馬斯洛需要層次論

1、的需要層次論與員工激勵1需要層次2赫茲博格的雙因素理論公司政策和薪酬等都屬于保健因素，如果這些因素沒有達(dá)到可以接受的水平，將引起員工不滿和不理想的員工行為。相反，如果這些因素達(dá)到了可以接受的水平，也只是使員工沒有不滿，但是并不能對員工產(chǎn)生激勵作用。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的因素是成就感、責(zé)任感。因此關(guān)鍵的問題是提供充分的保健困素以防止員工不滿，同時提供大量激勵因素來促進(jìn)員工努力工作。兩類因素與員工的態(tài)度見圖：因素具備缺失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿不滿3需要與激勵途徑激勵因素第五級：自我實現(xiàn) 需要第四級：自尊需要第三級：社會需要發(fā)展、前程、晉升目標(biāo)管理、績效評核調(diào)薪、獎金制度、最佳員工工

2、作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、社團(tuán)活動成就感、責(zé)任感參與感、適才適所，靠合理的員工管理和積極的工作設(shè)計來滿足-高層次需求的滿足）維持因素第二級：安全需要第一級：生理需要勞動保護(hù)、社會保險、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償薪資、健康檢查、餐廳、休假、交通車由人力資源部門建立薪資及福利制度給予-低層次需求的滿足4做好員工激勵的案例及分析案例一有幾個小朋友喜歡在放學(xué)后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜歡他們玩球時發(fā)出的噪音，于是他想出了一個不再讓小朋友再到他屋前來玩球的辦法。某天當(dāng)孩子們又在他屋前玩球的時候，他把小孩子們找過來，告訴他們以后每次來玩球就給每個人一塊錢，小朋友們都很高興地答應(yīng)了。后來的幾天，每當(dāng)小朋友們來玩球

3、時，老人都履行承諾，出來給每個人一塊錢。一個星期后，小朋友們又到老先生屋前玩球，但是老先生并沒有出來付錢給他們，于是他們便去找老先生理論：“為什么不給錢？”老人卻說他已改變主意，從今以后不愿再給錢了。小朋友就抗議說：假如你不給錢，以后我們再也不來這里玩了。“就這樣，老人利用了這個聰明的計謀，重新獲得下午安靜的時刻。分析研究“工作動機(jī)”的學(xué)者迪西認(rèn)為，金錢獎賞會破壞人對工作的真正興趣，金錢容易讓員工將注意力轉(zhuǎn)移到“獲得金錢”上，而忽略了工作本身的意義，因此金錢獎賞的介入，會破壞原本工作的興趣。5案例二日本人曾做過一個試驗。有一組人，要求他們站在墻壁旁使力地往上跳，將其在墻壁上留下的手印做上記號，

4、再將每個人原先的摸高高度提高15%畫一條線，再試跳一次。結(jié)果每一個人都可以超過劃在墻壁上的目標(biāo)線。分析這個實驗告訴我們，一個人有了明確的目標(biāo)，不但可以激發(fā)他的潛能，更可以實現(xiàn)他的滿足感，提高工作意愿，這也是目標(biāo)管理在近代管理中被企業(yè)界競相導(dǎo)入的原因。既要有短期的目標(biāo)，也要幫助員工建立長期的愿景，才能面對困難，迎接挑戰(zhàn)。6案例三：海爾的班組自主管理班組的自主管理是海爾依據(jù)赫茲博格的雙因素激勵理論創(chuàng)造性地提出來的。赫茲博格設(shè)計了一種工作豐富化方法，即在工作中添加一些可以使員工有機(jī)會獲得成就感的激勵因子，令工作更加有興趣，豐富有挑戰(zhàn)性。海爾的班組自主管理是從車間的班前會萌芽的。實行自主管理的班組員工

5、基本上實行了自我監(jiān)督，自我負(fù)責(zé)，實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的壓力直接落在小組成員自上。1993年冰箱二廠門封條班成為自主管理班后，員工們都能一人身兼數(shù)職，既是操作工也是維修工，同時還是工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員。冰箱日產(chǎn)量從800臺上升到1200臺。員工們對此非但沒感到累，反而覺得很充實，認(rèn)為自己的潛能得到了發(fā)揮。班組自主管理，是海爾人的一項偉大實踐，它表明：任何一種制度的制定和實施，必須以人為出發(fā)點和目的。社會的進(jìn)步和人的發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更多地注重情感管理。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護(hù)人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”，把最大限度地滿足人的生存、交往和發(fā)展需要作為最高追求。 7海爾的“25分鐘

6、班長制”“25分鐘班長制”就是讓班組成員共同參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮員工主人翁作用?！?5分鐘班長制”就是每天上午10分鐘，下午15分鐘的這25分鐘班長換位，替換班長的員工行使班長職權(quán)。其間必須完成保持工位整潔，巡視整個流水線，幫助其他員工，代領(lǐng)物品，到其他工位學(xué)技術(shù)等一系列工作。實施一段時間后，總體效果不錯，員工們親自參與管理，都感覺收獲很大。首先班組的總體意識加強(qiáng)，過去總認(rèn)為干好自己的工作就行，其他一律與我無關(guān)。而當(dāng)25分鐘班長，必須考慮到整體而不是個人，責(zé)任感大大加強(qiáng)。并且通過切身感受，員工能更多地體諒他人勞動之苦，互幫互助的良好班風(fēng)逐步形成；其次成員之間的溝通加深了，原先流水線操作，是各干

7、各的，除自己的技術(shù)外，其他工位了解不多，當(dāng)25分鐘班長以后，組員有機(jī)會了解其他工位的工作，并通過親自試驗，學(xué)到不少技術(shù)。過去只有班長一人十二個工位的技術(shù)樣樣精通，經(jīng)過一段時間學(xué)習(xí)后，班組里許多人會干其他工位的活了，這大大激發(fā)了員工們的勞動熱情。8通往經(jīng)營業(yè)績的蓋洛普路徑 蓋洛普對健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入研究，并據(jù)此建立了一個模型，來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績- 公司整體增值- 之間的路徑。 由此進(jìn)入 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)的員工忠實客戶營業(yè)額持續(xù)增長實際利潤增長股票增長9敬業(yè)的員工驅(qū)動顧客忠實度通用電氣公司的總裁杰克.維爾奇曾經(jīng)說過： 任何一家想競爭取勝的公司必須設(shè)

8、法使每個員工敬業(yè)。 對服務(wù)業(yè)來說，這格外重要，因為公司的幾乎所有價值都由每個員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業(yè)，如果沒有敬業(yè)的員工，就很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。根據(jù)我們的定義，一個 完全敬業(yè) 的員工對蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測(GWM) 調(diào)查的12個核心問題會作出完全肯定的回答。這12個問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態(tài)度與公司基層的四個經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。這四個業(yè)績指標(biāo)是員工保留、生產(chǎn)效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業(yè)的員工與顧客忠實度的一般關(guān)系。事實上，敬業(yè)員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯(lián)系。唯有生產(chǎn)效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。10在優(yōu)秀經(jīng)

9、理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續(xù)的與顧客忠實度、收益增長和利潤率的關(guān)聯(lián)就不會發(fā)生。路徑的第一步是發(fā)現(xiàn)員工的獨特優(yōu)勢。蓋洛普所謂的 優(yōu)勢 或 才干 主要指一個人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學(xué)得的技能和知識。在確定了一個人的優(yōu)勢后，就實施路徑的第二步：經(jīng)理必須將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。如果前兩步走錯，那么無論后來如何鼓動和培訓(xùn)員工都將無濟(jì)于事。蓋洛普認(rèn)為，在選拔員工時，公司往往花費太多的時間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢。大部分公司在路徑的入口就跌交，因為他們不能精確判斷招募了多少才干，并且這些才干定

10、位是否準(zhǔn)確。11成功完成前兩步后，你就來到路徑的關(guān)鍵叉口：你必須設(shè)法在這些有才干的員工身上培養(yǎng)敬業(yè)精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優(yōu)厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是選拔優(yōu)秀的經(jīng)理，來營造GWM 調(diào)查所評測的12個方面的良好工作環(huán)境。與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個方面更受每個經(jīng)理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個員工的才干都得到充分發(fā)揮。無法營造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機(jī)取巧來競

11、爭過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地 買 發(fā)展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。12蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測的12個要點我知道公司對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友過去6個月中，在工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長

12、13“世界第一CEO”的“二七一原則”人稱世界第一CEO的韋爾奇指出：“我們把人分成三類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后面的10%。”他說在通用電氣公司最好的20%在精神上和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤這是真正的失職。還要給業(yè)績良好的70%打氣加油，讓他們進(jìn)步。最好的20%和中間的70%并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動，但最后的10%往不會有什么變化，領(lǐng)導(dǎo)者必須下定決心，換掉那最后的10%，而且每年都要清除這些人，以不斷提高業(yè)績水平，提高員工的素質(zhì)。只有這樣，真正的精英才會產(chǎn)生，才會興盛。14總結(jié)員工的需求是多方面的，如何了解員工的不同需要，采取不同的激勵政策，從而