【培訓(xùn)】員工績效考核管理ppt課件

1、員工績效考核管理績效管理-人力資源管理根底之一企業(yè)為什么需求績效管理 企業(yè)管理 = 消費效力+ 資金 + 人 人的管理 = 績效管理績效管理的目的：公平與合理要求：建立科學(xué)合理的績效管理目的 操作科學(xué)合理的績效管理行動企業(yè)管理目的實現(xiàn)效率最大化績效管理-人力資源管理根底之一現(xiàn)代人力資源管理方式根底性作業(yè)人力資源規(guī)劃任務(wù)分析績效管理功能性作業(yè)招聘甄選培訓(xùn)開展工資福利任務(wù)環(huán)境勞資關(guān)系績效管理-人力資源管理根底之一人力資源系統(tǒng)績效管理職業(yè)開展崗位設(shè)計崗位描畫報酬招聘與選擇教育與培訓(xùn)任務(wù)環(huán)境、勞資關(guān)系組織中績效的模型個人 素質(zhì)任職 要求管理 風(fēng)格組織 氣氛組織 績效任職要求管理風(fēng)格個人素質(zhì)組織氣氛最終

2、績效績效管理的幾個系統(tǒng)管理組織績效的系統(tǒng)管理雇員績效的系統(tǒng)綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)績效管理的目的戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)該當(dāng)將員工的任務(wù)活動與組織的目的聯(lián)絡(luò)起來確定戰(zhàn)略要獲得的結(jié)果設(shè)計績效衡量和反響系統(tǒng)管理目的為人力資源管理和決策提供信息薪資管理決策提升決策解雇決策開展目的經(jīng)過績效管理來確認(rèn)如何對員工進一步開發(fā)，以使他們可以有效完成任務(wù)各級指點的績效管理責(zé)任任職條件招聘錄入薪酬福利人力資源部門責(zé)任需求規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)授權(quán)與分配任務(wù)績效考核交流溝通行為表現(xiàn) 績效結(jié)果人力部與管理者的共同責(zé)任各級管理者的責(zé)任績效管理的幾種方法、相對規(guī)范法、絕對規(guī)范法、全方位績效評價法1、相對規(guī)范法1直接陳列：按次序?qū)T

3、工的整體任務(wù)表現(xiàn)排成一、二、三等。2間隔陳列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇任務(wù)表現(xiàn)最差的排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中最劣者排在榜尾之上，如此類推。3配對比較：將每位員工與一切其他員工逐一比較，假設(shè)某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最正確的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決議某員工的陳列次序。4強迫分配法：根據(jù)丈量的內(nèi)容將員工陳列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如：優(yōu)占10%等2、絕對規(guī)范法絕對規(guī)范法是首先制定一個規(guī)范，然后再比較員工能否到達這個規(guī)范。與相對規(guī)范法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。絕對規(guī)范法評價表特征評

4、價表假設(shè)雖然任務(wù)不同，但在一切任務(wù)表現(xiàn)優(yōu)良者中都存在一些共同的特性，例如勤勞、聰明、反響矯捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表普通不因任務(wù)而異，而企業(yè)采用的一致評價表，運用于一切員工。但評價的規(guī)范是客觀的決議，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。行為定向評價表在任務(wù)分析的根底上，丈量的內(nèi)容因任務(wù)類別不同而不同，丈量的對象不是客觀的特征例如聰明等，而是客觀的、可察看的行為。行為定向評價表由兩個部分組成：第一部分列明一切與任務(wù)有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可察看的行為或重要事件，以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能描畫某員工行為形狀的描畫。全方

5、位績效管理傳統(tǒng)的績效管理：一切評價的信息源來自被評價者的上級人員。全方位績效管理：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評價這遭到和他相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。全面績效管理評價者來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作任務(wù)人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。全方位績效管理特征五個原那么公平透明原那么逐級考核原那么定性定量結(jié)合原那么客觀公正原那么績效掛鉤原那么五個特點360度全面考核提倡逐級擔(dān)任制以百分制，突出任務(wù)重點溝通反響，加強員工績效注重培訓(xùn)開展，提高員工素質(zhì)有效的全面績效管理循環(huán)對企業(yè)首要義務(wù)和目的的共識績效方案目的分解對個人和小組

6、奉獻的明確期望績效分析報答基于有意義的任務(wù)和目的之上的承諾評價經(jīng)過反響和指點培育才干全面績效管理中員工的責(zé)任了解本人崗位的任務(wù)要點、預(yù)期開展和本人應(yīng)有的 奉獻了解各方對本人的評價，并與指點和公司的要求、規(guī)范和期望進展比較每位員工有責(zé)任關(guān)注本人的業(yè)績和開展讓指點和公司了解他的期望、需求及事業(yè)規(guī)劃全面績效管理中指點的責(zé)任對以下方面進展認(rèn)可并作出反響：下屬的技藝和業(yè)績，他們能否滿足公司和他本人的期望管理和開展員工的業(yè)績是指點的責(zé)任規(guī)劃并通知員工在日常的任務(wù)重點和目的約定日程并組織員工進展績效責(zé)任書討論在績效考核中，員工和指點都起著重要的作用。就彼此間的期望進展開誠布公的交流溝通是績效管理勝利的關(guān)鍵員

7、工績效責(zé)任書中目的的設(shè)定“聰明的目的設(shè)定法詳細(xì)的Specific可衡量的Measurable可實現(xiàn)的Achievable有結(jié)果的Result可跟蹤的Trackable有挑戰(zhàn)性的Stretch目的衡量尺度及規(guī)范本錢數(shù)量質(zhì)量時間影響事件全方位績效考核實戰(zhàn)全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及處理方案員工開展的矛盾許多公司全方位績效管理的過程只強調(diào)評價，而不是開展。評價者沒有遭到訓(xùn)練，不能區(qū)分個人缺陷與組織缺陷被評價者試圖要知道評價者是誰處理方案：全方位績效評價應(yīng)強調(diào)開展而不是評價，不是為評價而評價，做教練不做裁判。全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及處理方案全方位績效管理的兩個假設(shè)：數(shù)據(jù)的來源多可以獲得業(yè)績的不同方面的數(shù)據(jù)匿名方式作出的評價更加老實，合理全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及處理方案矛盾多源的評價信息來源并不一定使得信息比個人管理者提供的信息更加準(zhǔn)確、公正。匿名評價能夠會引進一些不準(zhǔn)確，客觀偏見，也有個人情感方面緣由對被評價者的角色沒有明晰的概念，缺乏進展準(zhǔn)確評價信息，或擁有的關(guān)于被評價者的角色方面的信息是錯誤的。全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及處理方案處理方案有效的評價應(yīng)專注于個人在組織中的詳細(xì)任務(wù)，和特定事件相聯(lián)絡(luò)的