；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務發(fā)展可能導致過多管理層次；難于培養(yǎng)未來高層管理者。適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務的組織或實行縱向一體化的組織。又稱產(chǎn)品（或服務）型組織結構。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動都集中到一個單位或事業(yè)部內，把一類產(chǎn)品作為一個利潤中心來管理。三、事業(yè)部組織優(yōu)點：管理層次和協(xié)

7、調問題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動，有利于培訓高層管理者缺點：可能導致過度競爭， 設備重復購置，人員配備過多，方針上的差異以及協(xié)調上的困難。適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉所有活動基于地理位置集中在一起。優(yōu)點：有較大的靈活性，能適應各地的競爭狀況利于向下授權，發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤中心的優(yōu)越性）。增進地區(qū)內協(xié)調。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機會。四、區(qū)域型組織結構缺點：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復設置、增加開支。適用于：自然分散經(jīng)營和可自主經(jīng)營的組織內與三、四相似，基于所服務的顧客類型不同而劃分的組織結構：適應于：業(yè)務因顧客類型有明顯差異的企業(yè)優(yōu)缺點與產(chǎn)品型、區(qū)域型結構類似五、顧

8、客型組織結構按照使用的設備或加工過程來建立組織結構，24小時連續(xù)作業(yè)的組織中按照時間或輪班大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結構六、其他傳統(tǒng)的組織結構第三節(jié) 新型組織結構 職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位沿橫軸排列一、矩陣式組織結構 1.在有沖突的情況下決策質量高2.直接接觸代替了官僚層次3.提高管理動機 4.培養(yǎng)經(jīng)理人員優(yōu)點：1.決策時間變長2.工作職責可能不清3.成本利潤責任不清4.沖突程度高5.重點淡化6.懶散式的官僚主義缺點：矩陣式組織結構之一種項目：有明確的特定目標；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨特的或不熟悉的；完成項目的各項任務之間可能很復雜；特別緊要。二、項目管理

9、組織結構1.個人負責型：項目只有一個實施控制的工作人員，工作全部由職能單位的人員去完成；2.參謀型：項目主管有一些參謀人員，職能部門仍擔任主要任務；3.組合型：把職能部門的一些基本職能直接分配給參謀人員；4.總體型：把執(zhí)行項目的全部活動和職能全部交給項目主管。四種基本的項目管理組織結構：通用汽車公司的組織結構：公司參謀職能 + 事業(yè)部 + 公司資源 + 項目管理國際電報 公司的組織結構：事業(yè)部 + 全球計劃員 全球計劃員對產(chǎn)品的競爭力和市場占有率負責事業(yè)部對利潤負責三、混合型組織結構分為法律上的組織和管理上的組織法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營目標而設立的管理上的組織：設定經(jīng)理的權

10、限和責任以及溝通渠道國外子公司結構；國際部結構；管理職能結構；地區(qū)結構；產(chǎn)品部結構(SBU)等等四、跨國公司的組織結構第四節(jié) 組織設計的影響因素下級管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長分散程度提高一、集權與分散1.創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡單結構；2.職能發(fā)展階段：導致職能間的協(xié)調問題增加，信息溝通變得更重要3.分權階段：組織內部形成：“小企業(yè)”，經(jīng)營領域之間轉移資源的機會和靈活性減少，工作重復，失去控制。導致進入一下兩個階段之一二、組織規(guī)模和發(fā)展階段4.參謀激增階段5.再集權階段1、單件或小批量2、大規(guī)模或大量3、流程性生產(chǎn)三、生產(chǎn)技術1.管理層次隨技術復雜性提高而增加2.單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中

11、，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢，大規(guī)模生產(chǎn)方式的組織中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢；3.技術復雜性和組織規(guī)模之間沒有必然的聯(lián)系；結論是：4.管理和監(jiān)督人員隨技術復雜性的增長而增長。技術分散的組織有較寬的生產(chǎn)線；技術專一的組織產(chǎn)品種類少而不變共同結論：技術在確定組織的結構中 起著關鍵作用機械系統(tǒng)（結構）： 職責界限分明、工作程序精確、 權責關系固定、組織等級制度嚴密有機系統(tǒng)（結構）： 工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多的實行參與制、權利不太固定。四、環(huán)境因素在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機結構在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對靈活的結構在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的組織需要相對固定的結構研究結論： 最適宜的組織結構主要取決于組織

12、目標，同時也受到組織規(guī)模、環(huán)境條件、所用技術、和其他動態(tài)力量的影響Peter Drucker：1.能完成任務的最簡單的結構2.不帶來問題五、組織結構的選擇3.不能只注意人而不注意任務4.設計原則只是不同的工具，工具本身無所謂好壞5.從為產(chǎn)生關鍵效果所需要的關鍵活動入手6.牢記所設計的結構的宗旨。第五節(jié) 未來的組織一、 未來組織的幾種形式對傳統(tǒng)的科層式組織進行修改是必要的，但修補替代代替不了對組織形式的徹底創(chuàng)新。對未來組織的設想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。彼得. 德魯克(Peter Druker)將其描述為網(wǎng)絡型組織（Networked Organization）；大衛(wèi)德（Davidow）和梅隆(

13、Malone)稱其為虛擬企業(yè)(Virtual Corporation)核心：借助內部市場來對組織進行徹底變革。內部市場組織建立于威廉姆森的“組織設計威式原則”之上。威式原則 資產(chǎn)專用性原則（Asset Specificity Principle）。資產(chǎn)專用提高效率 外部性原則(Externality Principle)：將外部性盡量內部化，節(jié)約交易費用。 等級分解原則（Hierarchical decomposition principle）。責任分解，并落實到基層單位，防止道德風險，節(jié)約交易費用。（一） 網(wǎng)絡組織。所謂網(wǎng)絡組織就是在特定事物的職能或工作上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為

14、中心結合在一起而形成一定網(wǎng)絡的一種組織網(wǎng)絡組織的特征不同的網(wǎng)絡成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同的職能。經(jīng)紀人的存在。經(jīng)紀人管理網(wǎng)絡中的各種事項，是網(wǎng)絡組織的核心。網(wǎng)絡組織不是通過系統(tǒng)的計劃而進行控制，而是通過簽定契約的市場機制進行控制。網(wǎng)絡組織是很復雜的，它涉及到許多盈利中心、營業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡組織中，沒有企業(yè)的內外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠近之別。（二） 虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術條件下，原來的企業(yè)實體改變了形式。隨著信息技術的廣泛應用，職員的工作空間邊界將會消除，他們可以通過網(wǎng)絡在任何時間、任何地方進行交流，這樣一來，原來的企業(yè)實體在某種程度上就失去了

15、存在的必要性。于是便“虛擬”化了。例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個員工平時都可以通過計算機網(wǎng)絡在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。其二是內容虛擬。在這里虛擬是指某場所擁有的力量或能力來自于他物，對企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實現(xiàn)企業(yè)目標。在這種虛擬企業(yè)內部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。學習型組織學習型組織是彼得.圣吉在第五項修煉中所倡導的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，

16、并有能力不斷學習的組織?！蔽屙椥逕挿謩e是學習型組織的精神基礎是五項修煉：自我超越；心智模式；共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。自我超越它表現(xiàn)為組織內每一個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。自我超越是個人終身學習的過程也是組織學習的前提。改善心智模式所謂心智模式也就是我們對待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理論。由于心智模型影響人們所采取的行動，當周圍環(huán)境發(fā)生變化后，建立在以往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能并未改變，所以他往往導致行動的失敗。改善心智模式也就是改變我們的思考方式。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在組織中會創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動，

17、而使各種不同的活動融合起來。共同愿景可以由外部環(huán)境激勵而造成，也可以是組織內部被喚醒的建立新事物的創(chuàng)造力和熱情而形成的。前者被稱為是外生的。后者被稱為是內生的。組織內生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關系，而且改變了組織中成員與成員的關系。因此，共同愿景的存在使組織內部成員放棄固有的心智模式，勇于承認個人和組織的缺點，因而能激發(fā)新的思考和行動方式。團隊學習是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。整體搭配是指團隊能夠良好的發(fā)揮整體運作的功能。團隊學習建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上，通過運用“深度會談”和“討論”兩種方式，使組織成員注意到思維的集體本質，人們可以相互幫助，使成員

18、對思維不一致更加敏感并減少對不一致的不安。通過學習使集體思維變的愈來愈有默契。系統(tǒng)思考五項修煉的核心系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運用于管理實踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問題的關鍵。系統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精髓在于轉換思考方式，它是一種豐富的語言，用以描述不同的環(huán)境互動關系機器變化的形態(tài)，熟悉、掌握并能運用“系統(tǒng)基?！眲t是將系統(tǒng)觀點運用于實踐的第一步。加速度組織1997年Arun Maira 和Pater Scott-Morgan在學習型組織的基礎上提出了“加速度組織（The accelerating

19、organization）”這一概念。它表現(xiàn)在加速度組織明確地指出了要改變組織人群的人性，而不是依賴“自我超越”，因而彌補了學習型組織的“動力”不足的問題。除此之外，加速度組織還為未來企業(yè)經(jīng)營管理設定了五個方面的目標五個方面的目標： 企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性(Strategic flexibility)。 增強組織的應變能力（Change readiness）。 隱藏的杠桿(Hidden leverage)。意指小而專注的行動能產(chǎn)生重大、持久的改善。 組織運行的整體性（Operational alignment）。 組織參與（Organization involvement）。討論題實施有效的戰(zhàn)略對

20、組織有什么要求？為將組織結構與戰(zhàn)略相匹配，應考慮哪些因素？組織結構有哪幾種基本類型？他們各自的戰(zhàn)略優(yōu)缺點各是什么？組織設計有哪些影響因素？未來的組織有哪幾種主要的形式？虛擬企業(yè)有什么特點？在現(xiàn)實生活中，哪些行業(yè)的運行與虛擬企業(yè)類似？學習型組織有什么特點？它在哪些方面比現(xiàn)在的組織有改進？科技創(chuàng)新，信息革命，地球村, 國際化及伴隨的政治經(jīng)濟變革無不要求企業(yè)要有能力適應迅速的變革：變動的管理，必須成為組織架構中的一部分-DRUCKER第九章 戰(zhàn)略實施的靈魂人和體系卓越的領導者和領導班子：完善有效的信息系統(tǒng)：以量化信息為主的控制和檢測系統(tǒng)嚴格而適當?shù)囊?guī)章制度體系：對人們行為進行規(guī)范和指導的系統(tǒng)駕馭文化

21、的變革：改變人們對現(xiàn)存組織和組織方略的看法，克服舊方略阻力的行為要成功實現(xiàn)組織的變革，必須：領導者的能力和胸懷對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要：一個人或一個企業(yè)成長的極限，最大的問題還不在能力而在于心胸企業(yè)家的素質：孜孜不倦，勇于創(chuàng)新，品德高尚，目標遠大。第一節(jié) 組織的領導E= f (LSF)E： Effectiveness：效率L： Leader： 領導者S： Environment： 環(huán)境F： Which being lead： 被領導者1.有效領導的條件（三因素情景論） 善于利用有效的時間(你覺得何時最有效率：) 注重貢獻和績效：特別是組織的績效：直接成果，價值的實現(xiàn)和人才培養(yǎng) 有效領導者的

22、素質（五要素論）（Drucker） 善于發(fā)揮人之所長，而不介意其缺點 集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序 有效的決策：不作太多的決策，作出的決策人都是重大的決策Stephen CowiProactive： 積極主動Start from end in mind：想到最后First thing first： 要事優(yōu)先 Win-win：雙贏First understand Then understood：先理解別人, 再尋求被理解Synergy：綜合力(Self-rejuvenate) sharpen the saw 自我更新重要不重要不緊迫緊迫1324First Thing First發(fā)現(xiàn)

23、人才：臨危不懼，處變不精，勇于革新，能出主意，折服別人的人培養(yǎng)人才：發(fā)揮部下的才能，在培養(yǎng)人才上下功夫使用人才：創(chuàng)造性，激勵，控制情緒（阻止其惡性循環(huán)），有創(chuàng)造革新的氣氛3. 領導者最重要的能力：(占部都美)為戰(zhàn)略實施和控制收集數(shù)據(jù)的基礎： 財務分析：衡量與財務計劃偏離的程度；市場分析：實施新戰(zhàn)略對競爭地位的改進；營銷分析：營銷預算執(zhí)行情況；實物資源：設備和原材料供應情況；人力資源：生產(chǎn)率、技能和穩(wěn)定性。（見圖）第二節(jié) 控制和信息系統(tǒng). 控制層次 區(qū)分控制層次 (保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理控制、操作控制) 戰(zhàn)略控制：如總預算 管理控制：如日常開支和人事 操作控制：所有例行業(yè)務的正確無誤的進

24、行。有效進行戰(zhàn)略控制的指南責任中心：公司內部對戰(zhàn)略控制責任的劃分。 收入中心：成本中心：利潤中心：投資中心。.關鍵因素和關鍵信息在資源規(guī)劃時就要確定；同時找出反映這些關鍵因素的關鍵信息。明確控制的多樣性不同的階段和不同產(chǎn)品不能用同樣的標準來衡量績效衡量的尺度間接測度和死盯負數(shù)指標的誤導參考釋讀：IBM和歐洲福特公司的控制系統(tǒng) 報酬制度：內在報酬，精神上的；外在報酬，物質上的 關鍵在于如何把個人報酬和成功實現(xiàn)組織 目標結合起來 分紅作為意外收獲 計劃與行業(yè)趨勢掛鉤 計劃的全面考慮第三節(jié) 規(guī)章制度長期和短期目標；躲避或趨向風險；利潤或數(shù)量；個人對獎勵的偏好；獎勵個人或集體；本位導向或全局導向。戰(zhàn)略變化給人們帶來更大的不確定和迷茫，隨戰(zhàn)略變化的加劇需要的培訓面向理解和內部化戰(zhàn)略基礎、承擔戰(zhàn)略變化的結果由講課、模仿、案例研究、向行動學習、變化引入禮節(jié)發(fā)展培訓和開發(fā)：極大地反映了： “We do things around here”如，指定的生產(chǎn)技術程序；雇傭和解雇程序；報告，處分、研究開發(fā)，文件。管理正規(guī)化的表現(xiàn)。.組織程序：實施重復性活動的方式；機械的還是有機的組織.管理風格：一、解凍的步驟： 契機 對現(xiàn)行方略的挑戰(zhàn) 改組高級管理結構 局外人的參與第四節(jié) 文化的變革用