[人力資源]企業(yè)人力資源規(guī)劃(87頁(yè))ppt課件

1、 企業(yè)人力資源規(guī)劃主講人侯典牧cnshu 精品資料網(wǎng)人力資源管理的開展階段一第一階段：事務(wù)處置中心辦手續(xù)的部門。被動(dòng)跟進(jìn)的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。人力資源管理的開展階段二第二階段：績(jī)效管理中心人事管理的各個(gè)方面都以提高組織績(jī)效為目的，以評(píng)價(jià)人事規(guī)劃的方式來承當(dāng)組織上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這是一個(gè)需求時(shí)才覺得重要的人事部。人力資源管理的開展階段三第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)同伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，構(gòu)成企業(yè)價(jià)值觀，與各個(gè)部門的直線經(jīng)理親密協(xié)作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起發(fā)明經(jīng)濟(jì)效果的重要的人力資源部。人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新事務(wù)處置HRM：事務(wù)處置中心招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬績(jī)

2、效評(píng)價(jià)HRM：杰出績(jī)效中心企業(yè)的戰(zhàn)略同伴員工的支持者企業(yè)變革推進(jìn)者事務(wù)處置專家HRM：公司業(yè)務(wù)同伴 創(chuàng)新 優(yōu)化第一節(jié) 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革組織設(shè)計(jì)的根本原那么P21、義務(wù)與目的原那么。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略義務(wù)和運(yùn)營(yíng)目的效力的。這是一條最根本的原那么。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原那么3、有效管理幅度原那么。管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么5、穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么新型組織構(gòu)造方式P4一多維立體組織構(gòu)造又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織構(gòu)造方式與事業(yè)部制組織構(gòu)造方式有機(jī)地結(jié)合在一同。它思索了產(chǎn)品、地域與職能顧問機(jī)構(gòu)，構(gòu)成了三類主

3、要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部二是按職能劃分專業(yè)的顧問機(jī)構(gòu)三是按地域劃分的管理機(jī)構(gòu)這種組織構(gòu)造方式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地域經(jīng)理和總公司專業(yè)職能顧問部門很好地一致協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的消費(fèi)與銷售進(jìn)展指點(diǎn)。它主要運(yùn)用于跨國(guó)公司和規(guī)模宏大的跨地域公司。二模擬分權(quán)組織構(gòu)造P5是指根據(jù)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)延續(xù)性很強(qiáng)的大型結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的消費(fèi)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位，并將看成是相對(duì)獨(dú)立的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)部門，賦予它們盡能夠大的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有本人的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算，

4、以調(diào)動(dòng)其消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的積極性和自主性，到達(dá)改善整個(gè)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理的目的的組織構(gòu)造。三分公司與總公司 P5分公司與總公司構(gòu)造方式較多地出如今由橫向合并而構(gòu)成的企業(yè)中，合并后各分公司堅(jiān)持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有本人獨(dú)立的稱號(hào)，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。假設(shè)發(fā)生資不抵債的情況，總公司必需以其財(cái)富對(duì)分公司的債務(wù)擔(dān)任。四子公司與母公司P5子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)特點(diǎn)：子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有本人的公司稱號(hào)和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)富，并以此

5、承當(dāng)有限責(zé)任，可以以本人的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。五企業(yè)集團(tuán)P6是一種以母子公司為主體，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和消費(fèi)運(yùn)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體，如托拉斯、辛迪加、跨國(guó)公司等。依托型組織職能機(jī)構(gòu)是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)見圖15五企業(yè)集團(tuán)P6獨(dú)立型組織機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，擔(dān)任集團(tuán)的管理任務(wù)，指點(diǎn)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，詳細(xì)可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研討部或信息公司，業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)擔(dān)任人的指點(diǎn)下，從事某

6、項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)效力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目的的機(jī)構(gòu)。這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)在中心普通是獨(dú)立核算、自傲盈虧、自求開展的法人實(shí)體，它們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的效力，要計(jì)價(jià)結(jié)算，收取報(bào)酬五企業(yè)集團(tuán)P6非常設(shè)構(gòu)造是指為了完成某項(xiàng)重要技術(shù)改造或根本建立義務(wù)，或者某種新產(chǎn)品等，從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)假設(shè)干人員，組成暫時(shí)性任務(wù)機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的擔(dān)任人指揮、開展任務(wù)，完成義務(wù)后，任務(wù)人員仍回到原來的單位或另行安排任務(wù)。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序P81、分析組織構(gòu)造的影響要素，選擇最正確的組織構(gòu)造方式企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目的信息溝通 2、根據(jù)所選的組織構(gòu)造

7、方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4、將各個(gè)部門組合企業(yè)，構(gòu)成特定的組織構(gòu)造5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造部門構(gòu)造不同方式的選擇P81、以任務(wù)和義務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造義務(wù)小組等組織構(gòu)造方式。優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：組織中的每一個(gè)人往往只了解本人的任務(wù)和義務(wù)，很難了解整體的義務(wù)并把本人的任務(wù)和它聯(lián)絡(luò)起來。適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)部門構(gòu)造不同方式的選擇2、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制構(gòu)造方式。一個(gè)企業(yè)由假設(shè)干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，

8、每個(gè)單位須對(duì)本人的任務(wù)成果和成果擔(dān)任并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出奉獻(xiàn)。模擬分權(quán)制構(gòu)造部門構(gòu)造不同方式的選擇3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)構(gòu)成的系統(tǒng)構(gòu)造從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計(jì)原那么加以綜合運(yùn)用，它通常出如今一些特別宏大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國(guó)公司。這種構(gòu)造方式的適用性較差，由于它缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系P91、組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。經(jīng)過組織構(gòu)造，企業(yè)的目的和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，交融進(jìn)企業(yè)的日常消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授經(jīng)過研討得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。

9、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系2、根據(jù)企業(yè)開展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)當(dāng)企業(yè)開展到一定的階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適宜的組織開展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。 1增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于開展階段，只需采用簡(jiǎn)單的構(gòu)造。2擴(kuò)展地域戰(zhàn)略。要建立職能部門構(gòu)造3縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更猛烈。組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制構(gòu)造4多種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期?？刹捎镁仃囍茦?gòu)造或運(yùn)營(yíng)單位構(gòu)造。企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序P10(一)組織構(gòu)造診斷1、組織構(gòu)造調(diào)查反映組織構(gòu)造的主要資料有任務(wù)崗位闡明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖2、組織構(gòu)造分析 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和目的的改動(dòng)哪些是決議企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)

10、鍵性職能，明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心位置。 分析各種職能的性質(zhì)及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析決策應(yīng)放到哪個(gè)部門層次應(yīng)思索的要素有決策影響時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所需具備的才干 決策的性質(zhì)。4、組織關(guān)系分析企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序(二)實(shí)施構(gòu)造變革P121、組織構(gòu)造變革的前兆企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)下降、組織構(gòu)造本身病癥的顯露、員工士氣低落2、企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式改良式變革爆破式變革方案式變革3、排除組織變革的阻力讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使其認(rèn)識(shí)到變革的必要性和責(zé)任感大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技藝，順應(yīng)變革后的

11、任務(wù)崗位 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力(三)企業(yè)組織變革評(píng)價(jià)企業(yè)組織構(gòu)造的整合P13組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種方案式變革。(一)組織構(gòu)造整合的根據(jù)構(gòu)造整合主要在于處理構(gòu)造分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 (二)新建企業(yè)的構(gòu)造整合新建企業(yè)構(gòu)造整合主要按規(guī)定的規(guī)范，對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)展修正和確認(rèn)，排除那些相互反復(fù)和沖突的職責(zé)、義務(wù)，糾正那些不符合組織總目的的部分要求。企業(yè)組織構(gòu)造的整合(三)現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合P14企業(yè)組織構(gòu)造不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2、存在過多的委員會(huì)3、高層管

12、理部門屢屢充任下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者4、組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊位置的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 企業(yè)組織構(gòu)造的整合P14(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過程1、擬定目的階段2、規(guī)劃階段3、互動(dòng)階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4、控制階段 組織構(gòu)造變革要留意的問題P211、組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研討和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮 “早令夕改的景象。 2、盡能夠地先進(jìn)展試點(diǎn)，再逐漸推行，防止“限期完成的運(yùn)動(dòng)方式。 3、除了要在事前做好預(yù)備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套任務(wù)。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22(一) 狹義的人

13、力資源規(guī)劃(按年度編制的方案) 1、人員配備方案2、人員補(bǔ)充方案3、人員提升方案提升方案的內(nèi)容普通由提升條件、提升比率、提升時(shí)間等目的完成。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。普通來說五年以上的規(guī)劃可以稱之為長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22(二)廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓(xùn)開發(fā)方案2、員工薪酬鼓勵(lì)方案3、員工績(jī)效管理方案4、其他方案企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23(一) 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求(二)促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(三)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案(四)提高企業(yè)人力資源的利用效率(五)使組織和個(gè)人開展目的相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)

14、境P24(一) 外部環(huán)境在宏觀上改動(dòng)著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)方式 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系2、人口環(huán)境社會(huì)或本地域的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等3、科技環(huán)境4、文化法律等社會(huì)要素法律要素有政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資規(guī)范、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)維護(hù)、平安消費(fèi)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保證制度等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24(二) 內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的開展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本原那么P25(一) 確保人力資源需求的原那么(二)與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么(三)與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么(四)堅(jiān)持

15、適度流動(dòng)性的原那么人力資源的供應(yīng)保證問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的中心問題制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序P261、調(diào)查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)踐情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響要素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。4、制定人力資源供求平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種詳細(xì)的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人力資源規(guī)劃的中心部分包括人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)及供需平衡三項(xiàng)任務(wù)。企業(yè)各類人員方案的編制P28(一)人員配置方案

16、包括每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)方法等。(二) 人員需求方案預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。(三) 人員供應(yīng)方案(四) 人員培訓(xùn)方案(五) 人力資源費(fèi)用方案(六) 人力資源政策調(diào)整方案(七) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)價(jià)并提出對(duì)策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)P29人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)預(yù)測(cè)，以及二者的平衡。人力資源需求預(yù)測(cè)就是估算組織未來需求的員工數(shù)量和才干組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的中心和前提，其直接根據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容P30(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源存

17、量主要是指企業(yè)人力資源的自然耗費(fèi)(如自然減員)和自然流動(dòng)；企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展、行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。 (三)企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)的作用P31(一)對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)1、滿足組織在生存開展過程中對(duì)人力資的需求2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力3、是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)展良好溝通的根底(二)對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)1、是實(shí)施人力資源管理的重要根據(jù)2、有助于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性人力資源預(yù)測(cè)的局限P32(一)環(huán)境的不確定性(二)企業(yè)內(nèi)部的抵抗(三)預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂(四)知識(shí)程度的限制影響人力資源需求預(yù)測(cè)的普通要素P321、顧客需求的變化

18、2、消費(fèi)需求3、勞動(dòng)力本錢趨勢(shì)4、勞動(dòng)消費(fèi)率的變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的挪動(dòng)情況7、礦工趨向8、政府的方針政策的影響9、任務(wù)小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)平安福利保證人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P33一、 預(yù)備階段(一) 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)開展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)價(jià)系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成(二)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響要素分析1、SWOT分析法2、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法對(duì)新參與競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析、對(duì)本人產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析(三)崗位分類(四)資料采集與初步處置1、數(shù)據(jù)的采集2、數(shù)據(jù)的初步處置

19、人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P36二、 預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)任務(wù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2、進(jìn)展人力資源清點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及能否符合職務(wù)資歷要求；3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)展討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量)；4、對(duì)預(yù)期內(nèi)退休的人員、未來能夠發(fā)生的離任的人員進(jìn)展統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；5、根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及任務(wù)量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需求添加的任務(wù)崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失情況和未來的人力資源需求量進(jìn)展匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。 人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P37三、 編制人員需求方案方案的關(guān)鍵就是

20、正確確定方案期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量，其平衡公式如下： 方案期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量方案期內(nèi)人員總需求量報(bào)告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實(shí)踐開展的需求而必需添加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等緣由發(fā)生了“自然減員而需求補(bǔ)充的那一部分人員。 人力資源需求預(yù)測(cè)的原理P381、慣性原來2、相關(guān)性原理3、類似性原理人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象目的和根據(jù)目的P381、對(duì)象目的是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，可以是總量需求預(yù)測(cè)目的，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測(cè)目的2、根據(jù)目的就是影響需求預(yù)測(cè)的變量要素。這些要素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)，決議著人才的需求，是對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)展

21、定量分析的關(guān)鍵要素，它表達(dá)在企業(yè)的開展戰(zhàn)略和開展方案中，或者在曾經(jīng)分解給各個(gè)部門的目的中。人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法P40(一)閱歷預(yù)測(cè)法(二) 描畫法(三)德爾菲法 1、第一輪：提出預(yù)測(cè)目的和要求，確定專家組，預(yù)備有關(guān)資料，征求專家意見2、第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查標(biāo)方式列出預(yù)測(cè)問題，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理3、第三輪：修正預(yù)測(cè)結(jié)果，充分思索有關(guān)專家的意見4、第四輪：進(jìn)展最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料根底上，請(qǐng)專家提出最后意見及根據(jù)。該法適宜對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P41(一)轉(zhuǎn)化比率法這是一種適宜于短期需求預(yù)測(cè)的方法。例題(二) 人員比率法例題(三)

22、趨勢(shì)外推法又稱時(shí)間序列法。其本質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時(shí)間變化的趨勢(shì)具有延續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申 y=a+ b t人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P43(四)回歸分析法(五)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法(六)灰色預(yù)測(cè)模型法(七)消費(fèi)模型法(八)馬爾可夫分析法人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P41(九)定員定額分析法1、任務(wù)定額分析法例，方案期內(nèi)某車間每輪班消費(fèi)某產(chǎn)品的產(chǎn)量義務(wù)為1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率估計(jì)為125%，出勤率為90 % ，計(jì)算該工種每班的定員人數(shù)。2、崗位定員法某車間有一套制氧的分別設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，經(jīng)過任務(wù)日寫實(shí)，甲崗位消費(fèi)任務(wù)時(shí)間為

23、260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度要素，規(guī)定個(gè)人需求休憩寬放時(shí)間60工分，計(jì)算崗位定員人數(shù)。人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法(九)定員定額分析法P463、設(shè)備看管定員法例，某車間為完成消費(fèi)義務(wù)需開動(dòng)自動(dòng)車床40臺(tái)，每臺(tái)開動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管兩臺(tái)，出勤率為96% ，那么該工種定員人數(shù)為4、勞動(dòng)效率定員法5、比例定員法(十)計(jì)算機(jī)模擬人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法A企業(yè)案例分析P47第四節(jié) 企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡P63一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)必需思索要素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽等二、 外部供應(yīng)預(yù)測(cè)1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供應(yīng)的要素地域

24、性要素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)認(rèn)識(shí)和擇業(yè)心思偏好。戶籍制度也影響2、企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動(dòng)人員其他組織在職人員 企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的步驟P641、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)展清點(diǎn)，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員了解未來能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況4、將上述的一切數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測(cè)5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種要素，并根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)6、將企業(yè)內(nèi)外人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)進(jìn)展匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)部供應(yīng)

25、預(yù)測(cè)的方法P64(一)人力資源信息庫(kù) 人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是經(jīng)過計(jì)算機(jī)建立的記錄企業(yè)每個(gè)員工的技藝和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的提升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面信息。人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 1技藝清單 技藝清單(表)的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)普通員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需求，集中搜集每個(gè)人員的崗位適宜度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 2管理才干清單 管理才干清單集中反映管理者的管理才干及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格工程的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3

26、)下屬的職責(zé)；(4)管理對(duì)象的類型；(5)遭到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的方法P65二管理人員接替模型書案例補(bǔ)案例內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的方法P65三馬爾可夫模型書案例企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取措施p701將符合條件，而又處于相對(duì)富余形狀的人調(diào)往空缺職位2假設(shè)高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和提升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘方案3假設(shè)短缺景象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延伸任務(wù)時(shí)間，那么可以根據(jù)有關(guān)法制定延伸任務(wù)時(shí)適當(dāng)添加報(bào)酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；提高工人的勞動(dòng)消費(fèi)率，構(gòu)成機(jī)器替代人力資源的格局。 5制定聘用非全日制暫時(shí)工方案，如返聘巳退休

27、者，或聘用小時(shí)工等。 6制定聘用全日制暫時(shí)工汁劃；企業(yè)人力資源供大于求采取措施1、永久性解雇某些勞動(dòng)態(tài)度差，技術(shù)程度低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。2合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)：；3對(duì)一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)提早退休。4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)方案，使員工一直有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)展再消費(fèi)預(yù)備人力資本。5，加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)，使企業(yè)員工掌握多種技藝，加強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，興辦第三產(chǎn)業(yè)。6，減少員工的任務(wù)時(shí)間，隨之降低工資程度，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種處理企業(yè)暫時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。7采用由多個(gè)員

28、工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的任務(wù)和義務(wù)，企業(yè)按任務(wù)義務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的方法。組織構(gòu)造的類型組織構(gòu)造的概念：是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的根本方式。類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司直線制概念：直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造。其指點(diǎn)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：1構(gòu)造簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)明晰、一致； 2責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 3橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 4信息溝通迅速，處理問題及時(shí)，管理效率比較高。缺陷：缺乏專業(yè)化分工，運(yùn)營(yíng)管理依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)指點(diǎn)人必需是運(yùn)營(yíng)管理全才

29、。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，管理任務(wù)會(huì)超越個(gè)人才干所能接受的限制，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。廠 長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制直線職能制概念：是一種以直線制構(gòu)造為根底，在廠長(zhǎng)經(jīng)理指點(diǎn)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)經(jīng)理一致指揮與職能部門顧問、指點(diǎn)相結(jié)合的組織構(gòu)造方式。直線職能制的特點(diǎn)： 1廠長(zhǎng)或經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式指點(diǎn)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對(duì)此承當(dāng)全部責(zé)任； 2職能部門是最高層的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和

30、建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指點(diǎn)和監(jiān)視，它和業(yè)務(wù)部門只是一種指點(diǎn)關(guān)系，而非指點(diǎn)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織方式，即能保證一致指揮，又可以發(fā)揚(yáng)職能部門的顧問指點(diǎn)作用，彌補(bǔ)指點(diǎn)人在專業(yè)管理知識(shí)和才干方面的缺乏。 缺陷：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處置來自各部門的匯報(bào)，廠長(zhǎng)、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題。 最適用的情況：在消費(fèi)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的消費(fèi)調(diào)度部門，控制型的運(yùn)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)益可以大大提高管理的有效性。 廠 長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能班組職能班組直線制

31、職能制事業(yè)部制又稱分權(quán)制構(gòu)造，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司 。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：1、它是在總公司指點(diǎn)下,按照企業(yè)所運(yùn)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地域、按顧客市場(chǎng)等來劃分部門，設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部 。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散運(yùn)營(yíng)的原那么，處置企業(yè)高層指點(diǎn)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。總公司主要擔(dān)任研討和制定艱苦方針、政策、重要人員任免、價(jià)錢幅度和運(yùn)營(yíng)監(jiān)視等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自傲盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，那么意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵照等價(jià)交換原那么，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，依然按照

32、職能制構(gòu)造進(jìn)展組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理任務(wù)的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)詳細(xì)情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來說，為了運(yùn)營(yíng)本人的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故普通采用職能制構(gòu)造。由此可見，事業(yè)部制與職能制構(gòu)造相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層指點(diǎn)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：1、權(quán)益下放，有利于最高指點(diǎn)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揚(yáng)運(yùn)營(yíng)管理的積極性和發(fā)明性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強(qiáng)事業(yè)部

33、管理者的責(zé)任感，發(fā)揚(yáng)他們搞好運(yùn)營(yíng)管理的自動(dòng)性和發(fā)明性，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)順應(yīng)才干；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以包容假設(shè)干運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，構(gòu)成大型結(jié)合企業(yè)。4、各事業(yè)部運(yùn)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與運(yùn)營(yíng)情況嚴(yán)密掛鉤。缺陷： 1、各個(gè)事業(yè)部都需求設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因此用人較多，費(fèi)用較高。 2、各事業(yè)部自主運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算，思索問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的運(yùn)用范圍:事業(yè)部制構(gòu)造主要運(yùn)用于種類多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 總 經(jīng) 理 市 場(chǎng) 采 購(gòu)人 事 財(cái) 務(wù) 甲產(chǎn)品部乙

34、產(chǎn)品部工程技術(shù)生 產(chǎn) 會(huì) 計(jì) 工程技術(shù)生 產(chǎn) 會(huì) 計(jì)事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部制總 經(jīng) 理市 場(chǎng)采 購(gòu)人 事財(cái) 務(wù)澳洲非洲工程技術(shù)生 產(chǎn)會(huì) 計(jì)俏 售北美洲亞洲歐洲人事事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部矩陣制由職能部門系列和為完成某一暫時(shí)義務(wù)而組建的工程小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參與成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)消費(fèi)工程小組或者多項(xiàng)管理技術(shù)革新、改造研討工程小組。專項(xiàng)小組是不斷變動(dòng)的機(jī)構(gòu)。小組擔(dān)任人由企業(yè)高層指點(diǎn)人選定并授權(quán)，他們直接向高層指點(diǎn)人擔(dān)任。工程小組的成員在完成工程研討或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參與新的工程小組。“阿波羅登月行動(dòng)方案有42萬人參與

35、的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型 矩陣制矩陣構(gòu)造的主要特點(diǎn)是：1、一個(gè)職工或部門有兩位指點(diǎn)。職能制構(gòu)造遵照的是一個(gè)職工或部門只需一個(gè)上級(jí)指點(diǎn)的管理原那么，矩陣構(gòu)造那么突破了這一原那么。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成任務(wù)小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)任。參與該工程的有關(guān)人員，就要接受雙重指點(diǎn)。在執(zhí)行日常任務(wù)義務(wù)方面，接受原部門的垂直指點(diǎn)；在執(zhí)行詳細(xì)規(guī)劃義務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的指點(diǎn)。2、組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制構(gòu)造體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法處理，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)展協(xié)調(diào)。在矩陣構(gòu)造中，為了完成某一特定義務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理或工

36、程經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間，以及工程小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)展直接接觸，到達(dá)彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只需這個(gè)層次的協(xié)調(diào)無法處理分歧意見時(shí)，才需求上級(jí)主管人員進(jìn)展高層次的協(xié)調(diào)。3、產(chǎn)品部門或工程小組所構(gòu)成的橫向聯(lián)絡(luò)靈敏多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品經(jīng)理或工程經(jīng)理可以是暫時(shí)的，即義務(wù)完成以后就吊銷，根據(jù)新的義務(wù)另行組織新的部門或小組；有的也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)按矩陣構(gòu)造組織，有的也可采取其他方式組織。矩陣制矩陣構(gòu)造的主要優(yōu)點(diǎn)有：1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。經(jīng)過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)絡(luò)起來，便于溝通訊息、交換意見；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參與了工程小組以后

37、，承當(dāng)著共同的義務(wù)和目的，整體觀念得到加強(qiáng)，這些顯然可以促進(jìn)職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃工程，提高企業(yè)的順應(yīng)性。采用矩陣構(gòu)造，可根據(jù)完成某一特定義務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一同，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該工程義務(wù)的順利完成。當(dāng)改換另一項(xiàng)新義務(wù)時(shí)，又可靈敏機(jī)動(dòng)的根據(jù)新義務(wù)，需求什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織構(gòu)造能提高中層和基層管理的靈敏性及任務(wù)效率，從而加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的順應(yīng)性。3、由于矩陣構(gòu)造內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就可以減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精神制定戰(zhàn)略目的、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)視。4、有利于

38、職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目的的實(shí)現(xiàn)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵要素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、本錢等要素，而產(chǎn)品部門那么負(fù)有創(chuàng)新的使命。只需賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，經(jīng)過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目的。 矩陣制矩陣構(gòu)造的主要缺陷有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或工程成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，義務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生暫時(shí)觀念。2、雙重指點(diǎn)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂景象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需求破費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)展溝通，致使

39、頻繁的碰頭和處理沖突的會(huì)議過多。3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。 矩陣制矩陣構(gòu)造的適用范圍： 根據(jù)矩陣構(gòu)造的優(yōu)缺陷，它合順運(yùn)用于因技術(shù)開展迅速和產(chǎn)品種類較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)飛機(jī)、導(dǎo)彈公司采用這種組織構(gòu)造方式，具有突出的優(yōu)越性。普通工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃任務(wù)，也可運(yùn)用這種方式。 為了防止或減輕矩陣構(gòu)造存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)發(fā)明必要的條件，最主要的是必需明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品或工程經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)益。 普通來說，產(chǎn)品或工程經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和工程方案權(quán)，當(dāng)其把工程的方案安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們?cè)谠擁?xiàng)方案中

40、應(yīng)承當(dāng)?shù)牧x務(wù)及所需本錢，最后由上級(jí)指點(diǎn)審批。 職能部門主管人員那么應(yīng)擁有指點(diǎn)本部門一切人員，以及他們從事的專業(yè)任務(wù)的職權(quán)。這樣，雖然在一些邊緣領(lǐng)域，依然能夠有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下可以處理指揮不一致的問題。案例：某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃開展，同時(shí)開工的商品房工程就有3處，假設(shè)您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，他以為該公司應(yīng)采取哪一種組織構(gòu)造較適宜企業(yè)的實(shí)踐情況和開展呢？繪制組織構(gòu)造圖，并指出該組織構(gòu)造圖的優(yōu)缺陷?！痉治觥浚汉苊黠@，應(yīng)試者必需思索到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺陷各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合此題要求。這就要求應(yīng)試者對(duì)各類型的組織

41、架構(gòu)都能掌握。 案例：該公司宜采用矩陣式的組織構(gòu)造總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程1工程2工程3矩陣式組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)絡(luò)和縱向聯(lián)絡(luò)較好的結(jié)合了起來，利于加強(qiáng)部門間的協(xié)作、溝通：能較好的處理組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間的矛盾。缺陷：組織關(guān)系較復(fù)雜。 崗位任務(wù)設(shè)計(jì)的改良崗位設(shè)計(jì)該當(dāng)滿足：1企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需求2企業(yè)不斷提高消費(fèi)效率，添加產(chǎn)出的需求3勞動(dòng)者在平安、安康、溫馨的條件下從事消費(fèi)勞動(dòng)過程中生理心思的需求崗位分析的中心義務(wù)是：為企業(yè)勞動(dòng)人事管理提供根據(jù)，保證事崗位得其人，人員工盡其才，人事相宜改良崗位任務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、擴(kuò)展任務(wù)范圍，豐富任務(wù)內(nèi)容，合理安排

42、任務(wù)義務(wù)1任務(wù)擴(kuò)展化。橫向擴(kuò)展將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個(gè)人共同擔(dān)任幾道工序縱向擴(kuò)展將運(yùn)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由消費(fèi)者承當(dāng)。2任務(wù)豐富化在崗位現(xiàn)有任務(wù)的根底上，經(jīng)過充實(shí)任務(wù)內(nèi)容，使崗位任務(wù)多樣化，消除因從事單調(diào)任務(wù)而產(chǎn)生的枯燥厭倦感。任務(wù)豐富化該當(dāng)思索5個(gè)主要要素：義務(wù)的多樣化、義務(wù)的整體性、義務(wù)的意義、自主權(quán)、反響。 任務(wù)擴(kuò)展化是經(jīng)過添加義務(wù)、擴(kuò)展崗位義務(wù)構(gòu)造，使完成義務(wù)的內(nèi)心、方式和手段發(fā)生變卦；任務(wù)豐富化是經(jīng)過崗位任務(wù)內(nèi)容的充實(shí)，使崗位任務(wù)變得更加豐富多彩，更有利于員工身心安康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐漸提高，全面地開展。改良崗位任務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容2、任務(wù)滿負(fù)荷3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化崗位設(shè)置的根本原那么p15某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總義務(wù)決議的，“因事設(shè)崗是崗位設(shè)置的根本原那么詳細(xì)設(shè)置崗位還應(yīng)留意思索以下原那么;1、最低數(shù)量原那么2、有效配合原那么3、發(fā)揚(yáng)積極效應(yīng)原那么4、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原那么人力資源管理制度規(guī)范的類型制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定任務(wù)程序的各種章程、條例、守那么、規(guī)程、程序、規(guī)范、方法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)厲的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)展分類。按照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為： 1企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)構(gòu)成和組織