IPMP培訓之二(第二部分項目組織與團隊)ppt課件

1、Project Organizations and Teams工程組織與工程團隊.培訓目的了解工程組織的類型和特點了解工程團隊的概念以及如何建立和管理工程團隊了解工程經(jīng)理的權益和責任了解工程人力資源管理了解企業(yè)工程管理的相關概念.組織的概念“組織：有認識構成的職務或崗位的構造 美Harold Koontz .為什么需求組織？目的約束委托組織人員. 摩西的岳父留意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻服從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有才干的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原那么審理百姓的事情：艱

2、苦事情提交摩西，而一切的小事情，他們本人就審理了。 第18章.任務歸類的方法按簡單數(shù)量進展歸類按時間進展歸類輪班制按職能進展歸類企業(yè)的營銷、消費、財務等部門職能按地域進展歸類(REGIONAL MANAGER)按產(chǎn)品進展歸類(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顧客進展歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進展歸類(MARKET DIVISION)按工藝或設備進展歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織職能和產(chǎn)品歸類的折中暫時性歸類.組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目的而有效地任務，就必需設計和維持一種職務構造(a structure of roles)。這就是組織管理的目

3、的。 美Harold Koontz .組織過程任務劃分任務歸類構成組織構造.Differences between international and civil organizations for new-comerswhat helps to make staff a better working condition?.組織設計過程的結(jié)果組織圖職位闡明書組織手冊.組織一致的兩面靜態(tài)的組織組織構造動態(tài)的組織組織的運作過程.影響管理幅度和層次的要素任務才干任務內(nèi)容和性質(zhì)任務條件任務環(huán)境.工程管理組織的特點普通組織的特點工程及工程管理的特殊性工程管理組織.工程管理組織的特點通常為義務而設擁有多種

4、技藝沒有冗員工程本身意味著對日常方式的批判成員目的各異、忠實度不夠.工程管理的組織方式1、請在坐各位畫出本人所在單位的組織構造圖2、畫出他曾參與過的一個或多個工程的組織構造圖3、闡明他參與工程組織構造與企業(yè)組織構造的關系.工程管理的組織方式職能制組織方式工程式組織方式矩陣制組織方式網(wǎng)絡制組織方式.職能式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Funct

5、ional Manager工程協(xié)調(diào).職能式工程組織STRONG POINTS:有利于企業(yè)的技術程度提高ONE FOCUS ON HIS OR HER OWN WORK資源利用的靈敏性與低本錢PART FROM DEPARTMENT AND WILL BE ASIGNED OTHER WORK WHEN LEAVE有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動PROVIDE THE POSSIBILITY OF UPPER CONTORLLINGWEAK POINTS:協(xié)調(diào)的難度THE DIFFERENT VIEWS ON AIM AND PROFIT工程組成員責任淡化LACK OF RESPONSIBILITY.工

6、程式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程協(xié)調(diào).工程式組織STRONG POINTS:目的明確及 一致指揮THE AIM IS FIRST IMPORTANTTHAT HELPS TO MAKE MANAGEMENT SIMPLE有利于工程控制PROJECT MGR CONTROLS BETTER有利于全面型人才的生長IT HE

7、LPS TO MAKE MEMBERSHIP CAPABLEWEAK POINTS:機構反復及資源的閑置TWO OR MORE MANAGEMENT SYSTEMSRESOURCES ARE NOT ALL TIME ON DUTY不利于專業(yè)技術程度的提高PAY MUCH ATTENTION ON THE PROJECT NEEDS TECHNOLOGY不穩(wěn)定性WHEN PROJECT DONE, THE CHANGE HURTS THE ORGANZIATION AS A WHOLE.弱矩陣式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 St

8、aff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào).弱矩陣式組織Departments: there is no definite project managerBut someone who is appointed as the co-ordinator.平衡矩陣式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff工程主管 Project M

9、anager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào).There is one project manager who has both responsibility and duties toward the project.強矩陣式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員

10、 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager.復合式組織方式執(zhí)行主管Chief Executive工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Mana

11、ger職能主管Functional Manager工程A協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程B協(xié)調(diào).矩陣構造組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調(diào)人團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理.建設性開發(fā)性合計職能負責結(jié)構7480154弱矩陣結(jié)構148150298平衡矩陣結(jié)構13597232強矩陣結(jié)構395158553項目負責結(jié)構16186

12、247.正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目的而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織. 正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目的即使也能夠產(chǎn)生共同的成果的任何結(jié)合的個人活動稱為非正式組織.問題：1、作為一個工程經(jīng)理他思索過他的組織中的一些“小群體嗎？他覺得他們“礙事嗎？2、作為一工程組成員，他覺得他和一些同事能構成“小群體嗎？他覺得他們之間討論哪些事情？指點能否有意拆散他們的“小群體？.正式組織與非正式組織相容嗎？.非正式組織的積極性滿足員工部分需求加強協(xié)作精神相互協(xié)助規(guī)范行為.非正式組織的消極性目的沖突一致性壓力影響變革.如何利用非正式組織？. 工程經(jīng)理與

13、工程團隊.工程經(jīng)理就是工程的擔任人！ 工程的指點人！指點名詞-頭面人物 指點人 聯(lián)絡人 監(jiān)視人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應急人 資源分配者 談判人指點動詞-管理者利用組織賦予的職權和個人具備的才干去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目的而努力任務的活動過程.什么樣的指點最有權益？強迫權職位獎勵權職位法定權職位專長權知識個人影響權資歷，人品，感情. 工程經(jīng)理的責任經(jīng)過一系列的指點及管理活動使工程的目的勝利實現(xiàn)并使工程相關者都獲得稱心！質(zhì)量本錢時間.工程經(jīng)理的責任 對于所屬上級組織的責任保證工程的目的符合于上級組織目的充分利用和保管上級分配給工程的資源及時與上級就工程進展進展溝通.工程經(jīng)理的責任 對

14、于所管工程的責任明確工程目的及約束制定工程的各種活動方案確定適宜于工程的組織機構招募工程組成員，建立工程團隊獲取工程所需資源指點工程團隊執(zhí)行工程方案跟蹤工程進展及時對工程進展控制處置與工程相關者的各種關系工程考評與工程報告思索工程成員的未來.工程相關者 參與或能夠影響工程任務一切個人或組織。顧客，工程產(chǎn)品的接受者消費者，工程產(chǎn)品的運用者業(yè)主，發(fā)起該工程的人合伙人，工程的協(xié)作者提供資金者，金融機構承包商，為工程組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會群眾內(nèi)部人員，工程組織的成員.高級管理人才需求怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)構造對高級人才的素質(zhì)要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術專家，也

15、不是知曉指點藝術的專家。他們不僅要勝任卓有效果的管理任務，還要有力地指點本人的團隊在同心協(xié)力完成既定目的的同時，時辰預備迎接新的挑戰(zhàn)。.敏銳的洞察才干。國際交流更加頻繁，競爭更加猛烈，高級人才干否區(qū)分真?zhèn)?、分清得失，能否運籌帷幄、審時度勢，能否居安思危、見微知著，能否冷靜應對、趨利避害，很大程度上決議著我們能否掌握企業(yè)開展的自動權，有效地抵御WTO帶來的風險。.靈敏的應變才干。 新情勢下，對指點方式和作風有新要求，能否在短時間在觀念、作風上轉(zhuǎn)變和順應是對其應變才干的宏大考驗。豐富的想像才干。它是必需的技藝。富于想像力有利于搜集并獲得廣泛、大量的信息和知識；想象力可以開辟思想方法及察看的視野。想

16、象力在某種程度上可以帶動發(fā)明性和創(chuàng)新才干。.出色的指揮才干。越來越多的實際闡明：企業(yè)需求的是能控制局面的領軍人物可以像裝甲坦克普通用低沉的音調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室，不論有多大困難和妨礙都能到達目的的人。勝利的戰(zhàn)地指揮家。.感染力和凝聚力。 能用言傳身教或已有的業(yè)績，在指點層或員工中不斷添加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在位置所帶來的權威之上，而是靠本身的感染力來影響大家，堅決人們的信心。培育員工的才干。努力培育員工的生長，不只是讓員工感遭到上司的器重，更重要的是在無形中提高企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)個人、集體同升共榮的價值觀 .壓服與交流才干。公司間的交往要求高級人才干應付越來越多

17、的人際關系并具有愈來愈高的游說才干。在節(jié)拍本來就很快的任務環(huán)境中，內(nèi)部的交流顯得更加重要，雖然惜時如金，但沒有交流就缺乏動力和開展的源泉 .尊重他人的才干。在組織任務中不能只靠行政命令去強迫人們的意志，而要努力了解他人并學會尊重他人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心博得眾人的支持。.工程團隊例：張嘯被任命為一個工程的經(jīng)理。他以為在一切的資源中，人力資源是最重要的資源。他以為一個良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位。他先將工程的義務進展了分解WBS，然后根據(jù)任務要求招聘員工，對于每一個員工他都親身出馬講解這位員工的責任和權益，并有詳細的文字闡明資料?！八宄艺f的

18、了嗎？ “是的，我知道我的職責了，我會努力任務的 這總是張嘯與員工終了說話的最后對話。但是隨著工程的進展，情況并沒有料想的順利開展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出工程組。張嘯覺得本人做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請他幫他分析一下。.工程組成員構成團隊不僅是工程勝利的保證而且也能滿足成員的需求.工程團隊的特征共同認可的明確的目的合理的分工與協(xié)作積極的參與互置信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒?開場建立“團隊的時機從工程開場的第一天從工程方案的制定就鼓勵“團隊活動.新“團隊的建立利用WBS等工具決議需求做什么經(jīng)過前段的結(jié)果斷定需求什么樣的團隊成員招聘團

19、隊成員經(jīng)過團隊成員的參與制定工程方案.“團隊成員的根本要求候選人具備工程任務所需求的技藝候選人的需求可以經(jīng)過參與工程而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對工程任務的各種約束.建立團隊的工具與方法團隊建立活動普通管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓.“團隊開展的不同階段構成階段(Forming) 疑問階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing).“團隊開展不同階段需求的指點風格例：劉光是一個工程經(jīng)理，他著意于建立工程團隊，他以為既然工程團隊成員有共同的目的，而且具有工程所需求的技術，關鍵是情愿為工程作出本人最大的奉獻，那么在建立了團隊后就要充

20、分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)如今工程一開場就遇到費事，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當工程中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的指點風格？.“團隊開展不同階段需求的指點風格構成階段(Forming)-指點型的指點風格 (Directive style)疑問階段(Storming)-影響型的指點風格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)-參與型的指點風格(Participative style)執(zhí)行階段(Performing)-授權型指點風格(Delegative style).怎樣才干使“團隊

21、成員全身心投入于工程“團隊？成員交流經(jīng)常化，使他們覺得團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需求使每個成員知道工程的重要性，每個成員不希望成為“失敗者一切成員共享團隊目的，“一只老鼠壞一鍋湯使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭.Benchmarking-一種有效的組織學習方法“學習是任何一個組織環(huán)境順應性的最大特征-未名.Benchmarking的出現(xiàn)時間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂公司緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力活動：了解本人、了解本人的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研討他們并向他們學習，善加利用他們的有益閱歷的活動。結(jié)果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造

22、本錢降低了1/2，消費周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等.什么是Benchmarking?Benchmarking就是對產(chǎn)生最正確績效的最優(yōu)的運營管理實際的探求，也就是以領先組織為規(guī)范或參照，經(jīng)過資料搜集，分析，比較，跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改良績效，趕上并超越競爭對手，成為市場中的領先者。獎狀.為什么要Benchmarking?可以評價企業(yè)績效建立了企業(yè)趕超的對象可以提高產(chǎn)質(zhì)量量降低本錢

23、即改善績效是一種學習方法可以使企業(yè)構成外向型企業(yè)文化提高了任務滿足感.Benchmarking中差距分析的5個問題目的為何？為什么？某些作業(yè)動作可否省去？在何處做？為什么？可否改動場所或放在一同做？在何時做？為什么？可否改動時間、順序或同時做？如何做？為什么？可否簡化或改善任務方法？由誰做？為什么？可否改換人員或由同一人做？.Benchmarking的阻力驕傲自大不成認本人存在缺陷害怕暴露本人的缺陷習慣Benchmarking的難度費用.Benchmarking的勝利要素顧客導向過程導向企業(yè)高層指點的支持與參與企業(yè)整體利益至上的觀念開放思想共享信息長期進展Benchmarking全員參與.與B

24、enchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國的“比、學、趕、幫、超及“典型學習發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務流程重組BPR Business Process Reengineering). 工程人力資源管理在工程擁有的一切資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要經(jīng)過人力資源來發(fā)揚作用！.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識功能.工程人力資源管理“企“人=“止“企業(yè)獨一真正的資源是人-彼德。杜拉克工程的全過程短少不了“人.人力資源的特征有本身需求客觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束.人有什么樣的需求？例：楊森這幾天不斷很焦慮，由于他覺得工程組成員的任務積極性并沒有期望的

25、那樣高。他覺得如今工程組成員的工資、獎金及任務環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不稱心，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術？他想問員工“他們真正想要什么？。他能為他出些“點子嗎？.人有什么樣的需求？馬斯洛的需求層次實際赫茨伯格的雙要素實際麥克利蘭的成就需求實際佛羅姆的期望實際亞當斯的公平實際.馬斯洛的需求層次實際王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的工程經(jīng)理，他覺得理想的動力是宏大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力任務的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有料想的大，他能說出為什么嗎？.馬斯洛的需求層次實際1 生理的需求 2 平安的需求 3 社交的需求4 尊重的需求 5 自我實現(xiàn)的需求 生理的需求平安的需求社交的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的需求.赫茨伯格的雙要素