某房地產(chǎn)公司成本工程招標采購等精細管理規(guī)定

1、某房地產(chǎn)有限公司成本控制方向與精細化管理實施辦法一、實施全成本控制與精細化管理的意義隨著公司的不斷發(fā)展，實施全成本控制與精細化管理，充分發(fā)揮其對企業(yè)發(fā)展的導向、規(guī)范的作用，已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。各級部門和員工一定要從戰(zhàn)略和全局高度，充分認識實施全成本控制與精細化管理的意義。二、全成本控制與精細化管理的原則1、總體規(guī)劃，系統(tǒng)推進。實施全成本控制與精細化管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要全員、全過程控制和管理。2、過程管理，注重實效。把全成本控制與精細化管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，注重實效，抓好每一個環(huán)節(jié)，把各項措施落實到位，力戒形式主義和表面文章，實現(xiàn)管理效能最大化。3、典型引路，示范

2、推動。積極培育、總結(jié)、推廣先進部門典型經(jīng)驗，發(fā)揮典型示范帶動作用。4、從嚴考核，獎懲兌現(xiàn)。建立健全制度保證和約束體系，嚴管理、嚴制度、嚴考核、嚴獎懲，用制度確保各項工作的落實。5、加強協(xié)調(diào)，合力推動。全成本控制與精細化管理涉及面廣、內(nèi)容交叉，必須由各部門在公司領導的統(tǒng)一領導下，加強協(xié)調(diào)，明確責任，分工落實，形成合力。三、全成本控制與精細化管理的目標- 1 -通過實施全成本控制與精細化管理，努力達到“五個提升”：管理理念全面提升，管理內(nèi)容全面提升，管理手段全面提升，管理方法全面提升，管理效能全面提升。四、全成本控制與精細化管理的具體實施（一）設計管理成本控制的關鍵在于項目的產(chǎn)品定位和規(guī)劃設計階段

3、,設計部在成本控制方面擔負的責任尤其重大，主要從下述幾個重要方面進行成本控制和精細化管理。1、設計單位的確定：單體建筑面積大于 1 萬平方米或無法計算建筑面積、預算造價大于 20 萬元的工程項目，必須通過招標方式確定，設計部負責招標文件的編制、評審、發(fā)放及技術標的評標，預審部參與商務標的評標，設計單位確定后，設計部負責設計合同的簽訂。建筑面積小于 1 萬平方米或無法計算建筑面積、預算造價小于 20 萬元的工程項目，由設計部根據(jù)前期所選用的設計單位的綜合情況，比價后擇優(yōu)選取設計單位，經(jīng)設計部分管副總同意后，報公司總經(jīng)理、董事長簽批，同意后進行設計。2、規(guī)劃及方案設計階段，設計負責人組織部門內(nèi)各專

4、業(yè)工程師不斷地對方案進行優(yōu)化，并通過合理的戶型方案、平面布置和結(jié)構形式，控制造價。3、設計部負責人根據(jù)整個項目的規(guī)劃和進程，合理安排設計時間和進度，保證設計圖紙的質(zhì)量。充分考慮圖紙設計和圖紙審查的時間，由設計部牽頭，組織總工辦、工程部對擬用于招標的圖紙進行審查，審查次數(shù)不少于 2 次，每次審查意見報設計分管副總、工程分管副總簽批，- 2 -簽批同意后報預審部備案。設計院根據(jù)審查意見進行修改，修改后的圖紙經(jīng)設計部確認后，由設計部下發(fā)至各相關部門，發(fā)圖的時間不遲于招標計劃確定的時間，嚴禁不經(jīng)審查直接下發(fā)，在招標期間和施工過程中出現(xiàn)大量的變更圖紙及變更資料。因?qū)彶椴粐?，造成損失的，按公司績效考核規(guī)定

5、對相應人員進行責任追究。4、在滿足建筑效果和功能的前提下，合理地選擇材料檔次和配置。根據(jù)需要確需指定品牌或廠家時，同一檔次的材料不少于三家，由設計部主管工程師匯總有關資料并提出書面申請，經(jīng)采購部、總工辦、工程部、預審部綜合評價認可后，經(jīng)設計分管副總審查，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。5、所有設計變更的資料，主管工程師按照標段及不同的專業(yè)劃分，統(tǒng)一編號，不得缺號、重號。同一設計多次修改時，需標明前期的文件作廢，并注明作廢的文件編號。所有設計院下發(fā)的變更及設計部下發(fā)的工作聯(lián)系單等變更資料，設計部主管工程師審核、設計部負責人簽字后，經(jīng)設計分管副總簽批，報總經(jīng)理批準同意后，報預審部備案，備案后的設計變更才能作為

6、造價結(jié)算的依據(jù)。6、有機地將設計規(guī)范、施工規(guī)范及驗收標準相結(jié)合，每兩個月由設計部負責人，組織總工辦、工程部負責人及主管工程師進行討論、交流，對工程中可能影響竣工驗收及使用不合理之處，及時采取措施修正，減少由此造成的成本增加及工期延長和施工單位的索賠。7、主管工程師每兩個月對出現(xiàn)的變更類型、原因進行分析匯總，分別報設計分管副總和總經(jīng)理各一份。8、在需要深化設計的工程招標時，由設計部主管工程師牽頭組織總- 3 -工辦、工程部主管工程師出具詳細的技術要求，經(jīng)設計部、總工辦、工程部負責人審批后，經(jīng)設計分管副總及工程分管副總簽批，報總經(jīng)理批準后下發(fā)。嚴禁定標后隨意更改技術要求和配置，造成成本增加。（二）

7、工程管理工程精細化管理就是在工程管理中做精、做細，在實施的過程中，要對工程的每一個節(jié)點的質(zhì)量、進度、安全、成本明確目標，并使之落實到每一個人，爭取實現(xiàn)零隱患、零問題、零投訴的“三零工程”目標。1、由工程分管副總組織總工辦、工程部制定詳細的質(zhì)量、進度及安全文明施工的月評比制度，每月的月末由各部門負責人組織對工程的檢查評比，并將檢查評比情況向分管副總遞交書面匯報資料。2、工程質(zhì)量控制2.1、在明確質(zhì)量目標的前提下，由總工辦、工程部負責人組織各專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師（如有）認真審查施工方案，及時組織和實施對圖紙、設計變更的會審。2.2、總工辦、工程部負責人安排各專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師制定保證質(zhì)量的措

8、施，加強過程質(zhì)量控制，做好對進場材料的驗收工作和隱蔽工程的驗收工作。將整體工程按照分部、分項進行細分，制定有效、可行、針對性強的質(zhì)量控制方案，將可以預見的質(zhì)量問題消滅在萌芽中，同時吸取前期的經(jīng)驗教訓，確保工程施工中不會出現(xiàn)同樣的質(zhì)量問題，實現(xiàn)工程零隱患的目標。2.3、總工辦、工程部內(nèi)部人員分工上進一步細化，明確每個人的分工和責任，使工程上每一個問題由一個相應人員負責，從而進一步加強工程的精細化管理。- 4 -3、工程進度控制3.1、在工程實施過程中，總工辦、工程部負責人按照合同中的工期，確定工程主要節(jié)點工期目標，及時組織各專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師、施工單位編制工程總體進度計劃、各專業(yè)進度計劃以及

9、分部分項工程進度計劃，編制完成后共同會簽，報工程分管副總、總經(jīng)理簽批。按照總進度計劃安排和監(jiān)督施工，以周計劃、月計劃、季度計劃、年度計劃組成工程計劃管理體系，以計劃指導工程施工。3.2、加強各專業(yè)節(jié)點工期計劃的落實力度，主管工程師定期跟蹤對口專業(yè)節(jié)點計劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)問題及時進行調(diào)整，保證整個工程進度的按期實施。嚴禁過程中不控制工期，最終造成整個工期的拖延。3.3、每個月總工辦、工程部負責人要對各標段工期進行評比，偏離總進度計劃過大的，及時分析原因和采取措施進行調(diào)整，確保工期按計劃實施。4、工程成本控制4.1、主管工程師及時督促施工單位提出甲供材料計劃，并且協(xié)同監(jiān)理工程師加強對進場材料驗收，

10、保證進場的材料符合要求。4.2、嚴格按照合同文件執(zhí)行工程款支付，工程款的支付與進度、質(zhì)量掛鉤，出現(xiàn)施工單位違約情形，主管工程師提出暫扣部分款項意見。4.3、嚴格工程簽證制度，主管工程師嚴格審查簽證工程量，做到有理有據(jù)，事事可追溯。在所需簽證工程內(nèi)容發(fā)生在合同規(guī)定的時間內(nèi)一式六份按照簽證的程序（加蓋施工單位、監(jiān)理單位印章）及時上報。對涉及隱蔽工程或其它事后無法再現(xiàn)的簽證，施工單位應及時通知監(jiān)理工程師、業(yè)主工程部專業(yè)工程師和預審部人員共同到現(xiàn)場勘查、核定。相- 5 -關人員應認真、仔細、準確地對簽證簽署意見。4.4、竣工驗收合格后，施工單位提交結(jié)算資料時，主管工程師填寫結(jié)算通知單，對甩項、工期延誤

11、等問題在結(jié)算通知單中詳細說明。5、工程合同與信息管理5.1、在工程施工管理過程中，各專業(yè)工程師要掌握總承包合同及各相關專業(yè)分包合同中的工程施工內(nèi)容、施工工期、付款方式、索賠與反索賠等條文條款，施工過程中嚴格執(zhí)行合同條文。5.2、總工辦、工程部負責人及各主管工程師在施工過程中加強工程信息的管理，及時傳達工作聯(lián)系單、工作致函、簽證等文件，及時了解工程驗收新的規(guī)范標準以及質(zhì)檢站的新要求，提前做好準備工作，避免因信息不及時而造成工期損失。5.3 總工辦、工程部各部門要加強內(nèi)部交流，資源共享，對前期發(fā)生的問題和質(zhì)檢站驗收提出的問題，及時進行總結(jié)交流，減少同類問題出現(xiàn)的幾率。工程竣工驗收后，由負責實施該工

12、程的部門在三周內(nèi)寫出工程施工總結(jié)，報公司備案。6、安全文明施工6.1、主管工程師嚴格檢查施工現(xiàn)場的臨設、道路、各種安全防護措施，避免工程施工過程中發(fā)生安全事故。6.2、總工辦、工程部負責人督促和監(jiān)督施工單位文明施工，對文明施工的方面作出量化指標。7、與相關單位、部門溝通協(xié)調(diào)的管理7.1、主管工程師加強專業(yè)負責，隨時與公司設計、預審、采購等部門本專業(yè)相關人員的溝通和協(xié)調(diào)。協(xié)助公司其他部門做好工程、材料的- 6 -招標工作。7.2、所有的總包、分包工程，由總工辦、工程部負責工程竣工質(zhì)量驗收報告及整改報告等與竣工驗收日期有關的資料的存檔工作，竣工驗收通過后，總工辦、工程部將上述資料轉(zhuǎn)預審部一份。7.

13、3、總工辦、工程部負責人應加強對監(jiān)理單位的管理，加強監(jiān)理單位的監(jiān)理職能，控制好質(zhì)量、進度、成本，對監(jiān)理不到位、不作為、不符合要求的，應采取一定的處罰措施。8、施工水電費的管理8.1、施工單位進場后，由總工辦負責組織提供臨時用水、用電設施。8.2、總工辦、工程部按月核對施工單位用水、用電耗用量報財務部。8.3、總工辦、工程部在施工單位退場后及時關閉用水用電設施、計量耗用量。8.4、灑水車接水閥處應封閉上鎖，鑰匙由專人管理，合理計算灑水時間及路程。（三）預審管理1、招標和合同簽訂階段1.1、預審部為除材料采購招標、設計招標外的工程招標牽頭部門，預審部負責人根據(jù)工程管理部門提出的招標需求計劃，對擬招

14、標的建安工程預算造價在 30 萬元以上、綠化工程預算造價在 10 萬元以上的項目，預審部及時地組織總工辦、工程部、設計部、財務部、采購部等有關人員進行招標的各項工作。專業(yè)性強或急需施工的項目，建安工程預算造價在 30 萬元以內(nèi)、綠化工程預算造價在 10 萬元以內(nèi)的工程，由總工辦、- 7 -工程部、預審部呈報部門分管副總簽批，并報公司總經(jīng)理、董事長審批，同意后按照程序簽定合同。1.2、主管工程師按照招標程序制定招標計劃。1.3、招標前由預審部主管工程師組織招標工作小組對投標單位進行資格預審，并對通過資格預審的投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，考察項

15、目不少于 2個，并對考察內(nèi)容寫出書面考察報告。1.4、做好招標文件的編制工作，制定適合總包、專業(yè)分包招標工程的標準文本，對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲，以利于日后的造價控制。工程量清單包含的內(nèi)容描述概念清楚、內(nèi)容明確、項目設置合理。1.5、建立部門內(nèi)部評審制度，主管工程師完成招標文件編制后，由相關專業(yè)的工程師進行復核，然后按照招標文件的審批程序進行審批。1.6、定標前的商務標開標由預審部負責人、財務部負責人、財務總監(jiān)、工程分管副總共同開標，并做好開標記錄。1.7、預審部負責商務標的評標，對每個投標單位的算術誤差、單價的高低、報價的均衡進行全面的審核，重點對不同工程部位交接的分項工程、后期

16、裝飾工程、過高過低的單價進行詢標調(diào)整。根據(jù)投標存在的問題進行洽談，以便取得競爭性的優(yōu)惠降價，每次洽談的回復文件按投標程序密封送達。編寫的評標報告必須全面、詳細、有針對性。1.8、預審部負責商務標評標報告的編寫，并負責組織相應部門出具技術評標報告和財務狀況評標報告，所有的評標報告必須全面、詳細、有針對性，由預審部根據(jù)不同的工程提出相應的標準。- 8 -1.9、招標的工程必須經(jīng)招標委員會確定后才能簽訂合同。1.10、結(jié)合前期合同的履約情況，制定規(guī)范、細致、嚴密的標準合同文本。1.11、合同簽訂時，嚴格按照程序進行合同審批。建立預審部內(nèi)部評審制度，主管工程師編制完成后，經(jīng)相關專業(yè)工程師復核后按規(guī)定程

17、序進行審批。所有合同統(tǒng)一編號，分類歸檔，便于管理和查閱。2、合同履行階段：2.1、合同履行時，嚴格按合同執(zhí)行，并進行動態(tài)管理。對施工單位建立執(zhí)行合同不力的不良記錄，將不良記錄書面通知施工單位。2.2、對于已簽定合同的工程項目，由于設計變更引起的工程費用超過原合同金額的 20%時，付款應有超合同金額的情況說明并經(jīng)預審部主管副總簽字后，方可付款。工程竣工完成后，根據(jù)工程變更情況，簽定補充協(xié)議。2.3、總包或分包合同履行過程中，當出現(xiàn)異常情況時，必須及時進行預警，總工辦、工程部負責信息的上報，預審部負責信息的收集和匯總，并向公司領導匯報和提示，以便及時采取措施。3、竣工結(jié)算階段3.1、當合同中約定的

18、承包單位的責任和義務已全部完成，通過竣工驗收時，必須具備竣工驗收報告、工程結(jié)算通知單，主管工程師方可進行結(jié)算。結(jié)算通知單中關于甩項、工期是否存在延期等情況，必須有工程部的詳細說明。3.2、主管工程師落實設計變更及簽證，審查這些設計變更是否符合既定的程序。- 9 -3.3、結(jié)算時要特別注意減賬洽商，防止施工企業(yè)漏報。3.4、結(jié)算由主管工程師審核后，再由另一工程師進行復核，復核人必須認真審查、復核。3.5、工程竣工結(jié)算后，預審部主管工程師在一個月內(nèi)按土建和安裝工程統(tǒng)計出各專業(yè)工程單位成本、各專業(yè)設計變更費用增加比例、各專業(yè)現(xiàn)場簽證費用增加比例，為后續(xù)工程的成本控制提供依據(jù)。（四）材料采購管理1、招

19、標物資的確定主管工程師根據(jù)公司總包合同條款中規(guī)定的甲供物資、甲指乙供物資，列出招標物資采購計劃，按照該計劃，擬定招標文件。針對工程所需物資，在滿足工程質(zhì)量的前提下，選擇質(zhì)量相對可靠，價格相對經(jīng)濟的物資作為工程選擇和招標的對象，體現(xiàn)既經(jīng)濟又實用的原則。主管工程師在招標前應對投標物資的技術要求、性能、規(guī)格等進行詳細了解，準確把握招標物資的相關情況。2、招標文件的擬定主管工程師根據(jù)工程進度計劃，適時進行物資招標。其中的技術條款，應在尊重圖紙設計的基礎上，征求設計部、工程部的具體意見。招標文件應嚴格按照審批制度履行相關程序。3、投標供應商的確定3.1、主管工程師根據(jù)不同物資的具體情況，在充分進行市場調(diào)

20、研和資料搜集的基礎上，選擇生產(chǎn)規(guī)模較大，企業(yè)信譽較好，品牌影響較廣的公司參與擬投標。擬投標廠家須經(jīng)分管領導批準后根據(jù)要求進入考察程序。- 10 -3.2、考察隊伍應有采購、工程、設計、預審等部門聯(lián)合組成，主管工程師應針對不同的物資列出各自的考察內(nèi)容，具體應包括：投標企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、注冊資金、企業(yè)規(guī)模、工程實例、售后服務、內(nèi)部管理等，特殊行業(yè)的，還要考察行業(yè)形式認可資質(zhì)。并在考察過程中逐一落實?？疾焱戤吅螅瑧鼍咄暾穆?lián)合考察報告，以作為評標的依據(jù)之一。4、招標文件的回標、評標、定標招標文件應嚴格按照招標文件的時間要求進行回標，主管工程師根據(jù)時間安排，適時向招標委員會成員報告，進行現(xiàn)場開標，并比

21、較投標樣品。在招標物資開標時，采購部將對投標廠家的投標文件進行充分分析，給招標委員會提供質(zhì)量可靠、價格經(jīng)濟的投標廠家信息，從而選出擬定的中標廠家 23 家。若價格仍有下降空間，主管工程師應認真地進行談判，把價格確定在合理的范圍。由招標委員會確定最終的中標廠家。5、合同簽署主管工程師根據(jù)原采購招標管理辦法及補充辦法，起草物資采購合同，制定標準合同文本，合同中應特別注意：5.1、對有預付款、有消防驗收要求的物資，應在合同中作特別說明。5.2、應根據(jù)不同物資國家規(guī)范的要求確定質(zhì)保期，5.3、應特別注明合同單價在合同履行期固定有效。5.4、應把具體的售后服務承諾書，作為合同的附件之一。合同起草完畢后，

22、應按照合同審批制度履行合同審批程序。5.5、所有的甲供材料和設備，一律留質(zhì)保金，不能以保函代替質(zhì)保金。5.6、對于防火門、防火防盜門、溫控閥、散熱器、電梯等有特殊要- 11 -求的材料或設備，在前期經(jīng)驗的基礎上，在技術指標、驗收標準、質(zhì)量標準等方面作特別約定，以保證工程竣工驗收和質(zhì)量符合要求。5.7、采購部主管工程師應按工期要求及時提供竣工驗收時所需的甲供材的所有資料，應在合同中對材料供應商約定。6、采購計劃下達及預付款的支付6.1、物資采購應嚴格按照總包、工程、預審等部門聯(lián)合簽署的需求計劃執(zhí)行。在保證質(zhì)量的前提下，按要求時間及時供應。維修、零星或急需的材料采購，由工程或物業(yè)公司分管副總簽字，

23、并報采購分管領導呈批后進行。6.2、預付款的支付僅限于已下訂單部分的物資。7、到貨驗收7.1、直達工地現(xiàn)場的物資：必須由總包方（施工方）收料人、工程部工程師、倉庫保管、采購部主管工程師、設計部相關專業(yè)工程師聯(lián)合驗收，質(zhì)量達到要求后簽署驗收單，并據(jù)此交由采購會計辦理入庫手續(xù)。質(zhì)量不符合要求的，一律予以退回。7.2、直達倉庫的物資：必須由倉庫保管、主管工程師、設計部相關專業(yè)工程師聯(lián)合驗收，質(zhì)量達到要求后簽署驗收單，并辦理入庫手續(xù)。質(zhì)量不符合要求的，一律予以退回。7.3、無論直達工地現(xiàn)場的物資還是直達倉庫的物資，在交貨驗收時，材料供應商必須同時提供合格證及檢驗報告等相關資料。8、付款主管工程師嚴格按

24、照合同約定及相關驗收手續(xù)、出入庫單據(jù)、相關發(fā)票，填寫設備材料請款單，按審批程序進行付款。采購會計應做好付- 12 -款記錄工作，并做好月累計、季度累計、年度累計。9、倉庫管理倉庫管理員應做好以下工作：9.1、入庫物資應做到擺放整齊、井然有序、分門別類、易于清點和出庫。9.2、做好防火、防盜、防鼠害和內(nèi)部安全工作。9.3、做好月月與采購會計對帳工作，實現(xiàn)出、入庫帳相符。9.4、做好半年度倉庫盤點工作，做到財務帳面與倉庫及直達現(xiàn)場的實物相對應。9.5、做好直達現(xiàn)場物資及直接入庫物資驗收工作。9.6、做好及時與主管工程師反饋庫存物資情況的工作。10、出入庫錄入管理及甲供材匯總10.1、采購會計應根據(jù)

25、簽署完備的材料驗收單，辦理物資出入庫手續(xù)。要求及時、認真、準確。10.2、采購會計應做好與倉庫管理員、財務人員的對帳配合工作。10.3、甲供材在供應過程中，主管工程師按月匯總甲供材數(shù)量及金額及時提供給各相關部門。10.4、涉及甲供材的工程在竣工驗收后，倉庫管理員及時與材料領用單位核對，并將甲供材分樓號、專業(yè)、規(guī)格的數(shù)量及金額及時提給財務部、預審部，以便進行結(jié)算工作。11、合同糾紛處理合同履行過程中出現(xiàn)糾紛，先采取雙方協(xié)商解決。協(xié)商不成，及時給公司領導匯報，并積極與律師協(xié)商，根據(jù)具體情況分別采取仲裁、起- 13 -訴等處理辦法。短時間無法解決的，應盡快拿出補救措施，報請公司同意后實施，以免耽誤工

26、程進度。（五）資金預算管理1、強化資金預算管理從整體的成本控制來講，把握好目標控制原則、動態(tài)控制原則，突出資金預算管理的中心地位，不斷完善資金預算管理體制。1.1、創(chuàng)造實施資金預算管理的各項條件。明確經(jīng)營目標，包括短期目標和長期目標，在此基礎上，完善公司目前的計劃管理體制，為資金預算管理的實施創(chuàng)造基礎條件。1.2、完善資金預算體系的編制資金預算的編制應當是一個自上至下的過程，首先公司領導確定資金預算總目標，并用其指導和約束資金預算編制。財務部負責督促各部門編制資金預算，結(jié)合公司的資金預算總目標，通過與各部門的溝通，對各部門的資金預算進行修正，并最終確定公司的預算。1.3、強化資金預算的執(zhí)行力資

27、金預算一經(jīng)編定，就要嚴格執(zhí)行，特別是具體承擔各項資金預算的實際執(zhí)行者。它是資金預算控制的核心環(huán)節(jié)。強化資金預算執(zhí)行的責任制，充分調(diào)動各級責任人的積極性和創(chuàng)造性，并強化其責任意識。1.4、資金預算調(diào)控資金預算制定后，在執(zhí)行的過程中，財務部負責人要對執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督和控制，盡量防止與資金預算目標偏離太大。年度資金預算制定后，在每個月的具體執(zhí)行過程中，根據(jù)環(huán)境變化在全年預算的范圍內(nèi)，對每個月的資金預算適時調(diào)整預算。- 14 -1.5、要充分發(fā)揮預警的作用。財務部由專人對每月的資金預算執(zhí)行情況做出分析，通過每月對資金預算實際執(zhí)行情況的統(tǒng)計，比較實際支出情況與資金預算的差異。特別對于支出數(shù)額比較大的

28、科目，跟蹤管理和分析。當某項支出實際發(fā)生數(shù)達到預算數(shù)的一定比例時，及時向費用支出部門發(fā)出預警，并加強對該項支出的管理，以便對以后的資金支出提供指導和約束。1.6、資金預算考評資金預算的考評就是對資金預算實際執(zhí)行情況與資金預算目標之間存在的差異大小及差異原因進行分析。通過分析評價，一是掌握資金預算的運行情況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為下一步的工作提供支持。二是對資金預算執(zhí)行結(jié)果進行評判并兌現(xiàn)獎懲。2、加強付款控制2.1、嚴格按照合同約定來履行付款，包括付款時間和付款比例。同時加大對相關票據(jù)的審核力度，嚴格按照結(jié)算金額來付款。2.2、工程進度款的支付，嚴格按照合同規(guī)定

29、和工程進度支付工程款，盡量避免工程施工公司在施工之前或不按進度提前借款，如需借款，需經(jīng)公司相關領導一致同意并簽署意見之后付款，施工公司必須填寫預付款審批表，并且在出具的憑證上填寫“預付工程款”，此款在最近一次付款中扣除。2.3、材料款的支付，在簽訂購貨合同時盡量杜絕預付款項的存在。如果必須存在預付款，則盡量針對每批次預付材料款項，最大程度上避免存在較大的風險。- 15 -2.4、維修等零星工程款的支付，預審部、工程部、客服部等相關部門要明確費用發(fā)生所屬的區(qū)間和對象，該由責任單位承擔的費用應當劃分清楚。相關部門一定及時將相關單據(jù)送至財務部，以便及時扣款。3、參與工程考察及評標時，考察報告及評標報

30、告應對各單位財務狀況進行全面、詳細、有針對性地分析。4、財務部負責人牽頭組織定期召開經(jīng)濟活動分析會，對工期、質(zhì)量、成本、資金、規(guī)劃、前期等各方面進行分析，由各部門根據(jù)本部門情況提供資料，財務部負責整理匯總。5、前期開發(fā)資金預算5.1、嚴格執(zhí)行公司資金支出計劃，做到不超計劃支出；整合公司社會資源，在與電力、熱力、煤氣、自來水等市政配套公司簽訂相關協(xié)議時，做到分厘必爭，盡量把成本降到最低點，。5.2、在報建費用方面，只要在政策允許的前提下，將報建成本壓到最低；根據(jù)項目規(guī)劃和進程，盡量縮短報建時間。5.3、積極與政府協(xié)商，爭取盡可能的優(yōu)惠政策；在地塊規(guī)劃設計允許條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地

31、成本。6、推廣宣傳資金預算6.1、推廣宣傳活動：、報紙和雜志根據(jù)銷售及推廣的需要進行投放，調(diào)整投放頻次來控制費用成本；根據(jù)廣播收聽率和電視收視率進行擇優(yōu)選擇，盡量繞過廣告公司直接和媒體合作。戶外廣告和買斷代理的廣告公司直接合作，減少中間環(huán)節(jié)降低費用；根據(jù)位置、面積、投放時間等進行相關比較、評估，確保以較低的價格取得較好的投放效果來降低成本。- 16 -、尋求新聞保護及傾斜性報道支持，采用非常規(guī)方式， “新聞掛牌”與新聞記者個人合作等，降低投放廣告費用，改善與媒體關系。、多樣投放形式，且不斷翻新，采用費用固定、隨時更新投放形式的合作方式，保證在不增加投放費用的情況下，保證投放效果來降低成本。、舉

32、辦會員及其他推廣活動時著重考慮到活動對銷售的推動作用，在各項費用上使用三方報價的方式進行物料制作及租賃等其他合作方式的考察。價格及服務項目進行綜合考評，在價格較低的報價單位中，通過深入了解對方資質(zhì)、具體服務項目及后續(xù)合作，確定最終的費用明細并控制費用在預算內(nèi)。預算費用大于 2000 元的項目，將所有的服務項目及費用明細作為合同附件。在類似價格中，一般選擇較為熟悉的合作單位。如果費用超出原預算費用，需要書面說明超出原因，并按規(guī)定上報公司領導審批后執(zhí)行。6.2、宣傳相關品制作、印刷前尋找合作方，進行至少三方報價，根據(jù)需要確定合作方，在保證效果的前提下將費用降到最低。公司其它部門要求印刷的物料及物業(yè)

33、公司、居委會要求印刷的物料費用，需推廣部支付印刷費用的，經(jīng)相關負責領導簽字認可。、對于時間要求較急的小件物料制作，可以根據(jù)合作經(jīng)驗，在不執(zhí)行三方報價的基礎上讓熟悉的合作單位盡快制作，來降低費用；但必須在第一時間呈報公司領導，進行情況說明。、大型物料的制作，先經(jīng)過預審部對工程量進行核查，并出具書面預算，然后結(jié)合三方報價制度，把施工和制作費用控制在最低。臨- 17 -時宣傳用場地臨時設施需要工程部配合，對施工單位進行系統(tǒng)管理，嚴格控制以節(jié)約成本。（六）客戶服務1、結(jié)合客戶服務情況，制定如下“集中交房整改維修流程”從而提高維修率，進一步提高業(yè)主滿意度，達到間接降低成本的目的?！凹薪环空木S修流程”

34、：1.1、驗房填寫物業(yè)驗收交接記錄表：收房當天由業(yè)主、客戶經(jīng)理、工程部工程師、物業(yè)公司人員四方共同驗房，對于業(yè)主提出的整改問題，由物業(yè)房管員詳細記錄在物業(yè)驗收交接記錄表上；文員根據(jù)物業(yè)驗收交接記錄表上的記錄，當日逐一錄入網(wǎng)欣中，文員將物業(yè)驗收交接記錄表第一聯(lián)復印三套，將其中一套當日轉(zhuǎn)交工程部工程師，工程部工程師在“物業(yè)驗收交接記錄表接收單”上簽收。另需轉(zhuǎn)交客服部工程師一套。各對應客戶經(jīng)理將自己所屬客戶的物業(yè)驗收交接記錄表從文員處取走。第一聯(lián)原件存檔；1.2、工程部工程師同相關總分包及材料供應單位負責人將物業(yè)驗收交接記錄表分析后（充分考慮維修工序、人力等因素），確定每戶的維修時間，并由責任單位領

35、單維修。工程部工程師將每戶的維修時間登記在交房維修時限登記表上。于第二日上班后 8：30 分前將上一日每戶的“計劃完工時間”明細交客服部文員及客服部工程師各一套。維修時限小修 3 天，中大修 7 天。例如確因材料不能按時到位等原因造成維修時限超過 7 天的，由工程部工程師填寫維修期限調(diào)整情況說明，交客服部工程師處，由客服部工程師留存一份，轉(zhuǎn)客服部文員一份，由客戶經(jīng)理做重點跟蹤及業(yè)主解釋工作；- 18 -1.3、由文員進行電子檔的處理，將工程部工程師提供的每戶的維修時間匯總后，張貼，各客戶經(jīng)理將自己負責的客戶維修時限進行登記；1.4、客服部工程師應在維修時限規(guī)定的時限內(nèi)排出巡檢計劃，定期上樓巡檢

36、督促總包等相關單位維修的質(zhì)量及按規(guī)定時限完工。如在規(guī)定時限未修復，包括因材料供應商供應不及時造成未按規(guī)定時限完工的，則由工程部工程師及監(jiān)理確認責任單位后，在情況說明上簽字后，轉(zhuǎn)客服部工程師另行安排陽光 100 后備維修單位進行維修。產(chǎn)生的維修費用從相關責任單位工程尾款中扣除；1.5、施工單位將修復后的接單返回工程部工程師處，由工程部工程師及客服部工程師共同復驗是否全部維修完畢；1.6、由客服部工程師將施工單返回文員，客戶經(jīng)理再次復驗，確認全部維修完畢，通知業(yè)主復驗；1.7、文員對業(yè)主進行電話回訪；在業(yè)主滿意度統(tǒng)計表進行當日更新。2、交房期間或交房后的維修，因責任單位引起的維修，客服部維修主管工

37、程師應以書面資料通知責任單位進行維修，如果未及時進行維修或維修時間、質(zhì)量達不到要求，由客服部安排其他單位進行維修，此種情況由客服部維修主管工程師每兩個月匯總一次，以快遞或郵寄的方式送達責任單位，并留存相關資料。3、根據(jù)客服部的具體職責，由客服部制定具體的管理制度、量化指標和實施細則。（七）費用管理根據(jù)公司關于加強可控費用管理的通知陽光壹佰20064 號文件，- 19 -歸口總經(jīng)部管理的可控費用為辦公費、業(yè)務招待費、通訊費、交通費、水電費、低值易耗品攤銷、維修費、汽車使用費、咨詢費、租賃費等。1、辦公費辦公費包括辦公設備及辦公用品等，其發(fā)生共分為申請、批準、采購、驗收入庫、發(fā)放使用程序?？偨?jīng)部負

38、責依據(jù)相關領導簽批的購買辦公設備及用品的申請，進行采購直至發(fā)放工作。1.1、采購申請程序辦公設備的購置，須由使用部門提交書面申請，金額 10 萬元以下（含10 萬元）的辦公設備經(jīng)分管領導、財務總監(jiān)、總經(jīng)理簽批；10 萬元以上由董事長簽批。辦公用品及辦公耗材實行限額控制?？偨?jīng)部作為歸口管理部門，對各部門每月領用物品進行審核。單件價值在 200 元2000 元的，須由使用部門提交書面申請，經(jīng)分管領導、財務總監(jiān)簽字批準；單件價值超過2000 元的，由總經(jīng)理簽字批準。1.2、采購方式公開招標采購：一次性采購額在 10 萬元以上的，在條件允許的情況下一般應公開招標采購。具體辦法按公司物資采購招標的規(guī)定執(zhí)

39、行。詢價采購：一次性采購額低于 10 萬的采用詢價采購。在條件允許的情況下由總經(jīng)部選擇 3 家以上的供應商在比較信譽、實力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務等條件的基礎上，根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商。定點協(xié)議采購：對于普通辦公用品及低值易耗品采用定點協(xié)議采購。由總經(jīng)部本著嚴控成本、保證質(zhì)量的原則，通過比較確定供應點，集中- 20 -定點采購。定點協(xié)議采購供應商由總經(jīng)部根據(jù)供應商的資格、信譽、服務等條件比較選定，并與定點協(xié)議采購供應商就定點采購辦公用品的質(zhì)量、價格、服務等簽訂協(xié)議。辦公設備、設施采購標準以申請為依據(jù)，以能夠滿足辦公需要為原則，外購之前總經(jīng)部安排專人查看內(nèi)部設備設

40、施閑置情況再行購買，避免浪費。1.3、驗收入庫：設專人驗收，對不符合要求的辦公用品及時進行退換，對技術要求較高的設備由專業(yè)技術部門進行技術鑒定，驗收合格的填制“入庫單”，分別由經(jīng)手人、總經(jīng)部經(jīng)理簽字。入庫單共一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，一聯(lián)交管理人員留存，一聯(lián)交財務部門。1.4、發(fā)放與使用：辦公設備及用品驗收入庫后，通知申請部門，填制“出庫單”辦理出庫手續(xù)，出庫單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，一聯(lián)交管理人員，一聯(lián)交領用人留存。辦公設備使用應本著勤儉節(jié)約、愛護使用原則，禁止野蠻操作。打印機硒鼓、復印機碳粉等辦公耗材以及計算器、維修工具、可更換配件等物品實行以舊換新制度；辦公文件盡量使用網(wǎng)絡傳遞；辦公用紙使用要物盡

41、其用，發(fā)放內(nèi)部文件數(shù)量多時提倡少打印多復印節(jié)約成本。2、業(yè)務招待費2.1 公司經(jīng)費管理辦法規(guī)定，凡有客人來公司聯(lián)系業(yè)務，盡可能安排工作餐，特殊情況確需到酒店招待的，根據(jù)相關規(guī)定提出具體標準，并嚴格控制招待標準，杜絕奢侈浪費現(xiàn)象發(fā)生。2.2 部門經(jīng)理及以下人員，如業(yè)務需要，確需進行招待的，必須先辦理就餐申請審批手續(xù)，注明招待人員，公司陪同人員，招待標準，經(jīng)部- 21 -門經(jīng)理、主管副總、財務總監(jiān)簽字后，由總經(jīng)部負責安排就餐地點；確因時間緊迫不能辦理申請的，應電話請示其分管副總，并在一個工作日內(nèi)補辦相關手續(xù)。2.3 總經(jīng)部定點確定檔次不同的招待地點，簽訂折扣協(xié)議，降低總體招待費用。3、通訊費3.1、因工作需要開通長途電話功能，須由使用部門提交書面申請，并經(jīng)分管領導、財務總監(jiān)、總經(jīng)理簽字批準后交由總經(jīng)部辦理。3.2、因工作需要撥打外線電話通話要言