服裝業(yè)巨頭zara的商業(yè)模式創(chuàng)新簡析

1、-. z服裝業(yè)巨頭Zara的商業(yè)模式創(chuàng)新簡析Zara可以說是世界時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和群眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為時裝行業(yè)中的戴爾電腦，也有人評價其為時裝行業(yè)的斯沃琪手表。2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。一、Zara品牌成功之道1975年設(shè)立于西班牙拉克魯尼亞的

2、Zara公司是隸屬于Indite*集團的一個子公司，Indite*集團現(xiàn)已超越了美國的GAP、瑞典的H&M，成為全球排名第一的服裝零售集團。Zara公司擁有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球擁有2000多個銷售商店，其中自營專賣店占90%以上。作為快時尚的鼻祖，Zara在中國內(nèi)地的擴張顯然也有大家之范，進入城市數(shù)量之多，范圍之廣，也是讓其他品牌學(xué)習(xí)的模范。從2006年進入中國，短短數(shù)年時間，Zara已經(jīng)進入內(nèi)地53個城市，門店門店達200多家。Zara公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時間內(nèi)，就快速制作并進展銷售。所以在服裝業(yè)Zara已穩(wěn)坐極速時尚業(yè)的頭把交椅。他的營銷模

3、式非常的獨特，可算得上是抄版大王，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競爭戰(zhàn)略。如何貫徹這樣的戰(zhàn)略呢，Zara用3000萬美元重組其信息系統(tǒng)。通過收購，將1200家生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟。招募了480人的龐大的設(shè)計師隊伍，其實這些設(shè)計師的別名應(yīng)叫做抄版員。同時，Zara在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發(fā)布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰(zhàn)略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以最快在一周天內(nèi)完成設(shè)計、生產(chǎn)、推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內(nèi)，把所有的同類產(chǎn)品全部下架。這保證了Zara喝到的永遠(yuǎn)是頭啖湯，永遠(yuǎn)可以引領(lǐng)時尚潮流?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)打破了

4、其他企業(yè)設(shè)計師主導(dǎo)企業(yè)未來的境遇，占領(lǐng)了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。二、Zara的成功秘訣商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新的四個方面然而Zara成功的商業(yè)模式卻是難以照搬復(fù)制的，因為Zara是以快速時尚服裝為核心，以供給鏈全程控制為根底的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新，這也是Zara之所以成功的關(guān)鍵所在。一鎖定個性化消費需求，向消費者提供與眾不同、獨一無二的產(chǎn)品價值Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準(zhǔn)的市場。品種少，批量大是傳統(tǒng)

5、制造業(yè)的天條，而在長尾市場中，款多量小卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。Zara以其多款式、小批量，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中制造短缺。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有幾件，賣完了也不補貨?？偛肐sla說：我們不想所有人都穿同樣的衣服。隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。多款式、小批量使Zara實現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破。

6、款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光臨。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合不同顧客的品味。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供給的。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，但是想想所有限量供給商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是與眾不同、獨一無二。而Zara的斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了獨一無二的代言人。二通過全程控制供給鏈，創(chuàng)造快速時尚的稀缺價值Zara商業(yè)模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供給鏈管理，以及支撐供給鏈快速反響的IT系統(tǒng)應(yīng)用。Zara公司采取快速、少量、多款的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組

7、合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成缺貨，以實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新的目標(biāo)。1、打造專業(yè)買手設(shè)計師隊伍Zara有400多名設(shè)計師，其實，與其說他們是設(shè)計師，不如說是抄版員。他們是典型的空中飛人，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心的各種時裝發(fā)布會、各種時尚場合，觀察和歸納最新的設(shè)計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款，但Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，因為他從中賺取的利潤要比罰款高得多。2、管理全程供給鏈

8、Zara有出色的全程供給鏈管理：設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設(shè)計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進展設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供給鏈在完全掌控中。Zara的供給鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設(shè)計師和生產(chǎn)管理人員。 供給鏈管理還能對原材料和產(chǎn)品在流動過程中的每一個環(huán)節(jié)進展實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設(shè)計、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運行環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。為了保持供給鏈的快速反響技能，Zara不得不抓緊供給鏈的每個環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設(shè)計、倉

9、儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產(chǎn)品通過自己的工廠來完成，其余50%的產(chǎn)品Zara外包給400家小加工廠，負(fù)責(zé)完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反響，并且，這400家工廠通過長達200公里的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導(dǎo)致本錢升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了前導(dǎo)時間，即從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。Zara對供給鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動速度，從而使整個供給鏈都能夠以一個既快速又可以預(yù)測的節(jié)奏運行。Zara的靈敏供給鏈系統(tǒng)，大大提高了他的前導(dǎo)時間。中國服裝業(yè)一般為69個月，國際

10、名牌一般可到120天，而Zara最短只有7天，一般為1014天。3、縮短供給鏈環(huán)節(jié)短是Zara快速反響的另外一個根底。Zara知道，如果供給鏈環(huán)節(jié)很多，則不可防止導(dǎo)致反響時間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。 Zara的短還在于流程執(zhí)行過程。Zara1014天對于終端的反響，包含了產(chǎn)品設(shè)計時間，如果按照標(biāo)準(zhǔn)的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個不可能的任務(wù)，是因為其在組織構(gòu)造設(shè)計上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。Zara通過設(shè)計師、生產(chǎn)方案、采購人員團隊三位一體工作，加強團隊面

11、對面溝通，快速決策，使得針對*一款產(chǎn)品的評審、工藝技術(shù)保證以及材料供給等問題一次得到解決。4、直接有效、可控的渠道在Zara的美國門店里，店長總是帶著一臺定制的手持PDA在店里巡視。這臺PDA內(nèi)置了Zara總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且它還能幫助店長與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，因此，當(dāng)?shù)觊L在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)*種產(chǎn)品庫存缺乏時，他可以參看西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當(dāng)?shù)厥袌龅呐袛啵蚩偛堪l(fā)出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據(jù)POS機里的銷售系統(tǒng)，對店面進展實時控制和補貨。5、改良企業(yè)物流配送體系Zara的

12、產(chǎn)品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改良。采用買手企業(yè)物流的運作機制，使自己的產(chǎn)品很好的做到了快速上市節(jié)奏。公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協(xié)作廠商。這樣就會使自己的物流到達了快速有效。同時，先進的配送設(shè)備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反響。物流數(shù)據(jù)的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當(dāng)中，便于物流的調(diào)配與使用。四重金打造信息系統(tǒng)在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里,數(shù)十名工作人員坐在 機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內(nèi)的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。

13、通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。Zara的主要信息來源是設(shè)計師和全球2000多家門店。Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。設(shè)計師們可以實時與全球各地的專賣店店長召開 會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反響情況，從而適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計的完畢，而是開場。設(shè)計團隊會不斷根據(jù)顧客的反響調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反響的信息便來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息反響ZARA對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)

14、貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合是確保Zara可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在14天內(nèi)完成的重要一環(huán)。三、Zara成功的商業(yè)模式為中國時裝企業(yè)帶來的啟示受現(xiàn)實條件的約束，中國時裝企業(yè)雖不可一步到位地模仿Zara，卻可以透過多批次、小批量的極速供給鏈總結(jié)出三招，以資參考。一敏捷的反響能力反響敏捷的Zara供給鏈既能保證速度，又能控制本錢，這得益于其用于降低提前期的三位一體的設(shè)計流程、保守的外包以及快速響應(yīng)市場變化的超高效配送中心。通過降低提前期，進而降低了庫存量，從而整個庫存本錢也就降低了。并且，在柔性配送系統(tǒng)和保守的外包下，Zara控制的關(guān)鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)方式能夠做到快速響

15、應(yīng)市場需求的變化，充分利用了供給鏈上成員的生產(chǎn)能力。據(jù)統(tǒng)計，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，并且一般只有8.5折。同其競爭對手相比，Zara證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。二良好的適應(yīng)能力Zara通過人為缺貨和虛擬團隊，構(gòu)建了有適應(yīng)力的供給鏈，也使得供給鏈有自我改造的能力。對于Zara而言，庫存已經(jīng)不是簡單的資源儲藏或閑置的問題，而是供給鏈上物流協(xié)調(diào)的問題。通過人為缺貨，到達零庫存境界，進而實現(xiàn)供給鏈上各部門之間無縫對接。并且Zara供給鏈不是一成不變地死守著原有的運作機制，基于信息共享的虛擬團隊共同進展新款式開發(fā)，充分發(fā)揮各自的核心競爭力。在市場或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，不斷對

16、自身進展改良。因此，Zara常常能在不到兩星期的時間內(nèi)，就成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場。從而真正增加供給鏈反響柔性。新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現(xiàn)在Zara門店中。而傳統(tǒng)的時裝供給鏈，從產(chǎn)品設(shè)計到最后的產(chǎn)品銷售往往需要69個月的時間。三高度的整合能力成功的公司總是力圖使供給鏈上其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司都想追求自身利益最大化。假設(shè)有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所作所為就會影響到整個供給鏈運作的最優(yōu)化。即便供給鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取三位一體模式，設(shè)計師負(fù)責(zé)設(shè)計，并和市場專家一起完善方案，最終由三位一起向生產(chǎn)部門提交生產(chǎn)要求，降低了提前期，有利于采購部門及早安排生產(chǎn)，而物流部門也可以將貨品及時送往目的地。這一模式，首先，做到一視*地向供給鏈中所有成員提供各種信息預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)及工作方案。其次，明確界定三位中每一個體的作用及責(zé)任，從而做到各司其職，防止彼此間產(chǎn)生沖突。再者，通