ChinaMobile標(biāo)桿體系和差距分析匯報ppt課件

1、爭創(chuàng)世界一流電信企業(yè)標(biāo)桿體系和差距分析匯報中國挪動開展戰(zhàn)略部新華信管理咨詢公司2001年11月17日第0頁目錄一.世界一流通訊企業(yè)的界定二.世界一流通訊企業(yè)目的體系三.中國挪動和世界一流通訊企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國挪動爭創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)的相關(guān)建議第1頁10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司稱號20391Japan Telecom.19339BCE18336China Mob

2、ile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司稱號“世界一流企業(yè)是一個客觀的概念，必需從大家公認的角度選擇“世界一流企業(yè) 的詳細標(biāo)桿企業(yè)。首先，我們從分析2000年雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額入手.第一步，從全球排名和行業(yè)排名入手第2頁第二步，從“公認的行業(yè)位置入手分析從全球行業(yè)排名到CMCC管理層對一流企業(yè)的提及次數(shù)兩個維度，從公認程度上選取標(biāo)桿企業(yè) 行業(yè)排名2000年電信行業(yè)全球銷售

3、額排名提及次數(shù)中國挪動高層認可程度Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8Cable Wireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第11第3頁CMCC集團管理高層對世界一流企業(yè)的看法訪談統(tǒng)計1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCableWirelessBTAT&T第4頁管理層以為使這些企業(yè)被稱為世界一流的主要緣由如下Vodafone國際化程度高5規(guī)

4、模大4有影響力1NTTDocomo國際化程度高2規(guī)模大2業(yè)界認知度高1業(yè)績好4技術(shù)領(lǐng)先3開展迅速2DT國際化程度高2規(guī)模大1Verizon業(yè)績好1綜合實力強1Telefonica國際化程度高1第5頁第三，從“業(yè)務(wù)范圍和“地域范圍進展的分析挑選地域范圍低高業(yè)務(wù)范圍窄寬NTT DoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T國際收入占總收入比例從運營的業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，可把各運營商分成四組，從各組選出一個標(biāo)桿企業(yè)，使之能全面代表一流企業(yè)Cable & Wireless第6頁10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France

5、 Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司稱號20391Japan Telecom.19339BCE18336China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司稱號最后，我們確定了四家標(biāo)桿企業(yè)Vodafone: “資本運營才干領(lǐng)先型：國際化NTTDo

6、CoMo:“研發(fā)創(chuàng)新才干領(lǐng)先型：I-mode方式Verizon: “股東價值最大領(lǐng)先型：利潤全球最正確DT: “管理轉(zhuǎn)型才干領(lǐng)先型：從傳統(tǒng)運營商成為綜合運營商從一流企業(yè)的勝利領(lǐng)先緣由進展分析，我們從中確定了四家具有典型學(xué)習(xí)意義的標(biāo)桿企業(yè)：第7頁總結(jié)：選擇“世界一流標(biāo)桿企業(yè)的六大規(guī)范世界一流通訊企業(yè)公認勝利在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認程度業(yè)務(wù)組合單一挪動業(yè)務(wù)和綜合電信業(yè)務(wù)都要有地域組合國際化程度高和程度低都要有盈利方式各有本人獨特的盈利方式管理方式同樣面臨和閱歷從傳統(tǒng)電信運營商向綜合電信運營商轉(zhuǎn)型可學(xué)習(xí)性對CMCC在不同的方面具有自創(chuàng)價值外部公認代表性對CMCC可參性第8頁目錄一.世界一流通訊企業(yè)

7、的界定二.世界一流通訊企業(yè)目的體系三.中國挪動和世界一流通訊企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國挪動爭創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)的相關(guān)建議第9頁目的評價目的方案財務(wù)“要在財務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么目的評價目的方案客戶“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展現(xiàn)什么？目的評價目的方案管理“要股東和客戶稱心，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強？目的評價目的方案創(chuàng)新“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改動和提高？公司戰(zhàn)略建立“標(biāo)桿目的體系的根據(jù)是“平衡計分卡，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種目的體系，其本質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。建立標(biāo)桿體系的根據(jù)第10頁1、前瞻性：在短期利潤和長期價值發(fā)明之間獲得平衡。2

8、、全面性：目的體系能全面評價企業(yè)的運營情況。3、獨立性：各目的之間相互獨立。4、熟習(xí)度：目的應(yīng)為群眾所熟習(xí)，便于評價。5、代表性：盡量用最少的目的反映艱苦的方面。6、過程性：目的體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程。差距衡量診斷工具考核目的選擇標(biāo)桿目的體系的原那么：建立世界一流目的體系的三大目的：建立“標(biāo)桿目的體系，根本目的是建立“面向世界一流企業(yè)的考核體系，在此根底上確定了六大原那么建立標(biāo)桿體系的目的與原那么第11頁標(biāo)桿體系的建立過程9月15日9月25日標(biāo)桿體系研討初步提出58個目的初步搜集資料,界定目的內(nèi)涵征求各部門意見10月8-24日省公司訪談資料分析研討目的研討10月25日10月26

9、-11月18日 CMCC、工程顧問和新華信目的討論會、精選出6個一級目的和33個二級目的繼續(xù)討論征求各部門意見和建議 9月24日9月28日匯總各方意見,構(gòu)成全面體系132個目的收斂到57個目的按重要性列出3個等級建立“標(biāo)桿目的體系的分析過程，是一個上下互動的過程：第12頁建立世界一流通訊企業(yè)的標(biāo)桿體系：6個關(guān)鍵目的，27個二級目的世界一流企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)千人贊揚率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)效力網(wǎng)點數(shù)R&D投入占收入比率制度創(chuàng)新使命，遠景和價值國際收入所占比例市盈率一切者權(quán)益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動消費率資產(chǎn)負債率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度MOUARPU離網(wǎng)率過去三年用戶增長率薪酬體系

10、一致財務(wù)、采購、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化效力質(zhì)量客戶創(chuàng)新管理財務(wù)來自“平衡計分卡的目的新業(yè)務(wù)收入占總收入比例每員工效力話務(wù)量客戶稱心度營業(yè)收入EBITDA市場份額“關(guān)鍵目的規(guī)模市場對于“平衡計分卡新增的目的第13頁一切者權(quán)益報酬率ROE=19.2%營業(yè)利潤171億元權(quán)益(1715億元營業(yè)收入1258億元本錢1086億元ARPU140.65元/月用戶總數(shù)6579萬MOU219分鐘資費當(dāng)前用戶數(shù)用戶增長率營銷支出離網(wǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)人口13億市場份額78%普及率(6.5%)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量效力程度品牌知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋率效力網(wǎng)點數(shù)運營本錢利息28億元折舊/攤銷勞動消費率128.6萬元每員工效力用戶數(shù)735信息化

11、網(wǎng)絡(luò)建立一致采購總資產(chǎn)3215億元負債1500億元資本運做程度千人贊揚率客戶稱心度效力質(zhì)量薪酬體系公司市值市盈率收入增長率EBITDA資產(chǎn)負債率研發(fā)投入比例新業(yè)務(wù)收入比例國際收入比例使命/遠景/價值觀每員工效力話務(wù)量制度創(chuàng)新AAA6個關(guān)鍵目的標(biāo)桿體系內(nèi)的27個目的邏輯相關(guān)目的目的之間存在親密的邏輯關(guān)系，都與運營績效高度相關(guān)第14頁我們征求了CMCC集團管理層對標(biāo)桿體系的看法.得到了認同世界一流通訊企業(yè)規(guī)模財務(wù)市場客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度市場份額MOU千人贊揚率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)效力網(wǎng)點數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入比例制度創(chuàng)新使命，遠景和價值每員工效力話務(wù)量國際收入

12、所占比例ARPU離網(wǎng)率三年用戶增長率薪酬體系一致財務(wù)、采購、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化客戶稱心度效力質(zhì)量EBITDA市盈率一切者權(quán)益報酬率三年收入增長率營業(yè)利潤全員勞動消費率資產(chǎn)負債率66665644354664666666666654564466訪談部門總數(shù)：6營業(yè)收入6注：各目的后的數(shù)字代表認同該目的的部門數(shù)第15頁目錄一.世界一流通訊企業(yè)的界定二.世界一流通訊企業(yè)目的體系三.中國挪動和世界一流通訊企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國挪動爭創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)的相關(guān)建議第16頁CMCC面臨的運營環(huán)境優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)政府控制供應(yīng)需求嚴(yán)厲寬松少多少多CMCC 世界一流 13億人口 較小10%， 50-80%市場容

13、量普及率CMCC 一流企業(yè) 雙寡頭 4-8家運營商 CMCC 一流企業(yè) 牌照獲得方式 免費 付費控制程度 嚴(yán) 松市場開放程度 不開放 開放 CMCC一流企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確CMCC與世界一流所面臨的宏大環(huán)境差別分析-CMCC面臨的運營環(huán)境遠優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)第17頁CMCC面臨的挑戰(zhàn)：在相對充分的競爭環(huán)境下及控制放松的市場空間里，CMCC能否獲得繼續(xù)穩(wěn)定的盈利程度在分析差距時，我們必需充分思索“環(huán)境可比性CMCC 標(biāo)桿企業(yè)競爭情況市場潛力人口普及率牌照獲得方式控制市場開放程度雙寡頭45家運營商13億人口，3.5億潛在用戶較小210元的開發(fā)和效力加強集團對省公司的集權(quán)管理，尤其在財務(wù)控制上

14、要加強差距緣由及初步建議一:機制第27頁緣由分析初步建議戰(zhàn) 略在流程上，缺乏一套明晰明確的戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略控制流程在構(gòu)造上，幾個不同部門分別執(zhí)行戰(zhàn)略制定的相關(guān)職能，難以實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的有效整合在設(shè)置上，目前的組織機構(gòu)設(shè)置使戰(zhàn)略開展部難以有效發(fā)揚戰(zhàn)略制定或支持的作用在結(jié)果上，集團對省公司沒有明確的戰(zhàn)略指點方向，使省公司無所適從在執(zhí)行上，即使有效的戰(zhàn)略也由于執(zhí)行才干的缺乏而影響戰(zhàn)略的貫徹盡快制定一套明晰的戰(zhàn)略制定流程和戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)視管理流程在組織機構(gòu)上做相關(guān)調(diào)整，整合與戰(zhàn)略制定相關(guān)的部門對主要擔(dān)任戰(zhàn)略制定的部門，應(yīng)使其直接對最高決策層擔(dān)任，真正發(fā)揚其“內(nèi)部智囊的作用在戰(zhàn)略方向上，建議采用“網(wǎng)絡(luò)運用領(lǐng)

15、先型戰(zhàn)略，加強基于已有網(wǎng)絡(luò)開發(fā)新業(yè)務(wù)才干在市場戰(zhàn)略上，公司應(yīng)盡快在市場分額和ARPU之間上構(gòu)成一致的戰(zhàn)略，建議“兩手抓，一手做深做透高端市場，作到“以質(zhì)取勝，一手抓低端市場以鄉(xiāng)村市場為主，作到“以量取勝設(shè)立戰(zhàn)略委員會，由總裁指點，戰(zhàn)略副總裁、各相關(guān)部門部長為成員，開展戰(zhàn)略部作為戰(zhàn)略委員會的常設(shè)辦事機構(gòu)差距緣由及初步建議二：戰(zhàn)略董事會管理層戰(zhàn)略委員會部門部門戰(zhàn)略開展部流程確定機構(gòu)調(diào)整職能整合2002年2季度2002年1季度第28頁差距緣由及初步建議三:ITIT 建立注重網(wǎng)絡(luò)建立，對IT根底建立相對不夠注重，未認識到IT對提升管理程度的作用，導(dǎo)致IT建立非常落后同時，在IT建立規(guī)劃上，采取的是分部

16、門建立，分系統(tǒng)建立的方式，未作到總體規(guī)劃，分布實施在IT建立上，參考DT方式或Vodafone方式，成立專門的IT部門或IT子公司，設(shè)立向總裁直接匯報的CIO在IT建立上作到一致規(guī)劃，分步實施在IT建立中，必需先進展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化緣由分析初步建議就IT建立的一致規(guī)劃構(gòu)成共識組建專門的IT部門，設(shè)立直接對總經(jīng)理擔(dān)任的CIO完成對IT的現(xiàn)狀調(diào)查和需求分析進展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化初步完成IT總體規(guī)劃方案初步建成全國集中的IT系統(tǒng)集中的IT系統(tǒng)的初步運轉(zhuǎn)在IT建立中，逐漸對組織機構(gòu)進展相關(guān)調(diào)整不斷完善IT系統(tǒng)，使其成為CMCC的中心才干之一2001年底2002年底2003年底第29頁差距緣由及初步建議四：客戶稱

17、心工程客戶稱心工程由于政府嚴(yán)厲控制電信市場，競爭壓力相對不大，提高效力質(zhì)量的動力缺乏。使得客戶效力存在很多不盡如人意的地方公司應(yīng)進一步加強客戶效力，提高客戶忠實度，實施客戶稱心工程，由集團一致方案在各省公司開展可橫向/縱向比較的客戶稱心度調(diào)查集團一致規(guī)劃和執(zhí)行，在一切省每半年開展客戶稱心度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果可在省公司之間橫向比較，也可以為一個省公司本人做縱向的歷史比較，并作為對省公司的考核目的在市場調(diào)查根底上，對不同的細分市場建立不同的客戶稱心規(guī)范KSI，確保為客戶提供適宜的效力，以提高各細分市場的客戶盈利性。用KSI丈量各細分市場的客戶稱心度，作為考核相關(guān)部門的目的緣由分析初步建議由集團一致組織

18、全國范圍內(nèi)的客戶稱心度調(diào)查確定影響客戶稱心度的關(guān)鍵要素建立可縱向/橫向比較的客戶稱心度規(guī)范根據(jù)客戶稱心度規(guī)范，制定對省公司關(guān)于客戶稱心度的考核目的為不同的細分市場制定不同的客戶稱心規(guī)范為不同的細分市場制定適宜的效力程度對各細分市場進展盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客戶稱心度對省公司的考核權(quán)重2002年年初第30頁緣由分析初步建議資源配置集團公司在艱苦的資源配置上，未作到有效的一致配置在資金上，各省公司既有存款大戶，又有貸款大戶，使得資金利用效率極低在采購上，不斷未實現(xiàn)一致采購在人員上，還難以實如今選集團內(nèi)的有效人才流動盡快作到“三一致思索資金一致調(diào)配的可行性，并

19、制定可操作的方案開場集中采購的試點任務(wù)，逐漸過渡到集團實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)主設(shè)備集中采購可以思索建立集團內(nèi)部人才市場，作到在集團內(nèi)的人力資源一致配置建議設(shè)立財務(wù)公司，對選集團的資金一致運做新系統(tǒng)所用設(shè)備開場實行一致采購。IT系統(tǒng)的軟硬件和實施咨詢、系統(tǒng)集成一致采購集團人力資源部一致管理選集團的人員培訓(xùn)政策和一致制定規(guī)劃差距緣由及初步建議五：資源配置制定資金一致調(diào)配的方案討論集中采購的操作方案開場集中采購的試點任務(wù)設(shè)立財務(wù)公司建立集團內(nèi)部人才市場制定選集團的人員培訓(xùn)政策和一致規(guī)劃財務(wù)公司開場運轉(zhuǎn)實現(xiàn)選集團重點物資的一致采購2001年底2002年中2002年底第31頁緣由分析初步建議人 員從傳統(tǒng)的國有企業(yè)分別

20、出來，沿襲了很多國有企業(yè)的弊端，人員包袱繁重，公司整體運營效益遠優(yōu)于其他國有企業(yè)，減員增效的緊迫感不強，使得在運營效率上，導(dǎo)致CMCC的全員勞動消費率最低公司應(yīng)優(yōu)化人員構(gòu)造，練好內(nèi)功在集團內(nèi)部建立有效的人才流動機制自創(chuàng)聯(lián)通的做法，建立面向社會的人才招聘機制，對一些關(guān)鍵崗位如省公司經(jīng)理，可在全社會范圍內(nèi)尋覓優(yōu)秀人才。建立有效的人才鼓勵措施，做到“找到人，留住人，用好人加強集團與省公司之間，省公司相互之間的輪崗，培育既懂運營，又懂管理的復(fù)合型人才新業(yè)務(wù)，如開展資本運作，在全世界范圍吸引一流的人才差距緣由及初步建議六：人員和組織組 織在組織機構(gòu)設(shè)置上，沿襲原電信的職能性管理框架，未建立客戶導(dǎo)向的組織

21、構(gòu)造同時，公司在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合運營商的過程中，組織機構(gòu)也要進展相應(yīng)的調(diào)整在組織機構(gòu)設(shè)立上，自創(chuàng)一流企業(yè)的用戶導(dǎo)向的機構(gòu)設(shè)計原那么，針對不同的細分市場，設(shè)立相關(guān)的組織構(gòu)造針對中國鄉(xiāng)村人口眾多，其消費特點，銷售渠道均有其獨特性，建議成立鄉(xiāng)村事業(yè)部模擬上市公司，在非上市省公司開展業(yè)務(wù)流程重組BPR，以新的組織設(shè)計理念重新設(shè)計戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)流程，并相應(yīng)調(diào)整組織機構(gòu)第32頁差距緣由及初步建議七：研發(fā)和新業(yè)務(wù)研 發(fā)緣由分析初步建議由于技術(shù)程度起點低，對設(shè)備供應(yīng)商的依賴較大，相對輕視對研發(fā)的投入研發(fā)對新業(yè)務(wù)的支持程度不夠應(yīng)逐漸添加研發(fā)投入比例，爭取到達0.5%標(biāo)桿企業(yè)中最低的，迅速建立高程度的研發(fā)隊伍，統(tǒng)籌管

22、理整個集團和省公司的研發(fā)組織。提高對行業(yè)規(guī)范和設(shè)備制造商的影響力經(jīng)過國際戰(zhàn)略協(xié)作、對外投資等方式迅速獲取技術(shù)專利和建立高程度研發(fā)隊伍利用市場上的絕對領(lǐng)先位置要求參與設(shè)備制造商的研發(fā)和設(shè)計任務(wù)，培育人員，施加影響新業(yè)務(wù)由于數(shù)據(jù)市場還處于啟蒙階段，加之?dāng)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)開展較晚，網(wǎng)絡(luò)支持不夠，以及還未構(gòu)成一個有效的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)商業(yè)方式，公司新業(yè)務(wù)所占比例極低在穩(wěn)定擴張語音業(yè)務(wù)的同時，加強在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面的投入，是公司獲得未來繼續(xù)增長的必要前提第33頁差距緣由及初步建議八：國際化國際化由于國內(nèi)市場潛力宏大，增長迅速，且利潤豐厚，加之政府對國有企業(yè)向海外投資控制很嚴(yán)，使得CMCC的國際化程度最低。 公司應(yīng)該在能否進展

23、國際化方面盡快達成共識。假設(shè)要進展國際化，應(yīng)盡快制定一個分步進展的方案和時間表指派專門部門，結(jié)合外部咨詢力量，對重點市場做進入戰(zhàn)略研討香港上市公司經(jīng)過資本運做的方式先行進入國外電信市場，為未來在國外實地運營積累閱歷緣由分析初步建議就CMCC能否進展國際化達成共識，初步確定國際話的目的指派專門部門，結(jié)合外部咨詢力量，對海外市場做進入戰(zhàn)略研討制定一個分步進展的方案和時間表為國際化作先期的人才預(yù)備任務(wù)在確定進入的海外市場設(shè)立辦事處香港上市公司經(jīng)過資本運做的方式先行進入國外電信市場，為未來在國外實地運營積累閱歷不斷開辟海外市場，使其成為公司新的收入來源。同時，經(jīng)過國際化學(xué)習(xí)領(lǐng)先電信企業(yè)的運作閱歷200

24、1年底2002年底2003年底第34頁中國挪動爭創(chuàng)世界一流企業(yè)改良建議的執(zhí)行優(yōu)先次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采購數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定組織調(diào)整國際化運營效率研發(fā)投入客戶稱心工程第35頁世界一流建議的戰(zhàn)略方案間先后次序及邏輯關(guān)系加強戰(zhàn)略管理國際化添加研發(fā)投入客戶稱心工程人力資源招聘/鼓勵機制組織機構(gòu)優(yōu)化資源一致配置集中采購等2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT規(guī)劃及初步實施機制轉(zhuǎn)變長期任務(wù)IT實施及一致平臺運轉(zhuǎn)加強新業(yè)務(wù)國際市場/進入戰(zhàn)略研討第36頁一切改良方案安排詳細部門擔(dān)任執(zhí)行環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員構(gòu)造稱心工程

25、加強研發(fā)新業(yè)務(wù)國際化集中采購信息化組織調(diào)整戰(zhàn)略部市場部網(wǎng)絡(luò)部計費中心人力資源財務(wù)部協(xié)作部方案部數(shù)據(jù)部技術(shù)部綜合部圖例主要責(zé)任協(xié)助責(zé)任第37頁= 完 =第38頁附 錄第39頁附錄目錄一.詳細目的對比分析二.世界一流通訊企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置分析第40頁在規(guī)模類目的上，CMCC的資產(chǎn)規(guī)模最小，營業(yè)收入最低世界一流通訊企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營業(yè)收入公司市值采用匯報前一周的數(shù)據(jù)1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTT DocomoDTVerizon萬人挪動用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTT DocomoC

26、MCC億美圓100300500700VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC億美圓營業(yè)收入其他業(yè)務(wù)挪動業(yè)務(wù)CMCC：指中國挪動集團公司CMHK：指中國挪動香港公司第41頁在財務(wù)業(yè)績類目的上，CMCC收入增長率和一切者權(quán)益報答率較高，但營業(yè)利潤、人均勞動消費率最低財務(wù)EBITDA市盈率一切者權(quán)益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動消費率資產(chǎn)負債率市盈率改成11月11日的世界一流通訊企業(yè)一切者權(quán)益報答率和資產(chǎn)負債率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTT DocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%一切者權(quán)益報答率一切者

27、權(quán)益報答率資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率050100150200250300VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/營業(yè)利潤億美圓EBITDA、營業(yè)利潤和三年營業(yè)收入增長率增長率EBITDA營業(yè)利潤三年營業(yè)收入增長率050100150200250NTT DocomoVodafoneVerizonDTCMCC全員勞動消費率萬美圓全員勞動消費率挪動業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)CMCC：指中國挪動集團公司CMHK：指中國挪動香港公司第42頁在市場類目的上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低-與資費相關(guān)市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口率品牌知名度市場份額MOUA

28、RPU離網(wǎng)率過去三年用戶增長率世界一流通訊企業(yè)MOU分鐘/用戶/月01020304050607080NTT DocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU美圓/用戶/月ARPUMOUARPU 和 MOU三年用戶增長率和離網(wǎng)率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTT DocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用戶增長率離網(wǎng)率離網(wǎng)率三年用戶增長率無意義0%20%40%60%80%CMCCNTT DocomoVerizonVodafoneDT挪動業(yè)務(wù)市場份額挪動業(yè)務(wù)主要為跨

29、國運營，市場份額無意義NA第43頁在客戶效力類目的上，CMCC缺乏可比數(shù)據(jù)?？蛻羟速潛P率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率效力網(wǎng)點數(shù)客戶稱心度效力質(zhì)量世界一流通訊企業(yè)效力網(wǎng)點數(shù)NTT DoCoMo在日本全國擁有911個自營營業(yè)廳DT在德國國內(nèi)擁有500多自營營業(yè)廳(T-Punkt)，協(xié)作營業(yè)廳45,000多客戶稱心度DT公司2000年底的客戶效力規(guī)范是74%的可以在20秒鐘之內(nèi)得到回復(fù)CMCC沒有全國一致的客戶效力規(guī)范第44頁在創(chuàng)新類目的上，CMCC研發(fā)投入最低，新業(yè)務(wù)收入所占比例極低，制度創(chuàng)新受體制約束創(chuàng)新研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入占總收入比例制度創(chuàng)新世界一流通訊企業(yè)0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.

30、0%NTT DocomoDTVodafoneCMCCVerizon研發(fā)投入占總收入的比例研發(fā)投入占總收入比例未獲得在制度創(chuàng)新上，CMCC仍受制于傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理體制，一方面，從政府對電信的嚴(yán)厲控制中獲得了宏大的利益，但在另一方面，從機制上限制了制度創(chuàng)新的空間新業(yè)務(wù)所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTT DocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTT DoCoMo按照I-Mode收入計算DT按照SMS收入計算第45頁在管理類目的上，CMCC每員工效力話務(wù)量在專業(yè)挪動運營商中最低，管理使命，遠景和價值每員工效力話務(wù)量國際收入所占比例薪酬體系一致財務(wù)、采購、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量

31、信息化世界一流通訊企業(yè)0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTT DocomoCMCC國際收入占總收入的比例國際收入所占比例DoCoMo仍處于國際投資期CMCC除國際結(jié)算外，無國際收入0.010.020.030.040.0NTT DocomoVodafoneCMCCVerizonDT每員工效力話務(wù)量每員工效力話務(wù)量萬分鐘/人/月戰(zhàn)略不明晰，集團缺乏前后一致的明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向在采購上，集中采購是一流企業(yè)的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采購在薪酬體系上 ，CMCC受國有企業(yè)機制束縛，離世界一流差距 很大。在信息建立上，CMCC與一流公司差距宏大 。目前仍是分部門建立

32、，分系統(tǒng)建立，無一致規(guī)劃第46頁附錄目錄一.詳細目的對比分析二.世界一流通訊企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置分析第47頁我們來看一下被我們選出來的這四家企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置。Vodafone組織構(gòu)造：“職能管理+地域管理+事業(yè)部管理方式第48頁DoCoMo組織構(gòu)造：“職能管理+操作管理方式總裁公司用戶營銷總部個人用戶營銷總部挪動多媒體部客戶稱心部戰(zhàn)略開展部研討開發(fā)總部全球業(yè)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)總部會計財務(wù)部人事開展部內(nèi)部審計部公關(guān)部商業(yè)用戶和個人用戶分別設(shè)立兩個部門新業(yè)務(wù)管理部門：建立跨部門的工程管理機制職能管理北海道公司北陸公司關(guān)西公司四國公司東北公司東海公司中國公司九州島公司DoCoMo公司關(guān)東地域甲信越地域直接運營直

33、接運營94.5%91.1%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%戰(zhàn)略控制運營管理NTT DoCoMo的總部直接運營兩個地域，并對其他地域公司進展控股?？偛考仁撬诘闹苯舆\營者，又是其他八個地域公司的“集團管理者控股第49頁Verizon Wireless組織機構(gòu)：“職能管理+地域管理方式首席執(zhí)行官CEO首席運營官COO首席營銷官CMO首席技術(shù)官CTO首席財務(wù)官CFO首席信息官CIO數(shù)據(jù)/互聯(lián)網(wǎng)Data & Internet Services人力資源HR法律/外部事務(wù)Legal and External Affairs業(yè)務(wù)部Business Divisions公司溝通Cor

34、porate Communications東北區(qū)中西南部西部Washington/ Baltimore/ VirginiaNew York MetroPhiladelphiaUpstate New YorkNew EnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNew Orleans/Houston &Mississippi CoastDallas/Fort Worth/San Antonio/AustinPennsylvania/West Virginia/OhioGreat PlainsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacific NorthwestSouthwest CaliforniaDesert MountainNorthern CaliforniaHawaiiMountain地域Verizon Wireless第50頁DT集團組織機構(gòu)：“職能管理+事業(yè)部管理方式管理委員會Board of Management銷售/效力Sales and Distribution產(chǎn)品營銷Product Marketing國際International網(wǎng)絡(luò)/采購/環(huán)保Network, PurchasingEnvironmental Protecti