業(yè)務(wù)流程重組(BPR)(PPT)

1、業(yè)務(wù)流程重組(zhn z)（BPR）BPR：Business Process Reengineering1共二百三十一頁案例(n l)：福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底(chd)重建其流程。2共二百三十一頁案例：福特北美汽車公司付款(f kun)流程重組Ford公司付款的

2、傳統(tǒng)流程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單(dn dn)，并將訂單(dn dn)的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單(dn dn)”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。3共二百三十一頁采購部供應(yīng)商應(yīng)付(yng f)帳款部門驗收(ynshu)部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4共二百三十一頁案例：福特北美汽車公

3、司付款(f kun)流程重組Ford公司付款重組新流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查(h ch)來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。5共二百三十一頁采購部供應(yīng)商應(yīng)付(yng f)帳款部門驗收(ynshu)部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6共二百三十一頁 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票(fpio)”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票(fpio

4、)中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程(lichng)重建的成果7共二百三十一頁 1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建(zhn jin)應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”， 包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 Ford公司流程(lichng)重建的啟示8共二百三十一頁2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 福特的

5、新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是(jish)要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司(n s)流程重建的啟示9共二百三十一頁柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及(yj)工作周期縮短25天的好成績；IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高

6、生產(chǎn)能力100倍；其他的成功(chnggng)案例10共二百三十一頁 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本(chngbn)、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義(dngy)什么是管理理念？11共二百三十一頁 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)(qy)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)(qy)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)(

7、qy)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。BPR的定義(dngy)12共二百三十一頁 徹底性再設(shè)計(shj)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。 BPR的定義(dngy)13共二百三十一頁 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組(zhn z)追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組(zhn

8、 z)工作的特點和取得成功的標(biāo)志。 BPR的定義(dngy)14共二百三十一頁 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(hu dng)。哈佛商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR的定義(dngy)15共二百三十一頁 進行業(yè)務(wù)流程重組主要(zhyo)有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)

9、有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。BPR的實施(shsh)方法16共二百三十一頁 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動技能(jnng)與管理技能(jnng)的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協(xié)調(diào)。BPR的主要思想(s

10、xing)與原則17共二百三十一頁 顧客與企業(yè)的聯(lián)系(linx)不是單點方式（SinglePointofContact），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系(linx)，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。 BPR的主要思想(sxing)與原則18共二百三十一頁 業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立(jinl)控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成

11、本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。 BPR的主要思想(sxing)與原則19共二百三十一頁 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在傳統(tǒng)勞動分工的影響(yngxing)下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。 BPR的主要(zhyo)思想與原則20共二百三十一頁 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)(shyng)“顧客、競

12、爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。 BPR的主要思想(sxing)與原則21共二百三十一頁 充分發(fā)揮每個人在整個(zhngg)業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。 BPR的主要(zhyo)思想與原則22共二百三十一頁 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)

13、任心，流程與流程之間則強調(diào)(qing dio)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。BPR的主要(zhyo)思想與原則23共二百三十一頁 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠(gngchng)、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)

14、、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。BPR的主要思想(sxing)與原則24共二百三十一頁 換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進行業(yè)務(wù)流程(lichng)重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程(lichng)，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程(lichng)中進行重新設(shè)計。 BPR的主要(zhyo)思想與原則25共二百三十一頁 信息資源的一次性獲取與共享使用 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同(b tn)的

15、部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。BPR的主要思想(sxing)與原則26共二百三十一頁 隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及(yj)員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。BPR的主要(zhyo)思想與原則27共二百三十一頁 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功(chnggng)來自于優(yōu)異的流程運營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造

16、價值；BPR：從流程(lichng)層面切入28共二百三十一頁為什么流程(lichng)存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂(gli)，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率29共二百三十一頁從兩個(lin )最常見的詞談起什么是顧客(gk)？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?30共二百三十一頁你清楚(qng chu)你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(y )訂

17、單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 31共二百三十一頁你知道顧客將會哪些(nxi)要求嗎？第一點，顧客(gk)要求要快（fast）。他會說我馬上要。 第二點，顧客要求要正確（right）。 第三點，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 32共二百三十一頁顧客喜歡(x huan)什么？你要做什么？4P 、 4C 還是 4P(鮑敦): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰(hu yu)渠道） Promotion（促

18、銷）6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系)。4C(勞朋特) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）33共二百三十一頁還有什么(shn me)？ Time (時間) Quality（質(zhì)量(zhling)） Cost（成本） Service（服務(wù)）34共二百三十一頁流程(lichng)在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它

19、不是1。通常(tngchng)，它小于0.05。也就是有超過95的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費掉的時間。 35共二百三十一頁為什么會這樣(zhyng)呢？原因：就是(jish)存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是(jish)錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和

20、溝通。 信息的不對稱36共二百三十一頁什么(shn me)是一個流程呢？ 定義：一個流程就是一組能夠(nnggu)一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 37共二百三十一頁企業(yè)(qy)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本(chngbn)及時準(zhǔn)確地運行。 3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以

21、確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。38共二百三十一頁企業(yè)(qy)的作業(yè)流程后 勤設(shè) 施顧 客采 購儲 存加 工發(fā) 送結(jié) 帳產(chǎn)品設(shè)計信用(xnyng)評估定 單人 員財 務(wù)系 統(tǒng)會 計驗 收39共二百三十一頁業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)(zuy)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。40共二百三十一頁流程的組成要素(yo s)和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動(hu dng)，活動(hu dng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 流程的特點：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

22、 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 機構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值41共二百三十一頁什么(shn me)是流程管理（BPM）呢？ 認識(rn shi)流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系42共二百三十一頁怎么(zn me)理解“增值” ？顧客愿意(yun y)付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？43共二百三十一頁 案例：美容美發(fā)行業(yè)(hngy)的標(biāo)準(zhǔn)流程

23、客戶(k h)接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門44共二百三十一頁流程管理(gunl)的思想原則 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并(hbng)成單一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專才？45共二百三十一頁流程管理的思想(sxing)原則 MBL（全美第十八大人壽保險公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要(xyo)經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要(xyo)5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任

24、何價值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺得他們會怎樣做？46共二百三十一頁流程管理的思想(sxing)原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效：削減(xujin)了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個人就“搞定”了!47共二百三十一頁流程管理(gunl)的思想原則 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

25、 不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際(shj)工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一同供 應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂 單。 結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟 失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。48共二百三十一頁流程(lichng)管理的思想原則 把決策(juc)點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。 單點接觸顧客； 信息

26、單點錄入，避免重復(fù)錄入； 49共二百三十一頁 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序50共二百三十一頁激動人心的梅地亞中心(zhngxn) 6666萬奪得(du d)當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤?51共二百三十一頁人類理性的倒退程度(chngd)，讓人一再估價不足 秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名50而奪得(

27、du d)的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機號碼。其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。 52共二百三十一頁空留豪氣，“英雄”氣短(qdun)的秦池末日 3.2億的廣告費，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應(yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。 53共二百三十一頁54共二百三十一頁秦池人英雄悲劇(bij)的原因分析 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進入“增長戰(zhàn)略”的層次。 過分急速的增長可能導(dǎo)致市

28、場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實規(guī)模。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場份額的擴大(kud)，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進步為特征的。 秦池首席顧問的觀點55共二百三十一頁就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理(gunl)，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。 其根本原因是什么(shn me)？ 56共二百三

29、十一頁 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序57共二百三十一頁58共二百三十一頁市場經(jīng)濟的發(fā)展推動(tu dng)了企業(yè)管理的發(fā)展 在市場經(jīng)濟條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨立、責(zé)任完全的經(jīng)濟活動主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現(xiàn)自身的最大利益。因此(ync)，它必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。 59共二百三

30、十一頁改變了市場活動主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。 市場交換的范圍產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服務(wù)活動，都成了可交換的目標(biāo)物。 市場交換的形式(xngsh)交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。 社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟的性質(zhì)(xngzh)的變化 60共二百三十一頁科層等級管理(gunl)的六個特征 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從(fcng)。 影響改變被管理者意

31、志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都歸老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。61共二百三十一頁職能分工(fn gng)管理的六個特征 強調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管(fn un)的責(zé)任人由上而下地通過指令來實現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的

32、方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。 62共二百三十一頁自主(zzh)參與管理的八個特征 權(quán)力意識開始淡化。強調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強調(diào)對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。承認職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破(d p)。中間管理人員的身份不再明確，

33、也不再固定。63共二百三十一頁64共二百三十一頁流程(lichng)管理的九個特征 強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。 強調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織。 強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響(yngxing)改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團隊集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。 65共二百三十一頁 51、企業(yè)管理上

34、的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序66共二百三十一頁管理學(xué)界(xuji)的“革命論” “管理革命”說 67共二百三十一頁管理(gunl)的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命 管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅(jnjn)是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。68共二百三十一頁69共二百三十一

35、頁企業(yè)管理(gunl)的整合 結(jié)構(gòu)式整合(zhn h)有機式整合 70共二百三十一頁結(jié)構(gòu)(jigu)式整合 對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現(xiàn)為拉動力的自主(zzh)參與管理； 對組織（人流）系統(tǒng)，實施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理； 對營銷（物流）系統(tǒng)，實施以客戶價值為拉動力的流程管理； 對財務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。 71共二百三十一頁有機(yuj)式整合 所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個(y )有機體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。 72共二百三十一頁 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企

36、業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序73共二百三十一頁目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場原則；企業(yè)資源(zyun)的集中使用原則；高位勢流程的統(tǒng)帥原則；下游活動的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無極化原則。 74共二百三十一頁75共二百三十一頁76共二百三十一頁77共二百三十一頁78共二百三十一頁79共二百三十一頁80共二百三十一頁81共二百三十一頁82共二百三十一頁83共二百三十一頁

37、 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序84共二百三十一頁業(yè)務(wù)流程的兩個(lin )特征 強調(diào)把人們關(guān)注的焦點定位于(wiy)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運行，注重的是企業(yè)運行的結(jié)果，不是運行的過程。 強調(diào)把企業(yè)運行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。 85共二百三十一

38、頁 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序86共二百三十一頁流程結(jié)構(gòu)管理(gunl)流程活動管理 流程管理(gunl)的兩大內(nèi)容87共二百三十一頁流程結(jié)構(gòu)(jigu)管理 界定不同流程之間的關(guān)系。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。 在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進行銜接，以

39、防范和舒解企業(yè)運行中的瓶頸流程。 流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作88共二百三十一頁流程活動(hu dng)管理 流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻，這是對流程進行改進和再造的前提。 關(guān)鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進行分析，以確定其價值貢獻后，消除無價值貢獻的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻小于其投入的活動，合并貢獻不抵其投入的活動，強化其價值貢獻大的活動。89共二百三十一頁沒有流程管理(gunl)難免發(fā)生的六個問題 管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。 90共二百三十一頁 51、企業(yè)管理上的革

40、命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序91共二百三十一頁流程圖價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)(xtng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)(xtng)分析模型 92共二百三十一頁 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容

41、517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實施程序93共二百三十一頁制度文件(wnjin)建設(shè)分析設(shè)計履行(lxng)、再造 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識和操作技能培訓(xùn)五步程序94共二百三十一頁流程知識和操作技能培訓(xùn)(pixn)階段的工作 一是基層員工(yungng)培訓(xùn)。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。 95共二百三十一頁企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段(jidun)的工作 對現(xiàn)有所有工作方式進行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對其所描繪

42、的流程進行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以(ky)分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 96共二百三十一頁流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運用上必須簡便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全(wnqun)一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。 流程(lichng)分析方法選擇階段的工作 97共二百三十一頁分析(fnx)設(shè)計改造、再造階段的工作 對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計劃(jhu)用多長時間完成？可以分成多少個階段進行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進行改造？對哪些流程進行再造

43、？相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，由誰負責(zé)？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？ 98共二百三十一頁制度(zhd)文件建設(shè)階段的工作 每項工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是(jish)相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。 99共二百三十一頁BPR是怎樣(znyng)提出的？自從亞當(dāng)斯密在國民財富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企

44、業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯

45、隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。100共二百三十一頁BPR是怎樣(znyng)提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一

46、套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。101共二百三十一頁BPR是怎樣(znyng)提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。102共二百

47、三十一頁傳統(tǒng)(chuntng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)(rn wu)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離 “橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求103共二百三十一頁“是流程決定(judng)組織，而不是組織決定(judng)流程”強健(

48、qingjin)肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”104共二百三十一頁供應(yīng)鏈環(huán)境(hunjng)下的流程價值鏈（Porter）庫存(kcn)生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：105共二百三十一頁什么(shn me)是BPR?BPR是一種改進思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面(fngmin)的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時間) Q(質(zhì)量) C(成本) S

49、(服務(wù)) 四個方面的改善。注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進不等于突進，而應(yīng)逐漸改變。106共二百三十一頁為什么要實施(shsh)BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)(fw)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在滿足并超過客戶需求超過競爭對手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性

50、提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段107共二百三十一頁什么樣的企業(yè)(qy)需要實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當(dāng)前

51、日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有

52、成效的東西。108共二百三十一頁第一章 BPR的產(chǎn)生(chnshng)BPRbusiness process reengineering109共二百三十一頁第一章 BPR的產(chǎn)生(chnshng)BPR產(chǎn)生的背景原因：一、經(jīng)濟全球化使得(sh de)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，多變的市場要求企業(yè)能夠快速響應(yīng)用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)這樣的環(huán)境，嚴重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。110共二百三十一頁第一章 BPR的產(chǎn)生(chnshng)BPR產(chǎn)生的背景原因：二、信息技術(shù)在企業(yè)(qy)中應(yīng)用產(chǎn)生的“黑洞”問題日益嚴重。111共二百三十一頁1.1 經(jīng)濟(jngj)全球化背景下企業(yè)競爭的特點經(jīng)

53、濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:一、 customer（顧客）：市場主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變(zhunbin)，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭取顧客。112共二百三十一頁1.1 經(jīng)濟全球化背景(bijng)下企業(yè)競爭的特點經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素(yn s):二、 change（變革）：科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何縮短產(chǎn)品生命周期。113共二百三十一頁1.1 經(jīng)濟全球化背景(bijng)下企業(yè)競爭的特點經(jīng)濟全球化背景(bijng)下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:三、 competition（競爭）：企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如

54、何將多層次的競爭方式取代原有的簡單競爭方式。114共二百三十一頁1.1 經(jīng)濟(jngj)全球化背景下企業(yè)競爭的特點原有的簡單競爭方式(fngsh)：依靠物美價廉取勝多層次的競爭方式：依靠TQCS取勝T：time（時間）Q：quality（質(zhì)量）C：cost（成本）S：server（服務(wù)）115共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端主導(dǎo)企業(yè)組織形式和企業(yè)運作的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論：1）亞當(dāng)(y dn).斯密斯勞動分工論2）泰勒科學(xué)管理理論3）法約爾一般管理理論116共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端按照上述理論建立的企業(yè)管理模式具有以下特征：1）強

55、調(diào)(qing dio)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率。117共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端2）強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進而形成各種( zhn)職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。118共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)企業(yè)(qy)管理模式的弊端3）在生產(chǎn)關(guān)系上強調(diào)對制造資源的有效占有和對生產(chǎn)過程的直接控制，通過擴大自身規(guī)模、參股或控股等方式將各類資源牢牢掌握于統(tǒng)一的管理層手中，即“縱向(zn xin)一體化”模式。119

56、共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端：1）企業(yè)業(yè)務(wù)分工過細導(dǎo)致對外界的反應(yīng)遲緩。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過(jnggu)若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高，必然使企業(yè)在快速變化的市場中處于被動。*120共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端：2）無人負責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各部門只關(guān)心(gunxn)本部門的工作，而不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否真正滿足顧客的需求。121共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊

57、端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。在執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些(zhxi)都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成經(jīng)營過程運作成本高。122共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)企業(yè)(qy)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端(b dun)：4）員工技能單一，適應(yīng)性差。精細的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性和主動性，責(zé)任感差。123共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式（特征3）的弊端：1）增加了企業(yè)投資(tu z)

58、負擔(dān)；2）企業(yè)必須承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險；3）它迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；4）企業(yè)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨很多競爭對手；5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。124共二百三十一頁1.2 傳統(tǒng)(chuntng)企業(yè)管理模式的弊端 通過以上的分析可見，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式的弊端嚴重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展(fzhn)，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。125共二百三十一頁1.3 信息技術(shù)“黑洞(hidng)”信息“黑洞”人們對信息技術(shù)的預(yù)期遠遠超出了信息技術(shù)本身帶給我們的實際效用。ERP企業(yè)資源管理DELL在投入2億美元巨資和經(jīng)過兩年疲憊不堪的

59、努力后，宣布(xunb)取消它的ERP系統(tǒng)。126共二百三十一頁1.4 BPR浪潮(lngcho)BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：1）BPR的出現(xiàn)是管理理論自身發(fā)展的客觀要求BPR理論認為傳統(tǒng)企業(yè)必須重新組織企業(yè)的工作流程和組織機構(gòu)。強調(diào)將過去分割開的工作按工作流程的內(nèi)在規(guī)律重新組合，通過垂直壓縮，合并工作、扁平組織等手段來簡化流程、提高效率、節(jié)約開支以達到企業(yè)減肥(jin fi)和增強企業(yè)競爭力的作用。127共二百三十一頁1.4 BPR浪潮(lngcho)BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：2）信息技術(shù)“黑洞”為BPR的產(chǎn)生提供了契機成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效環(huán)節(jié)(hun

60、ji)，對其進行徹底的重新設(shè)計，即重新構(gòu)造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計算機只是新的業(yè)務(wù)流程的使能器。128共二百三十一頁1.4 BPR浪潮(lngcho)BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：3）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為BPR理論提供強有力支持4）員工素質(zhì)的提高為保障BPR實施成功創(chuàng)造了條件5）先進(xinjn)制造技術(shù)和管理模式為BPR實施奠定了基礎(chǔ)129共二百三十一頁第二章 BPR的理論(lln)基礎(chǔ)BPR是先進管理理論(lln)和制造模式的產(chǎn)物，要全面理解BPR和掌握BPR理論必須首先掌握這些基礎(chǔ)理論。下面就敏捷制造、并行工程、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理這些基礎(chǔ)理論作概要介紹。13