CPC知識管理ppt課件

1、知識管理理論與實踐工業(yè)局電子化人才培訓(xùn)課程 91.04.21Rev.: B; 04/13/2002WorkShop 時間: 6 小時*知識管理 講師簡介周龍鴻 LH Chou (roger)雙子座 O 型個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享電話: 07-361-7131 分機: 3429現(xiàn)職 日月光半導(dǎo)體 知識管理中心 負責(zé)人學(xué)歷 成大機械系/ 成大 EMBA座右銘: 戰(zhàn)略決定成敗、管理決定盈虧 擔(dān)任日月光內(nèi)部講師之課程訓(xùn)練科目上課對象*1.解決問題的八步驟 WorkShop工程師/專案工程師*2.品管改善歷程 WorkShop工程師/專案/主任*3.新 QC7 手法 WorkShop工程師/

2、專案/主任*4.英特爾 統(tǒng)計軟體 WorkShop工程師/專案/主任*5.價值工學(xué)VA/VE WorkShop工程師/專案/主任*6.專業(yè)電子簡報 WorkShop公司正式內(nèi)部講師其它相關(guān)課程: *QC7 手法/ 改善行動報告/ 良率管理/ 製造需求管理/ 客戶需求管理/ Intel 統(tǒng)計課程/ 系統(tǒng)工程師系列課程備註:“*為 日月光學(xué)歷課程您可以回信給講師, 假設(shè):1.您認(rèn)為此教材內(nèi)容有任何疑義或建議2.您在此領(lǐng)域有實際上所遇到的問題3.您有更好的範(fàn)本或案例想要納入此教材4.您擁有有趣的小品或笑話想寄給 roger5.您想要參與 roger 每週筆記分享群組 歡迎您回信給 roger知識管理

3、推廣實務(wù) (上, 3hr)上課前請自行分組, 建議一樣性質(zhì)企業(yè)分在同一組別.每組人數(shù) 68人,並推選一位組長一.知識管理根本觀念引導(dǎo) (40 min)二.整合組織學(xué)習(xí)與知識管理 (40 min)三.如何找出企業(yè)所需求的知識 (30 min)四.WorkShop#1: 企業(yè)知識地圖設(shè)定實作 (60 min)知識管理推廣實務(wù) (下, 3hr)一.知識管理推動步驟及實務(wù) (40 min)二.知識的再應(yīng)用: 訓(xùn)練,解決問題,研發(fā),滿足客戶需求 (40 min)三.如何建立企業(yè)知識系統(tǒng)運作的管理機制 (30 min)四.WorkShop#2: 企業(yè)知識系統(tǒng)推動模擬實作 (60 min)企業(yè)知識管理推動實

4、務(wù)架構(gòu)圖知識文件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力管理制度企業(yè)知識需求分析組織學(xué)習(xí)促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)*知識管理根本觀念引導(dǎo) 910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934

5、062638784105336577624622748693617381973066829810*資料資訊知識智慧透過行動與應(yīng)用來創(chuàng)造價值產(chǎn)生有效行動所需的才干產(chǎn)生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔製造現(xiàn)場的良率數(shù)據(jù)UCLCLLCL作業(yè)批資訊:良率平均值資訊: 現(xiàn)場異常點需提出異常改善資訊與知識可供下一次發(fā)生時的參考,或不再重覆犯錯, 此即為知識的累積不良品比率什麼是知識管理?知識管理是指組織內(nèi)成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業(yè)效率或者是競爭力, 來達成組織的目標(biāo) (商業(yè)利益) 的活動知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業(yè)知識分享文化, 促動組織的學(xué)習(xí)知識管理的目的經(jīng)驗的傳

6、承縮短新人訓(xùn)練或轉(zhuǎn)調(diào)人員的學(xué)習(xí)曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業(yè)內(nèi)部解決問題的才干加快產(chǎn)出及研發(fā)速度保管並發(fā)展企業(yè)中心才干高 應(yīng)變力 低時間積極進行知識管理的企業(yè)未做任何因應(yīng)措施的企業(yè)差距定性效果定量效果增快速度降低本錢提升產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)減少時間添加利潤知識管理的效果做KM如做運動普通, 今明天沒有差別, 但是幾年下來就會有很大的差異知識管理勝利案例與效益標(biāo)竿企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略InformalFormal顯性隱性Culture ChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學(xué)習(xí)型企業(yè)GEXeroxAATSMCHPNokia3MDe

7、ll3.整合組織學(xué)習(xí)與知識管理知識文件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力管理制度企業(yè)知識需求分析組織學(xué)習(xí)促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)十倍速時代的學(xué)習(xí)競速當(dāng)別人還沒想到時,他已想到,當(dāng)別人已經(jīng)想到時,他已經(jīng)在做,當(dāng)別人在做時,他已經(jīng)做得不錯,當(dāng)別人做得不錯時,他已做到最好,當(dāng)別人做得跟他一樣好時,他已換跑道在做.摘自 嚴(yán)守仁 如何做好知識管理心智方式:意識,思維,價值觀標(biāo)準(zhǔn)定義目標(biāo)設(shè)定細項層別改善事項A PC D單環(huán)路學(xué)習(xí)雙環(huán)路學(xué)習(xí)Do the Things Right(Personnel)Do the Right T

8、hings(Managers)企業(yè)願景使命企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)專案缺乏整合運作*這個圖是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)叫做 Double Close Loop Learning 雙環(huán)路學(xué)習(xí)圖. 在1980年代由管理學(xué)家阿吉瑞斯與熊恩Argyris & Schon, 1978共同發(fā)展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉Peter Senge所提出的學(xué)習(xí)型組織理念的基礎(chǔ)之一。1.首先大家看到的是改善事項, 當(dāng)執(zhí)行確立後, 員工即開始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做對了. 這就是我們耳熟能詳?shù)?“Do the Things Right!. 但是這種做法應(yīng)該是在規(guī)劃完好以後在執(zhí)行面的做法.2.在執(zhí)行面任務(wù)有沒有

9、重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產(chǎn)出指標(biāo)來衡量效果呢? 所以在這裡就出現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運作, 也就是大家所熟習(xí)的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當(dāng)然是 Do the Right Things 的人= 經(jīng)理人 或 跨部門運作小組的 Leader. 經(jīng)理人應(yīng)該清楚目標(biāo)的計算基準(zhǔn)及所要求的目標(biāo)是多少, 如目標(biāo)是良率 99.90%, 經(jīng)理人 對良率的計算公式及計算基準(zhǔn)須瞭假設(shè)指掌, 並能對組內(nèi)說明.接下來的是最重要的任務(wù).有了目標(biāo)的設(shè)定後,假設(shè)直接到改善項目, 這是目標(biāo)管理最大的缺失,也是我們展開各任務(wù)的最大盲點. 正確的做法應(yīng)該是經(jīng)理人透過過

10、程的數(shù)據(jù)做資料解析, 應(yīng)用層別夠細的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把改善項目放在最大的效益任務(wù)上, 而且需求能確認(rèn)效果. 此即細項層別的意義,不呵斥任何的資源的浪費.否則就如臺語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍 所謂的單環(huán)路學(xué)習(xí)就是當(dāng)改善項目的經(jīng)驗可以回饋到標(biāo)準(zhǔn)的定義. 這個單環(huán)路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)理人觀念對不對, 是受著他們的即有的心智方式的影響(心智方式就是組織即有的價值觀及勝利方式.) 到最後運作結(jié)果應(yīng)該回饋到他們的心智方式. 或者要有新的觀念 Input 才行. 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環(huán)路學(xué)習(xí), 這

11、個 Double Loop 可以更進一步指出當(dāng)錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內(nèi)在規(guī)範(fàn)、政策甚至主要目標(biāo)的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行戰(zhàn)略方針上, 再展開到我們的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn). 如此生生循環(huán)不息.*時間企業(yè)績效企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點摘自 嚴(yán)守仁 企業(yè)生命力的知識管理組織學(xué)習(xí)與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業(yè)知識分享文化, 促動組織的學(xué)習(xí).知識是沒有辦法被制度創(chuàng)造的, 但卻可以因為制度的支持而產(chǎn)生; 即制度是可以幫員工拿掉一些創(chuàng)造的障礙. 如: 3M 員工擁有 15% 自主時間, 可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力. 感謝 臺北中國生產(chǎn)力 劉兆巖 提供ERP*企業(yè)分享

12、實務(wù)的做法成立正式知識社群跨廠(部門)技術(shù)委員會知識分享 (Best Practice) 競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務(wù)社群 (如: 知識管理研討社群)社群組織正式組織備註:將企業(yè)中心才干展開成社群客戶製造中心才干客戶關(guān)係管理價值工學(xué)中心知識發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略工程才干提昇杜群指標(biāo)查核及結(jié)合考績精簡製造異常管理供應(yīng)鏈管理市場分析專案管理*5.網(wǎng)路虛擬實務(wù)社群 鏈結(jié)組織分享文化與知識管理的五個階段1. 對公司內(nèi)外開放的讀書會2. 對公司內(nèi)外開放的實務(wù)社群知識與任務(wù)聯(lián)結(jié)相關(guān)度知識分享者親密相關(guān)無相關(guān)PIP FIRE WALL3. 僅對公司內(nèi)開放的實務(wù)社群 ( KE,e-Learning,EK

13、M.)4. 輔導(dǎo)轉(zhuǎn)型的知識社群( 課、部、專案、)公司外公司內(nèi)Sharing and linking to createBusiness Value摘自 嚴(yán)守仁 Change Enable Strategy 5 Model*100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子. 做研討的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子, 猴子發(fā)現(xiàn)果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻.當(dāng)教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之. 久而久之100隻的猴子全部都學(xué)會如何洗果子了1,2.如何找出企業(yè)所需求的知識知識文件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖ACPD知識分享

14、,傳承及改善機制企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力管理制度企業(yè)知識需求分析組織學(xué)習(xí)促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)我的公司需求知識管理嗎?知識管理是需求耗費公司本錢的, 假設(shè)是管理公司的知識的產(chǎn)出會低於公司的投入的資源, 則不做知識管理比較好, 考量點如下:1.資料能否內(nèi)部需求互通運用2.能否有外部運用的需求3.技術(shù)能否需求傳承4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差 很多中心才干(Core Competence)中心才干是一種隱含在產(chǎn)品背後且深化組織內(nèi)部的整合性技藝,它具有能夠與顧客的價值連結(jié),不易被競爭對手所模擬且能夠創(chuàng)造與競爭對手的差異, 並提供企業(yè)進入新市場的門路, 創(chuàng)造出企業(yè)中心產(chǎn)品與企業(yè)

15、的利潤.如: 威盛研發(fā)團隊的 IC 設(shè)計才干, 臺積電的快速複製才干, 日月光的快速生產(chǎn)才干中心才干是什麼?中心才干並不是品牌, 通路, 商譽或會計帳上的資產(chǎn)項目.它是一種活動累積性的學(xué)習(xí), 無形與有形兼具知識 Know-How例如: 廣告專長能創(chuàng)造企業(yè)品牌 (SK II), 後勤援助專長能創(chuàng)造出企業(yè)通路 (Fedex), 快速研發(fā)才干能創(chuàng)造產(chǎn)品價值(Intel)中心才干所須俱備的3個條件:提供顧客價值: 顧客是決定某技術(shù)能否可成為中心競爭力的最終裁判競爭差異化: 讓競爭者很難模擬, 俱有獨創(chuàng)性, 且能與產(chǎn)品結(jié)合. 延展性: 可以重複應(yīng)用在新產(chǎn)品或新市場上, 衍生新的產(chǎn)品或服務(wù)Quality

16、品質(zhì)Cost 本錢Delivery 效率Moral 士氣Safety 平安製程要素人設(shè)備資料方法Throughput 環(huán)境 活動製程轉(zhuǎn)換管理規(guī)範(fàn)管理的 3 PutOutPutInput輸入轉(zhuǎn)換輸出以產(chǎn)出來看IC 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵勝利要素產(chǎn)出Quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力Cost成本規(guī)模經(jīng)濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況如何找出企業(yè)的中心才干1.由產(chǎn)業(yè)的勝利關(guān)鍵要素找出公司的中心才干2.由公司的利潤流入定義出主要的產(chǎn)

17、品, 那些產(chǎn)品對於公司利潤貢獻最大, 即為企業(yè)中心產(chǎn)品3.再分解主要產(chǎn)品業(yè)找出其背後的中心才干. 列舉之後由高階主管或技術(shù)團隊投票表決之(建議運用AHP決策法)4.綜合相關(guān)部門, 分析中心才干其背後分佈在各個部門的技術(shù)或才干為何? 此才干即為各部門的中心才干如何導(dǎo)出企業(yè)的中心才干產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素核心產(chǎn)品分佈部門1分佈部門2分佈部門3產(chǎn)出Quality品質(zhì)能力1能力2Cost成本能力3能力4Delivery效率能力5能力6New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)能力7能力8能力9如何導(dǎo)出企業(yè)的中心才干(範(fàn)例)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素核心產(chǎn)品研發(fā)工程製造產(chǎn)出品質(zhì)能力14能力2成本能力33能

18、力4效率能力51能力6新產(chǎn)品開發(fā)能力7能力82能力9開始高階主管組Team投票表決之(建議運用 AHP 決策法)由產(chǎn)出列出產(chǎn)業(yè)的勝利致勝關(guān)鍵要素導(dǎo)出公司的中心競爭才干及需求知識分析公司主要利潤流入的中心產(chǎn)品*中心才干分析步驟意示圖產(chǎn)出Quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力Cost成本規(guī)模經(jīng)濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況核心產(chǎn)品產(chǎn)出品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力V成本規(guī)模經(jīng)濟能力V效率製造週期縮短能力V新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與

19、規(guī)劃V技術(shù)研發(fā)能力V核心產(chǎn)品分佈部門發(fā)展知識產(chǎn)出成本規(guī)模經(jīng)濟能力2製造工程效率製造週期縮短能力1研發(fā)製造新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)研發(fā)能力3研發(fā)工程如何找出企業(yè)所需求的知識部門任務(wù)程序分析部門任務(wù)內(nèi)容盤點任務(wù)知識需求分析企業(yè)知識分類界定知識運用範(fàn)圍職位分析任務(wù)分析介業(yè)所需知識品管手法行銷知識製程知識機臺知識機臺知識品管手法企業(yè)的需求知識與職務(wù)技藝結(jié)合產(chǎn)品知識製程知識機臺知識業(yè)務(wù)研發(fā)工程師維修工程師品管手法產(chǎn)品知識品管手法產(chǎn)品知識產(chǎn)品知識行銷知識知識1.柏拉圖2.魚骨圖3.控制圖4.層別法5.檢查表6.直方圖7.散佈圖企業(yè)需求知識分類單元任務(wù)職掌任務(wù)項目任務(wù)技藝技藝所需知識由任務(wù)技藝展開至需求知識產(chǎn)業(yè)勝利關(guān)

20、鍵要素如何由企業(yè)中心才干建立企業(yè)的知識地圖找出公司中心產(chǎn)品產(chǎn)品背後隱含才干才干分佈在各部門才干對應(yīng)到那些知識製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖建構(gòu)企業(yè)知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發(fā)展企業(yè)中心才干, 並非為了“管理企業(yè)的才干不是一切企業(yè)的知識都是要由企業(yè)內(nèi)部來發(fā)展, 很多知識是可以在外部找得到的, 直接購買或者由外部訓(xùn)練而獲得知識地圖可以告訴企業(yè), 中心才干的知識分佈情況如何, 如: 每一類知識有多少文件? 其品質(zhì)如何? 企業(yè)由此知識地圖對其中心才干的知識掌握可以一目瞭然4.企業(yè)知識地圖設(shè)定實作 WorkShop#1: 企業(yè)知識地圖設(shè)定實作1.請找出貴公司的中心才干2.

21、請找出貴公司各部門的中心才干3.請依各部門的中心才干, 建構(gòu)中心才干對應(yīng)的知識實作時間 40 分鐘, 寫好投影片之後請將投影片放至投影機前, 每組發(fā)表 5 分鐘4.知識管理推動步驟及實務(wù)知識文件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力管理制度企業(yè)知識需求分析組織學(xué)習(xí)促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)推動內(nèi)部知識不是一蹴可及的內(nèi)部的知識管理絕對不是一夕間可以呵斥的, 也不是由上而下即可達成目標(biāo)的就算工程師本身願意分享所學(xué), 但是本身並無知識創(chuàng)造的才干

22、, 也是徒然例如: 教工程師解決問題前, 要教他們解決問題的步驟, 但是在教他們解決問題的步驟之前, 他們需求學(xué)會常用的品管手法, 如 QC7 手法. 教會了之後還要有一段時間方能熟練, 應(yīng)用到實務(wù). 最後才干有系統(tǒng)地創(chuàng)造知識.時間強知識工具知識創(chuàng)造及應(yīng)用才干弱早期晚期工程師知識創(chuàng)造及應(yīng)用的基礎(chǔ)基礎(chǔ)專業(yè)課程品管七工具解決問題的步驟 (異常事件處理程序)新品管七工具價值工學(xué) (降低本錢工具)知識管理是由眾多文件體系所組成的知識文件平臺生產(chǎn)異常事件的處理文件客戶反應(yīng)的品質(zhì)問題文件產(chǎn)品開發(fā)的文件.知識文件的體系*促進對知識管理效果的手段與架構(gòu)獎勵加速誘因給予促進促動使之持續(xù)績效發(fā)展規(guī)劃推動知識文件經(jīng)

23、驗談客戶埋怨的知識文件累積現(xiàn)場異常處理程序文件推行工程師在職訓(xùn)練教材庫的建立知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統(tǒng)來管理的, 需求同時透過公司的日常管理及訓(xùn)練制度來搭配. 二.知識文件在應(yīng)用時所定義的權(quán)責(zé)問題.1.當(dāng)異案案件發(fā)生時, 未有此案件的分類, 為經(jīng)理人設(shè)計文件分類不夠詳實的責(zé)任; 2.過去有類似的案件, 但工程師未閱讀, 則屬於主任的紀(jì)律要求的責(zé)任; 3.過去有類似的案件, 工程師有閱讀, 但依然發(fā)生, 則屬於工程師的責(zé)任. 推動知識管理實務(wù)技巧不要特別去強調(diào)KM或中心技術(shù), 僅要讓各部門了解 KM 很重要就足夠了高階主管的支持很重要, 特別是在正式場合的 A

24、nnounce, 會讓推行 KM的人減少很多阻力做 KM 的順序應(yīng)該是先挑選最重要的部門, 再來跨部門. 跨部門更需求高階主管的支持及不斷地要求由最高價值的文件來著手, 如客戶埋怨處理經(jīng)驗的累積做 KM , 知識分享的實踐比華麗的系統(tǒng)更加重要推動知識管理實務(wù)技巧善用部門的競爭技巧, 可以將第一個做出來的部門做出來的效果供其它部門參考之. 當(dāng)其它部門覺得效果良好時, 他們自然會對推行 KM 的人主動提出 KM 的需求在客戶的滿意度指標(biāo)方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標(biāo)列出來, 供各部門及高階主管參考KM 的效果不是短期可見, 故要善加利用運用部門的口碑. 有好的口碑, KM 才干再接再勵.

25、推動企業(yè)知識管理常見瓶頸老闆不支持知識管理大家不知道什麼是知識管理知識管理與企業(yè)的商業(yè)利益無明顯關(guān)係知識管理的績效指標(biāo)要如何挑選企業(yè)文化要如何促動市場價值財務(wù)資本(有形)智慧資本(無形)1.人力資本(員工)結(jié)構(gòu)資本(組織)組織資本(內(nèi)部)2.流程資本(現(xiàn)在)3.創(chuàng)新資本(本來)4.顧客資本(外部)Scandia AFS公司的企業(yè)市場價值架構(gòu) 資料來源: Scandia Navigator Model知識管理的績效指標(biāo)高科技產(chǎn)業(yè)智能資本管理之指標(biāo)分項流程資本創(chuàng)新資本*:企業(yè)常用 KPI人力資本關(guān)係資本:企業(yè)常用 KPI5,6.知識再應(yīng)用: 訓(xùn)練,解決問題,研發(fā),滿足客戶需求知識文件平臺製造知識銷

26、售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力管理制度企業(yè)知識需求分析組織學(xué)習(xí)促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)知識文件的再利用*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策知識文件平臺製造知識銷售知識研發(fā)知識管理知識產(chǎn)品知識1.知識的建立ACPD2.知識的搜集3.知識應(yīng)用的流程化: 知識系統(tǒng)本身一定要跟企業(yè) 的日常管理活動結(jié)合, 否則會淪於為建立知識系 統(tǒng)而建立知識系統(tǒng)的窠臼4.知識的再利用: 知識的再利用必需求有記錄可查 , 以

27、做為獎勵或懲罰的依據(jù)5.知識的改善: 每一個知識利用循環(huán)要有可以對原 有知識有回饋的管道,如此才干站在巨人的肩膀上6.知識系統(tǒng)的回饋日月光將知識再利用建構(gòu)在1.新人訓(xùn)練時閱讀廠內(nèi)訓(xùn)練文件. 訓(xùn)練結(jié)束後需產(chǎn)出一份文件, Case Study 或教材Update建議2.廠內(nèi)發(fā)生異常事件, 需產(chǎn)出異常事件處理的文件, 此文件由一樣站別的人員在知識分享會議上共同分享, 假設(shè)是類似案件再發(fā), 則會有權(quán)責(zé)問題3.廠內(nèi)降低本錢的技術(shù)累積成一技術(shù)設(shè)計指引, 供日後研發(fā)新產(chǎn)品參考文件如何地有效被去蕪存菁一.促動方式: 每月定期公告知識文件的排名, 每季提報最優(yōu)前三名由高階主管頒發(fā)獎金並公告全公司以示嘉獎. 二.