第九章_六西格瑪管理ppt課件

1、第九章 6SIGMA管理本章要點6SIGMA管理概述6SIGMA管理常用的度量目的6SIGMA管理的組織與培訓(xùn)6SIGMA管理工程謀劃與實施.第一節(jié) 6SIGMA管理概述6SIGMA管理是20世紀80年代，由美國摩托羅拉(Motorola)公司創(chuàng)建的一種在提高顧客稱心程度的同時降低運營本錢的過程革新方法。它是經(jīng)過提高中心過程的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，使組織贏利才干提升的管理方式。十幾年來，6SIGMA管理在摩托羅拉(Motorola)、通用電氣GE、結(jié)合信號Allied signal等著名企業(yè)中得到了勝利的運用。當今在世界范圍內(nèi)，越來越多的組織開場了管理的實際。. TEXAS INSTRUMENTDUPON

2、T部分得益于六西格瑪?shù)墓?六西格瑪管理 “六西格瑪是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新它是我們公司未來指點力的基因組成部分。 “六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重要的管理培訓(xùn)。它比上Harvard商學(xué)院和去Crotoville培訓(xùn)還要好。它教會了我們一種思想方式。 - 杰克韋爾奇 .那么，什么是六西格瑪？What is 6 sigma?.二、6SIGMA管理的含義SIGMA是希臘字母“的讀音，“在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對延續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“度量質(zhì)量特性總體上對目的值的偏離程度。. 代表規(guī)范差，規(guī)范差用于描畫各種能夠的結(jié)果相對于期望值的動搖程度。什么是規(guī)范差.啊 ！平均水深不是說 4m

3、嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望經(jīng)過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米，對本人的游泳程度非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進大海里。 但是。被送進了醫(yī)院。平均水深4M6 SIGMA不僅研討“平均，同時更關(guān)注“動搖分布！.平均發(fā)生偏移動搖分布大平均發(fā)生偏移動搖分布小平均沒有偏移動搖分布大平均沒有偏移動搖分布小Bad!Good!.91110 = xNMean 假設(shè)我們的消費過程中其中一個工序是將金屬資料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當我們完成切割1000個產(chǎn)品后，丈量每個產(chǎn)品的長度，并將丈量結(jié)

4、果以直方圖方式表達，我們將會得到以下結(jié)果：:.91110Sigma (規(guī)范差) = ( - x)2N .六西格瑪目的：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目的流程偏離目的多余的誤差趨中的流程減少誤差.圖示六西格瑪程度事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點.USL上偏向LSL下偏向 ：均值分布的離散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味下落在USL和LSL之間越多；1 2 3：規(guī)范偏向，主要描畫一概率分布的離散程度；34.56. 例如他每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，他每天8:12出門，他的“目的時間是18分鐘到辦

5、公室。但是實踐上每天上班花多少時間呢？他搜集整理一下他上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，他的上班時間有很大的動搖，有很多數(shù)據(jù)超越了他的目的范圍，雖然有這樣、那樣的緣由。 他可以很容易的用統(tǒng)計方法算出規(guī)范偏向 等于2.7分鐘-意味著他距平均值正負2分鐘的目的小于1個“西格瑪18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘+1 =2.7分鐘. 他于是采取行動來改良他的上班行程：例如不再抄近路，重新校正他的車速等；改良完成后，他又搜集了新一批上班數(shù)據(jù)。他可以發(fā)現(xiàn)他的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是18分鐘，但變異曾經(jīng)大大減小，假設(shè)他能穩(wěn)定的堅持這個范圍經(jīng)過有效控制他的上班流程,上班時間小于16分鐘

6、或大于20分鐘的時機幾乎為零。 18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘.短期SIGMA缺陷率PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪程度列表.西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3每年有200，000宗做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200

7、5每年有650宗做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9宗做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪程度的績效影響. 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客稱心程度的同時降低運營本錢和周期的過程革新方法，它是經(jīng)過提高組織中心過程的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和繼續(xù)開展才干的運營戰(zhàn)略。它希望到達的目的：六西格瑪，意味著每一百萬個時機中只需3.4個錯誤或缺點。 什么是六西格瑪？.6西格瑪?shù)闹黝} (一) 在

8、推進6西格瑪時，企業(yè)要真正可以獲得宏大效果，必需把6西格瑪當成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6是一種“管理哲學(xué).6 “管理哲學(xué)包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，防止錯誤發(fā)生的能夠；E、 “和的天才The Genius Of “And).6西格瑪?shù)闹黝} (二) 真誠關(guān)懷顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必需站在顧客的角度思索。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目的，衡量績效。 .請?zhí)顚懴卤恚鞔_他的顧客包括誰！VOCVoice Of Customer.6西

9、格瑪?shù)闹黝} (三) 根據(jù)資料和現(xiàn)實管理 近年來，雖然知識管理漸漸遭到注重，但是大多數(shù)企業(yè)依然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從廓清什么是業(yè)務(wù)績效規(guī)范化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)間隔目的有多少差距；接著，它運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目的的了解。.6西格瑪?shù)闹黝} (四) 以流程為重?zé)o論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客稱心，6西格瑪都把流程當作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。.6西格瑪?shù)闹黝} (五) 主 動 管 理 企業(yè)必需時常自動去做那些普通公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠大的目的，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防備而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不

10、是常說我們都是這么做的。.6西格瑪?shù)闹黝} (六) 協(xié)力協(xié)作無界限改良公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協(xié)作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來宏大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的協(xié)作，讓員工了解本人應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。.6西格瑪?shù)闹黝} (七) 追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個可以提供較好效力，又降低本錢的方法。企業(yè)繼續(xù)追求更完美，但也能接受或處置偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。.六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對現(xiàn)實和 數(shù)據(jù)的分析、改良提升一個組織的業(yè)務(wù)流程才干，從而加強企業(yè)競爭 力，是一套靈敏的、綜合

11、性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從本人的角度來看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程Processes)利用顧客的要求來建立規(guī)范，設(shè)立產(chǎn)品與效力的規(guī)范與規(guī)格，并以此 來評價企業(yè)流程的有效性與合理性它經(jīng)過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品效力的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競爭力經(jīng)過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué) 六西格瑪方式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理法.作為管理方式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的運用統(tǒng)計工具和問題的處理方法參與其中的成員有明確的角色以工程開展為主要方式強調(diào)突破式改良強調(diào)結(jié)果.六西格瑪管理原那么 注重顧客 注重流程 全員參與 預(yù)防為

12、主 數(shù)據(jù)和客觀現(xiàn)實根據(jù)的決議 繼續(xù)和突破性改良.三、6SIGMA 管理中常用的術(shù)語 在6SIGMA管理的業(yè)績度量中常用的術(shù)語如下：1關(guān)鍵質(zhì)量特性Critical to Quality ，CTQ 關(guān)鍵質(zhì)量特性是指滿足關(guān)鍵的顧客要求或過程要求的產(chǎn)品、效力或過程特性。2規(guī)范上限和規(guī)范下限USL/LSL 規(guī)范上限和規(guī)范下限是指顧客可接受的產(chǎn)品、效力或過程特性的最大值和最小值。3目的值Target 目的值是指從顧客的角度出發(fā)，關(guān)鍵質(zhì)量特性應(yīng)到達的理想值。.4缺陷Defect 未滿足顧客要求或規(guī)定要求的任何事件。5單位Unit 單位是指對其計數(shù)缺陷的物和事。如，一件產(chǎn)品、一份打印文件、一次效力等。6缺陷時

13、機數(shù)Opportunity 缺陷時機數(shù)是指能夠產(chǎn)生缺陷之處的數(shù)量。如，一塊線路板上有100個焊點就有100個缺陷時機數(shù)，一份表格上有10個需求填寫的欄目就有10個缺陷時機數(shù)。. 第二節(jié) 6SIGMA 管理的度量目的 一、計數(shù)型數(shù)據(jù)的度量目的1初次產(chǎn)出率First Time Yield，F(xiàn)TY 初次產(chǎn)出率FTY是指過程初次輸出到達顧客要求或規(guī)定要求的比率。也就是一次提交合格率。2流通產(chǎn)出率Rolled Throughput Yield，RTY 流通產(chǎn)出率RTY是指構(gòu)成大過程的各個子過程初次產(chǎn)出率乘積。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表示由各子過程構(gòu)成大過程的一次提交合格率。.二、計點型數(shù)

14、據(jù)的度量目的 在許多過程中關(guān)鍵質(zhì)量特性不止一個，呵斥不合格的缺陷不止一處。為了更正確地過程滿足要求的才干，采用以下度量目的。1單位缺陷數(shù)Defect per Unit，DPU 單位缺陷數(shù)是指平均每個單位上的缺陷數(shù)。即過程輸出的缺陷數(shù)與該過程輸出的單位數(shù)的比值。 DPU = 缺陷數(shù) / 單位數(shù) 其中缺陷數(shù)、單位數(shù)都是從某個特定的范圍內(nèi)統(tǒng)計而來的。單位缺陷數(shù)反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度 。.2單位時機缺陷數(shù)Defect Per Opportunity，DPO 單位時機缺陷數(shù)表示缺陷數(shù)占全部缺陷時機的比例。即過程輸出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷時機數(shù)的比值。DPO = 缺陷數(shù)/單

15、位數(shù)缺陷時機數(shù)3百萬時機缺陷數(shù)Defect per million opportunities，DPMO 單位時機缺陷數(shù)常以百萬時機缺陷數(shù)表示。即過程輸出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷時機數(shù)的比值與106 的乘積。DPMO = DPO106 百萬時機缺陷數(shù)是對具有不同復(fù)雜程度過程的輸出進展公平度量的通用尺度。.時機缺陷率DPODefects Per Opportunity即每次時機中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數(shù)占全部時機數(shù)的比例。計算公式如9-1所示：9-19-2例9-1： 顧客對某汽車換向器零件有5項關(guān)鍵要求。在消費出的200個換向器零件中，發(fā)現(xiàn)了21個缺陷。那么DPMO那么是DPO以百

16、萬時機的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO106，其單位為ppm，由式9-2計算：例9-1例中，DPMO=2100ppm.4西格瑪程度：描畫滿足顧客要求或規(guī)定要求的才干的參數(shù)，西格瑪程度越高，過程或結(jié)果滿足顧客要求的才干越強，反之亦然。Z0=Tu-Tl2 Z= Z0+1.5.西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.303593

17、05.40481.255987063.35321575.45391.305792603.40287175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.9081986.003

18、.41.853631693.9571431.903445784.0062101.953263554.0553862.003085374.1046612.052911604.154024.產(chǎn)品/服務(wù)單位缺陷形式缺陷機會數(shù)發(fā)生缺陷數(shù)單位數(shù)單位缺陷數(shù)（DPU）單位機會缺陷數(shù)（DPO）百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）顧客服務(wù)熱線應(yīng)答每次電話五聲鈴響未應(yīng)答146200046 / 2000 = 0.02346/（20001）=0.0230.023106每次來訪未作圓滿答復(fù)11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106財務(wù)財務(wù)報表每份報表不及時165006 /

19、 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每個條目不準確250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.02106餐廳上菜每桌上菜錯誤1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷車間電話薄每個條目不準確443640400003640 / 40000= 0.0913640/（4000044）=0.0020680.002068106公共媒體新聞報道每條新聞報道失實110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安大廳門旁包裹檢查每個包

20、裹未檢查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106缺陷、單位缺陷時機數(shù)、百萬時機缺陷數(shù)例如 .三、延續(xù)型數(shù)據(jù)的度量目的 程度是描畫過程滿足顧客要求或規(guī)定要求才干的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目的值的接近程度，通常用“ Z 表示。 當過程輸出無偏移時， 程度 Z 是指規(guī)格界限與2S的比值： 當過程輸出有偏移時， 其中：.四、Z 程度的一致折算 在 6SIGMA 管理中常以折算的方法將三類度量目的一致同來，在同一平臺上將不同的過程進展比較。 折算的方法步驟：1、將 FTY/RTY 或 DPU/DPMO 轉(zhuǎn)換為規(guī)范正態(tài)分布中對應(yīng)的概率；2

21、、根據(jù)概率分布找出對應(yīng) 程度的 Z 。 P(d)：超出規(guī)格界限的缺陷百分比 設(shè) d 為單位缺陷數(shù)，假設(shè) d 服從正態(tài)分布時，那么： .過程偏移 1.5 時，程度Z與DPMO的換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.33593

22、04.513505.7132.22419643.4287174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52.41840603.6178654.84836.03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.02332.1.一、六西格瑪管理組織構(gòu)造與主要角色6Sigma指點委員會總裁，副總6Sigma倡導(dǎo)者副總主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶指點推進管理執(zhí)行配合強力有效的組織構(gòu)造是勝利實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主第三節(jié) 6SIGMA管理的組織與培訓(xùn).綠帶黑帶 團隊六西格瑪指點團隊倡導(dǎo)者4 周培訓(xùn)*1 個工程完

23、成2 周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會議以回想進程財務(wù)/IT/人力資源 主黑帶4 周的培訓(xùn)多工程完成高級培訓(xùn)六西格瑪根底構(gòu)造.六西格瑪角色及職責(zé)綠 帶GB)質(zhì)量指點QL)主黑帶MBB)黑 帶BB)學(xué)習(xí) 6 方法論/工具運用 現(xiàn)有任務(wù)的6 工程操作 有協(xié)助的工程操作12周的培訓(xùn)指點 多個工程運用 獨立開展工程輔助并培訓(xùn) 輔助GB開展工程文化 6 變革的使者4周的封鎖培訓(xùn)擁有 六西格瑪方法論培訓(xùn) 培訓(xùn)BB、GB保證 保證6 規(guī)范評審 6 工程輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓(xùn)指點 整個6 運動、溝通 愿景戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理 工程挑選、保證跨部 門執(zhí)行、管理MBB/BB文化 6 變革

24、使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色.六西格瑪角色及職責(zé)商業(yè)理念和技藝變革管理技藝教練技藝咨詢技藝職業(yè)化演示技藝工程管理技藝教授技藝團隊任務(wù)技藝組織技藝.那么，怎樣導(dǎo)入六西格瑪？How to 6 sigma?.實施領(lǐng)域指點力流程方法論文化提供定制效力、定制方法建立企業(yè)運營計分卡定義中心流程選擇高校工程制造定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培育、教練工程指點建立流程管理指點團隊改良方法論：DMAIC設(shè)計方法論：DFSS精益消費變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改動指點方式日程指點指點者，明晰指點角色協(xié)助工程評審協(xié)助建立指點團隊協(xié)助選擇并培育質(zhì)量指點提供并建立6 Sigma指點

25、框架.六西格瑪推行步驟第1階段評價設(shè)計第2階段規(guī)劃建立第3階段培訓(xùn)實施第4階段擴展深化企業(yè)中心流程評價變革管理程度評價確立愿景與目的確立實施規(guī)模制定推進方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)工程選擇BB/GB選擇組織構(gòu)造建立酬薪體系獎勵機制6Sigma工程管理機制6Sigma運轉(zhuǎn)流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財務(wù)審核員FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶工程實施擴展6Sigma培訓(xùn)擴展6Sigma工程實施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma構(gòu)成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪指點力：指點、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)視.六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶繼續(xù)的工程規(guī)劃與監(jiān)視同意定