流程改善策劃方案建議

1、PAGE / NUMPAGES22 流程改善方案建議問題背景富華公司通過富華人十幾年的打拼和困難努力，抓住時代的機遇，換來了今天來之不易的成果。而公司的高速進展必定會對公司的治理提出更高的要求，如何才能和世界級的跨國公司打交道，如何才能抓住巨頭們的大筆訂單，這不能不講對富華是一個挑戰(zhàn)，開源節(jié)流，一面最大程度地滿足客戶在交期、品質(zhì)、價格和服務(wù)的要求來獲得更多訂單，另一方面，我們要鍛煉自己的內(nèi)功，獲得更多的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)自己的競爭力，提高企業(yè)生產(chǎn)力。這就要求我們必須在治理上下功夫，以公司使命和遠景打算作為指引，客戶作為目標(biāo)導(dǎo)向，良好的企業(yè)文化作為根基，來打造我們的富華事業(yè)。我們目前的良好的經(jīng)營業(yè)績

2、可能遮掩了公司存在的部分問題，生意太好了讓大伙兒無暇顧及這些隱患，但做企業(yè)是實實在在的，不是玩資本那樣虛無飄渺，經(jīng)營好一個企業(yè)是需要實干精神的，任何問題不能解決終有暴露的一天，到時再來反省專門可能差不多晚了，居安思危，就像海爾的CEO張瑞敏所強調(diào)的那樣，“永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰”，華為的老總?cè)握且餐瑯佑萌A為的冬天來告誡華為的臣民們永久要有“生于憂患，死于安樂”的精神，滿足現(xiàn)狀，不思進取，只會將企業(yè)引入衰敗。目前的流程是在傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)中積存起來的經(jīng)驗財寶，但公司的戰(zhàn)略定位差不多做出了新的調(diào)整，我們目前乃至以后都將面臨的是強大的對手、世界級的客戶，因此我們必須要重新調(diào)整我們的戰(zhàn)術(shù)層面的定位來迎

3、合公司的戰(zhàn)略調(diào)整，我們需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的競爭力，一個專門嚴(yán)峻的問題我們必須要回答：“我們憑什么戰(zhàn)勝我們的對手讓客戶將訂單給我們？”所有的經(jīng)理們必須要考慮那個問題，必須要正視這場變革?；蛟S一些經(jīng)理還在徘徊或接著觀望，但環(huán)境不同意我們花費太多的時刻而停滯不前，對手可不能停下來等你，猶如“逆水行舟，不進則退”，我們需要雷厲風(fēng)行的務(wù)實作風(fēng)來應(yīng)對這場挑戰(zhàn)。過去良好的業(yè)績只能代表過去的富華人的努力和驕傲，今天我們不能站在前人們制造的業(yè)績上而停滯，必須要富有制造力和責(zé)任心來讓富華變得更加富有朝氣和強大，必須要對富華的以后有所交代。問題陳述由于企業(yè)的整體運作、籌劃未能

4、隨業(yè)務(wù)的急速擴張做相應(yīng)的變更，目前的流程出現(xiàn)了部門之間重復(fù)冗余的工作，而部門之間又銜接不緊密，缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，通過目前一段時刻的了解，就物控而言，發(fā)覺了如下問題：打算部和生管的部分工作有所重疊采購和生管沒有每周一次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議來進行生產(chǎn)和物料方面的溝通生管沒有去主導(dǎo)整個訂單評審、訂單整體進度跟蹤等缺乏大生產(chǎn)打算，物料需求無法展開。這些問題差不多上目前的流程所造成的隱患，我們可能需要花大力氣來改善這種狀況，所有部門必須通力合作，來為公司的以后做出努力。具體來講，目前的作業(yè)流程暴露了以下問題：打算部依照業(yè)務(wù)部的訂單，發(fā)出“生產(chǎn)打算單”和“訂單交期聯(lián)絡(luò)單”給采購，而采購回復(fù)物料到位時刻，再將

5、單據(jù)傳給生產(chǎn)部生管，由生管確認(rèn)生產(chǎn)完成時刻（并沒有安排打算上線日期）。在上述流程中，生管的確認(rèn)動作只是在采購確認(rèn)物料后的一個連續(xù)，失去了生管主導(dǎo)整個交期過程的意義，變得極為被動，由于采購僅負(fù)責(zé)物料的及時到位，也不可能去注重生產(chǎn)排程和出貨日期，因此在目前流程中，沒有任何一個部門能全程跟蹤訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)的的銜接及出貨保障，如此就導(dǎo)致目前黎副總必須親力親為，親自去跟蹤每一個訂單，而這一系列瑣碎的情況既花費了副總寶貴的時刻（本能夠?qū)r刻花在更有價值的公司戰(zhàn)略性考慮方面，如此的做法本身確實是高層治理人員的一大忌諱）。而分工的凌亂也造成了部門人員各自為陣，工作僅僅是從本工作崗位動身，缺乏整體觀念，如此也就

6、增加了治理中的協(xié)調(diào)成本，但事實上這種特不必要的協(xié)調(diào)又是極其缺乏的。缺乏主生產(chǎn)打算（MPS），將使所有的部門都不能更好地打算自己的工作，目前生管只做了一個星期的小排程，這種排程充其量只是生產(chǎn)線的細排程，而且周打算往往比較滯后，不能給其他部門帶來太多的前瞻性和預(yù)警，通過MPS，全公司的職員都會大致了解什么時刻公司將投產(chǎn)什么產(chǎn)品，而相關(guān)的部門就會相應(yīng)做一些預(yù)備，例如物控和采購就必須明白相應(yīng)的物料該什么時刻進來，制造部門就會了解以后一段時刻產(chǎn)線要上的生產(chǎn)機種，工程和品質(zhì)也會相應(yīng)做些預(yù)備啟動工作（如客戶變更需要更改規(guī)格，相應(yīng)的變更就必須盡早完成）。采購接到“生產(chǎn)打算單”和“訂單交期聯(lián)絡(luò)單”后，會簡單查核

7、料況（庫存記錄和差不多下的但還未交貨的采購訂單），工作差不多與生管的生產(chǎn)打算脫節(jié)，準(zhǔn)確來講，物料的到位時刻應(yīng)該是該產(chǎn)品安排生產(chǎn)的時刻，但生管沒有完成大生產(chǎn)打算，采購沒有方法得知機種的上線時刻，只能憑自己單方面的經(jīng)驗推斷物料應(yīng)該到位的時刻（客戶交期和大致需要的生產(chǎn)天數(shù)），可能采購并沒有做這項工作，采購僅僅只是單方面的去按照客戶訂單來購買物料，沒有去掌控物料應(yīng)該到位的時刻，而生管只要倉庫齊料就生產(chǎn)。采購可能僅僅抱著的心理是只要不缺貨，買進來就OK了，沒有去依照生產(chǎn)打算認(rèn)真把握物料應(yīng)該進來的時刻，比較盲目地下單，如此就造成了倉庫大量的非正常庫存，同時也造成了一定的財務(wù)壓力，沒必要提早進來的物料需要給

8、供應(yīng)商提早付款，另外也加劇了儲存面積以及工作人員的緊張（無謂地增加了倉儲治理工作）。產(chǎn)線報廢操縱不夠。目前倉庫每天都要面臨大量的非工單領(lǐng)料，而這是一種不太正常的現(xiàn)象，至少表明生產(chǎn)線的損耗過大，各部門沒有去做好操縱，非工單領(lǐng)料屬于費用性領(lǐng)料，是記入費用類的，公司相關(guān)部門應(yīng)該有一個管制程序來改良目前存在的問題。這也增加了倉庫和財務(wù)的工作，要明白每領(lǐng)一次料，倉管人員和財務(wù)部門都要去做一系列的帳務(wù)工作，這種情況也是必須通過改善作業(yè)流程或者加強管制來加以改善的。組織結(jié)構(gòu)方面的改良之處。打算部的職責(zé)確切來講，應(yīng)該是業(yè)務(wù)部的一個內(nèi)勤人員的工作，不能定位為一個部門，多設(shè)立一個部門就多增加一些成本（人員成本和治

9、理成本），生管在生產(chǎn)部又造成了生管與業(yè)務(wù)、物控、采購等部門的銜接不夠緊密，但他們之間的工作又是息息相關(guān)的，同時環(huán)環(huán)相扣，如此大大增加了公司的治理協(xié)調(diào)成本，而且有一定的協(xié)調(diào)風(fēng)險。生管一旦劃分在生產(chǎn)部，他會更多站在生產(chǎn)制造的立場上，可不能去從訂單整體和公司整體利益上去考量，他的動身點將變成：只要生產(chǎn)部能出貨，其他都能夠不太考慮，包括生產(chǎn)平準(zhǔn)化操縱、減少加班、配合物控操縱物料成本、生產(chǎn)報廢操縱、與其他部門的協(xié)調(diào)等。變革方案工廠治理的要領(lǐng)在于“流程導(dǎo)向、制度規(guī)范、表單操縱”，我們應(yīng)該力圖在流程、制度、表單上追求與行業(yè)領(lǐng)先者同步，并緊密結(jié)合公司現(xiàn)狀，穩(wěn)步前進。流程方案本改善方案借鑒電子制造業(yè)中的行業(yè)標(biāo)桿

10、（富士康、臺達、光寶、廣達等）的行業(yè)做法以及他們的豐富經(jīng)驗，并結(jié)合ERP實施中的流程治理部分，來努力達成一個接近行業(yè)主流的流程，為富華進一步高速進展打造堅實基礎(chǔ)。本部分僅僅只針對生產(chǎn)系統(tǒng)的生物管流程做些研討，后續(xù)若有必要再提出其他流程的改善。合同評審流程目前的作業(yè)分為物料和生產(chǎn)打算兩個分支，前面差不多分析了其部分弊端，延誤交期確認(rèn)時刻，相互工作脫節(jié)，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，缺乏對全局的掌控，改善的目的在于形成一個流（One Flow）的作業(yè)，從而大大節(jié)約交期確認(rèn)時刻，消除多頭治理，形成一對一的作業(yè)，而生管全程跟蹤。如下表所示：描述業(yè)務(wù)（打算）部生產(chǎn)部（生管）物控部（物控）采購部業(yè)務(wù)打算部依照業(yè)務(wù)訂單和備貨

11、打算，填寫“出貨打算單”至各單位，填寫“訂單交期聯(lián)絡(luò)表”，傳送至生管；生管check庫存，若不能滿足訂單，則依照MPS、細生產(chǎn)排程、生產(chǎn)周期及訂單需求交期來確認(rèn)上線日期及交貨日期； 物控依照生產(chǎn)交期、庫存信息、在途數(shù)量、已有訂單物料需求等信息，確認(rèn)物料狀況，若無預(yù)算則需附上請購物料，提交采購確認(rèn)采購交期；采購部依照由物控開具的請購物料、采購周期確認(rèn)其采購交期；聯(lián)絡(luò)單將沿流程反向反饋，由物控確認(rèn)物料到位日期，由生管確認(rèn)上線日期和交期；若不能滿足客戶需求，由各單位協(xié)商解決，生管將主導(dǎo)整個過程。訂單交期聯(lián)絡(luò)單出貨打算單客戶訂單備貨打算確認(rèn)生產(chǎn)交期Check庫存確認(rèn)物料狀況確認(rèn)采購交期物料請購作業(yè)流程

12、備料的動作必須基于客戶訂單的落實和銷售預(yù)測。制定專門詳細的銷售預(yù)測和打算是極其困難的，但作為治理者，做這項工作是必要的，它能為各項工作的后續(xù)展開提供一個基礎(chǔ)，特不是物料的儲備，事實上我們現(xiàn)在每次的備料差不多上基于對以后銷售的假定和預(yù)期，也確實是講每次要求備料多少，都假定了今后一段時刻的銷售情況，只只是是沒有用書面形式將這些假定記錄下來整理成銷售預(yù)測和打算。以后備料工作模式將由物控部主導(dǎo)操縱，以請購單的形式報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由采購部按照請購單要求的規(guī)格、數(shù)量、交期等明細執(zhí)行具體采購作業(yè)。客戶訂單銷售預(yù)測（打算）生產(chǎn)打算工廠產(chǎn)能已接訂單的排產(chǎn)打算物料清單上線時刻安全庫存已分配量（現(xiàn)有客戶訂單）現(xiàn)有庫

13、存在途數(shù)量（已下采購訂單）物料相關(guān)需求打算需求時刻采購周期（L/T）生產(chǎn)周期物料請購請購數(shù)量的計確實是重要的，它是由若干變量決定的，我們能夠作以下圖解：請購數(shù)量在途數(shù)量現(xiàn)有庫存物料需求已分配量安全庫存輸入輸出因此我們能夠得出：請購數(shù)量計算出來的物料相關(guān)需求已接訂單的物料分配量安全庫存量已下采購訂單但還未回的物料在途數(shù)量目前現(xiàn)有庫存物料計算的時點是基于客戶訂單的打算上線時刻止，以上的數(shù)量計算差不多上從目前至該時點這段時刻內(nèi)。物料到位的時刻應(yīng)該是生產(chǎn)上線日期的前一天；物料的請購時刻應(yīng)該比物料到位時刻提早一個物料的采購周期。以上是正常作業(yè)流程，其過程中的任何異常都會導(dǎo)致流程的不順暢：假如考慮到客戶訂

14、單異動頻繁，經(jīng)常性的跳單、插單；客戶要求交期一貫緊張，必須提早備料；客戶要求備料；打算安排變動頻繁或者工作失誤造成打算不均衡，甚至遺漏訂單等等；物控可考慮加大安全儲備的基數(shù)，但一定要在差不多預(yù)測的基礎(chǔ)上進行，絕對不能夠盲目下單，以造成過大的倉儲和資金占壓。物控部人員必須要保證相對較高的從業(yè)素養(yǎng)和高度的責(zé)任心，在計算請購數(shù)量時任何一個數(shù)量統(tǒng)計錯誤都會造成物料的異常，不論出現(xiàn)何問題相關(guān)人員首先應(yīng)該站在公司的利益上盡快處理，然后再進行檢討，并警示相關(guān)人員。派工作業(yè)流程客戶交期臨近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)打算和物料備料完成得較好，應(yīng)該講周生產(chǎn)排程的準(zhǔn)確率比較高，除非客戶緊急

15、插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有部門都需要努力達成客戶交期，周生產(chǎn)排程打算的準(zhǔn)確率應(yīng)該高于95%。周生產(chǎn)排程經(jīng)生管確立后，物控需要查核料況和請購物料的到料時刻，采購也需要確認(rèn)采購物料是否能及時到料，確認(rèn)物料不能及時到位的訂單，需告知生管，若可能阻礙客戶交期，生管需立即告知業(yè)務(wù)部，由生管主導(dǎo)與業(yè)務(wù)部協(xié)商解決，確認(rèn)完后立即公布下周生產(chǎn)打算傳至各部門，以讓各部門確認(rèn)工作預(yù)備。生管按照確認(rèn)后的生產(chǎn)排程公布制造工令（“套料單”和“托付加工發(fā)料表”），由物控確認(rèn)物料后才能正式發(fā)行。若采購物料不能及時到貨，或物控/采購出現(xiàn)工作失誤，造成物料不能OK，需告知生管，并共同協(xié)商采取對策，不能按期到貨的物

16、料需要跟催供應(yīng)商，漏訂的物料需要緊急訂購。為保障客戶交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來料后再立即補發(fā)；或者由于欠料太多而不便于采取前種方式，就臨時壓單，改換其他機種。制造工單發(fā)行后，由倉庫備料，生產(chǎn)線做生產(chǎn)預(yù)備，務(wù)必在上線前一天備好料，OK后通知生產(chǎn)線領(lǐng)取。若倉管在備料過程中，發(fā)覺物料異常（數(shù)量不夠、規(guī)格型號不對等），立即通知物控，物控加緊處理異常以保障產(chǎn)線正常生產(chǎn)。打算上線日期客戶交期產(chǎn)能生產(chǎn)周期細生產(chǎn)排程（周生產(chǎn)打算）確認(rèn)料況跟催采購請購遺漏物料制造工單托付加工單確認(rèn)料況倉庫備料生產(chǎn)預(yù)備領(lǐng)發(fā)料作業(yè)原物料采購入庫作業(yè)流程物控依照請購作業(yè)流程開出請購單，將請購單傳至采購部和倉庫，采購依照請購單下采

17、購訂單，并在采購訂單備注欄注明哪一張請購單號，由物控確認(rèn)后傳給供應(yīng)商，采購將采購訂單反饋一聯(lián)給倉庫，倉庫將依據(jù)請購單和采購訂單進行收料作業(yè)；供應(yīng)商按照請購單、采購訂單要求交貨，若不按照采購合同要求適質(zhì)、適量、適時交貨，倉庫都有權(quán)拒收來料，判退時必須第一時刻知會采購和物控，采購再與供應(yīng)商協(xié)商解決。物控應(yīng)按照物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規(guī)格，若采購接到請購單后，不能明確其規(guī)格，應(yīng)查閱相關(guān)圖紙資料，仍有疑問，就和物控、相關(guān)的工程師溝通解決。采購若依照自己的經(jīng)驗推斷，物控可能重復(fù)下單或下錯數(shù)量、規(guī)格等，都應(yīng)該本著對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，及時反饋物控，若確實有誤，物控應(yīng)汲取教訓(xùn)，不斷改善。若客戶變更

18、訂單（提早交期、取消訂單、緊急插單等），物控和采購應(yīng)該按照生管的安排緊急變更物料交期。若物控工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，采購都應(yīng)該先配合物控解決問題，然后再事后檢討。若采購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，物控都應(yīng)該先配合采購解決問題，然后再事后檢討。倉庫應(yīng)每三日整理一次采購訂單，若發(fā)覺有采購訂單遲于交貨日期三天仍未交貨，應(yīng)將此類訂單整理出來交回采購部簽收，由采購取消該訂單，若仍需供應(yīng)商交貨，采購與供應(yīng)商溝通協(xié)商確認(rèn)新的交期后，重新開具采購訂單。倉庫在發(fā)覺物料庫存過高，而還有大量物料進來時，應(yīng)將該狀況報告給物控和采購，再確認(rèn)確實屬于

19、訂購過多物料，采購應(yīng)和供應(yīng)商協(xié)商解決，能否臨時拉回，再通知交貨，但相關(guān)責(zé)任人應(yīng)做深刻檢討，幸免以后仍出現(xiàn)類似錯誤。若出現(xiàn)任何異常（物料突然發(fā)覺短缺，來料不良導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料），物控、采購都應(yīng)先解決問題，不能相互抱怨，事后再做檢討，以持續(xù)改善。采購程序如下圖所示：物控請購單采購采購訂單供應(yīng)商倉庫驗收退貨入庫收料單退貨單收料財務(wù)部講明：凡延期未交貨的采購單由倉庫退回采購部后，考慮工作量的問題，該單由采購部經(jīng)理簽核后報廢并知會財務(wù)等相關(guān)部門，由原來下單的采購員和供應(yīng)商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，因此要求采購員要跟供應(yīng)商進行細致的溝通，一定要落實物料交期。成品出入庫作業(yè)流程退庫單退料報廢單報廢倉庫

20、調(diào)帳制造通知單客戶出貨單倉庫庫存入庫知會相關(guān)部門工單結(jié)案客戶退貨單領(lǐng)料單領(lǐng)料托付加工流程由生管評估客戶訂單和產(chǎn)能，若不能通過完全自制來達成客戶交期，則需要進行發(fā)包申請，生管負(fù)責(zé)制定托付加工打算，傳至供應(yīng)商以讓他們打算安排以最大程度地符合我公司的生產(chǎn)安排，隨著交期臨近，生管應(yīng)提交“托付加工申請單”，經(jīng)采購簽核后報送副總審批，之后將“托付加工申請單”反饋給生管，并開立“采購訂單”傳至供應(yīng)商、倉庫、財務(wù)等，生管據(jù)此開立“托付加工發(fā)料表”作為制造工單指令，經(jīng)物控查核料況后傳至倉庫，倉庫據(jù)此備料，備料完成后知會采購?fù)ㄖ?yīng)商來領(lǐng)料，倉庫將使用“托付加工跟蹤表”來對外包商的交貨做詳細的記錄追蹤。生管對整個

21、發(fā)外過程進行全程跟蹤，而且要負(fù)責(zé)外包進度的跟催，配合供應(yīng)商治理團隊進行供應(yīng)商評估。評估生產(chǎn)打算與產(chǎn)能 外包打算自制托付加工申請表副總審批采購簽核托付加工發(fā)料表倉庫備料外包商領(lǐng)料組織架構(gòu)的調(diào)整成立物控部，下設(shè)生管、物控和倉管； OK 采購部獨立，作為采購執(zhí)行單位； OK將打算部撤銷，原有人員并入物控部作為PMC； 待議將生產(chǎn)部中的生管并入物控部，擔(dān)任生管或物控職務(wù)；待辦 變革啟發(fā)任何事物差不多上在不斷進展，絕對不能用一成不變的眼光來對待，就像一個企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、進展、二次創(chuàng)業(yè)一樣，不論哪個時候都需要用變化的眼光來與時俱進，一個好的產(chǎn)品不可能永久暢銷，它必定會受到新技術(shù)或其他方面的沖擊，因此企業(yè)要想獲得永續(xù)經(jīng)營就需要創(chuàng)新，最重要的是要有創(chuàng)新的原動力，這種創(chuàng)新力支持企業(yè)在任何領(lǐng)