XXXX年年度績(jī)效考核ppt課件

1、Page 1年終績(jī)效考核、年度人力資源規(guī)劃關(guān)鍵崗位與人才貯藏管理主講：朱會(huì)友80596100Page 2朱會(huì)友國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理、課程開(kāi)發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)練專家30：顧問(wèn)領(lǐng)域涉及到通訊、銀行、化工、食品、地產(chǎn)、美容、連鎖、餐飲、制造等30多個(gè)行業(yè)。300：公開(kāi)課腳印遍及廣州、深圳、上海、佛山、南昌、烏魯木齊等大中型城市，公開(kāi)課場(chǎng)次超越300場(chǎng)。50：為廣東挪動(dòng)、工商銀行、真功夫餐飲連鎖、盼盼食品、深圳博敏電子、大亞灣核電運(yùn)營(yíng)公司等50多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢。500：為中糧屯河、德美化工、美的集團(tuán)、呼鐵局、南方電網(wǎng)、麗源資生堂有限公司、吉利汽車等500家企業(yè)提供培訓(xùn)效力。50：咨詢和培訓(xùn)合同

2、續(xù)約率超越50。98：客戶效力稱心度超越98。Page 3一、年終績(jī)效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理課程目錄Page 41、員工寫年度總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)80203、計(jì)算績(jī)效考核分?jǐn)?shù)4、計(jì)算年度績(jī)效獎(jiǎng)金某公司年度績(jī)效考核流程案例Page 5彼得.杜拉克的問(wèn)題是先有任務(wù)還是先有目的？后規(guī)范/要求績(jī)效/產(chǎn)出目的中結(jié)果工 作過(guò) 程任務(wù)十字架績(jī)效考核方法論前績(jī)效考核：任務(wù)結(jié)果與任務(wù)前目的的比較Page 6KPI目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分銷售計(jì)劃完成率10030達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個(gè)百分點(diǎn)扣5分，扣完為止96回款計(jì)劃完成率10025達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1

3、個(gè)百分點(diǎn)扣3分，實(shí)際完成值低于80時(shí)為0分92營(yíng)銷推廣費(fèi)用占用銷售收入的比率1.5%20達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每高于0.1個(gè)百分點(diǎn)扣5分，扣完為止1.6客戶投訴處理及時(shí)率10015達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個(gè)百分點(diǎn)扣2分，扣完為止100客戶滿意度9010達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個(gè)百分點(diǎn)扣10分，扣完為止85.5Page 7例如某公司營(yíng)銷主任年度績(jī)效考核表投入素質(zhì)(KCI)過(guò)程行為GS產(chǎn)出結(jié)果KPIPage 8年度績(jī)效考核方式績(jī)效考核三種方式：基于素質(zhì)的績(jī)效考核基于行為的績(jī)效考核 基于結(jié)果的績(jī)效考核KPI維度舉例數(shù)量業(yè)務(wù)收入、新增客戶數(shù)、凈利潤(rùn)時(shí)間投訴處理及時(shí)率、采購(gòu)及時(shí)率、招聘及時(shí)率質(zhì)量客戶滿意

4、度、設(shè)備完好率、試用轉(zhuǎn)正率成本人均成本、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率Page 9KPI了解通俗地說(shuō)，KPI KPI- Key Performance Indication就是衡量職責(zé)/流程任務(wù)成果的參數(shù)，是任務(wù)的效率和效果的表達(dá)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的。KPI就是任務(wù)的多、快、好、省A專業(yè)才干素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識(shí)技藝搜集信息處理問(wèn)題自動(dòng)精神溝通協(xié)調(diào)交往才干通用才干素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新精神等)Page 10B專業(yè)才干素質(zhì)B職位族C專業(yè)才干素質(zhì)C職位族KCI了解 通用才干素質(zhì) 是針對(duì)組織中一切員工的、根底且重要的要求，它適用于組織中一切的員工，無(wú)論其所在何種部門或是承當(dāng)何種

5、崗位是針對(duì)組織中一切員工的。 專業(yè)才干素質(zhì) 是根據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需求的專業(yè)知識(shí)、技巧及才干。營(yíng)銷線技術(shù)線管理線KPIKCIKPIKCIKPIKCI高層100%100%100%中層85%15%80%20%70%30%基層80%20%75%25%60%40%Page 11年度考核目的權(quán)重分配例如Page 12年度KPI考核流程第一步：清點(diǎn)KPI目的的定義的口徑能否了解一致第二步：相關(guān)部門提取KPI目的數(shù)據(jù)第三步：根據(jù)直線考核原那么，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者實(shí)施評(píng)價(jià)第四步：評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者反響績(jī)效考核結(jié)果第五步：被評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果有異議，實(shí)施績(jī)效申訴第六步：部門將匯總的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提

6、交給人力資源部第七步：人力資源部審核績(jī)效結(jié)果，并報(bào)公司指點(diǎn)審批Page 13年度KPI考核本卷須知能否應(yīng)該更改KPI目的能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的目的值能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的評(píng)分規(guī)范能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的權(quán)重如何防備KPI目的數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)Page 14述職報(bào)告為什么要做述職報(bào)告什么是述職報(bào)告哪些人要做述職報(bào)告什么時(shí)候做述職報(bào)告述職報(bào)告應(yīng)該包含哪些內(nèi)容述職報(bào)告的程序有哪些Page 15目的承諾陳說(shuō)(量化目的、完成情況)主要業(yè)績(jī)行為分析(勝利事例分析、提煉閱歷)主要問(wèn)題分析(失敗事例分析)面臨的挑戰(zhàn)與時(shí)機(jī)(SWOT分析)績(jī)效改良要點(diǎn)與措施才干提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與協(xié)助目的調(diào)整及新目的確實(shí)定述

7、職主要內(nèi)容Page 161.每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開(kāi)公司高層管理者述職報(bào)告會(huì)。參與人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門副主管以上干部。2.被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成“中高層管理者述職表，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的戰(zhàn)略目的表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員。3.被考核者首先進(jìn)展述職，述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問(wèn)題，回答以下問(wèn)題時(shí)間為1520分鐘。4.被考核者爭(zhēng)辯終了后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)根據(jù)目的達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)得分，并填寫述職評(píng)價(jià)表。述職評(píng)價(jià)表一致交給述職者的直接主管，述職評(píng)價(jià)會(huì)后由該直接主管進(jìn)展最后的綜合評(píng)價(jià)、確定

8、等級(jí)并填寫在“述職表中。5.考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者和考核者共同確認(rèn)。6.“中高層管理者述職表和“述職評(píng)價(jià)表由人力資源部擔(dān)任存檔管。某公司述職程序Page 17360考核評(píng)價(jià)認(rèn)知為什么要實(shí)施360考核什么是360考核誰(shuí)應(yīng)該參與360考核什么時(shí)候?qū)嵤?60考核360考核主要考核什么如何實(shí)施360考核Page 18360考核流程第一步：確定評(píng)價(jià)目的并對(duì)目的進(jìn)展定義和分級(jí)描畫第二步：選擇被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)主體第三步：培訓(xùn)評(píng)價(jià)者如何實(shí)施評(píng)價(jià)第四步：評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者實(shí)施評(píng)價(jià)第五步：人力資源部統(tǒng)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果第六步：人力資源部呈報(bào)結(jié)果給公司指點(diǎn)審批Page 19360考核本卷須知如何防止有問(wèn)題不反映如何防止

9、員工對(duì)上司報(bào)仇公司能否具備360考核的文化Page 20KCI考核常見(jiàn)的問(wèn)題目的范圍廣泛，導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)行為只需簡(jiǎn)單定義，沒(méi)有行為描畫照搬其他企業(yè)KCI考核主管沒(méi)有向員工解釋KCI目的考核的目的和行為的內(nèi)涵學(xué)習(xí)創(chuàng)新效力熱忱堅(jiān)持于個(gè)人專業(yè)領(lǐng)域，無(wú)法與他人配合，偶而會(huì)因個(gè)人要素影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與目的達(dá)成?？梢耘c上司及同仁配合，有效達(dá)成個(gè)人本份的工作，并適度的參與團(tuán)體活動(dòng)?？梢宰詣?dòng)配合公司與他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團(tuán)體活動(dòng)，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不遺余力。對(duì)義務(wù)的達(dá)成可以全心投入，自動(dòng)與他人協(xié)調(diào)配合，并樂(lè)于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)效率很有奉獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系欠佳。不用要沖突，

10、人際關(guān)系尚可。差經(jīng)常與他人發(fā)生意見(jiàn)上的沖突，甚至偶而會(huì)因此呵斥對(duì)公司或團(tuán)體的損傷。人際可大多數(shù)的時(shí)候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而會(huì)由于彼此堅(jiān)持已見(jiàn)，而引發(fā)良可以充分與他人交換意見(jiàn)，并情愿相互配合調(diào)整立場(chǎng)，達(dá)成共識(shí)，人際關(guān)系良好。優(yōu)在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最佳對(duì)策，達(dá)成共識(shí)，并可以協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。評(píng)等考核工程溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系某公司年度KCI考核表能自動(dòng)關(guān)懷公司與同仁，熱心發(fā)起或參與公司或社會(huì)良好風(fēng)氣，奉獻(xiàn)卓著。能配合公司政策，經(jīng)常參與或資助公益性及服務(wù)性活動(dòng)，情愿為帶動(dòng)公司或社會(huì)良好風(fēng)氣投入心力。能關(guān)懷公司，協(xié)助同仁處理困難，并適時(shí)參與公

11、司效力性活動(dòng)。很少參與企業(yè)活動(dòng)及協(xié)助同仁解決困難。能自動(dòng)自我充實(shí)，積極參與訓(xùn)練課程，對(duì)新知識(shí)與新資訊的吸收力強(qiáng)，并能學(xué)以致用，引進(jìn)適宜公司或團(tuán)體的新方法及新想象，對(duì)組織的學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)有艱苦奉獻(xiàn)。能自動(dòng)積極的自我充實(shí)，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進(jìn)展工作改善。能配合公司教育 固守既有的知識(shí)經(jīng)訓(xùn)練規(guī)劃，適時(shí) 驗(yàn)，很少參與訓(xùn)練學(xué)習(xí)吸收新觀念、 ，自我充實(shí)志愿不新方法，有時(shí)能 足，且很少提出改運(yùn)用于本身任務(wù) 善建議與新想象。之任務(wù)改善。以下是您的屬下小李在考核期間的任務(wù)與行為表現(xiàn)，請(qǐng)您就以下的描畫，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u(píng)等：1、根據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對(duì)您期初所設(shè)定的任務(wù)目的

12、，按照當(dāng)時(shí)商定的衡量規(guī)范，達(dá)成率為120%，應(yīng)評(píng)定為特優(yōu)。2、小李所推進(jìn)之任務(wù)，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需求與內(nèi)部同仁協(xié)作配合。這段期間以來(lái)，雖然仍偶而會(huì)發(fā)生些小爭(zhēng)論，但是卻都可以順利化解，整體而言，一切任務(wù)都能在良好的氣氛下完成。3、小李任務(wù)屬于較為獨(dú)立擔(dān)任之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說(shuō)其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承當(dāng)。不過(guò)，通常在任務(wù)成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評(píng)價(jià)；對(duì)于相關(guān)人員的協(xié)助與奉獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對(duì)于其他同仁或其他單位的懇求援助，都能適時(shí)配合。且并不在意對(duì)方能否有所報(bào)答，或是公平呈報(bào)他的功績(jī)。但是能夠由于其本人任務(wù)的問(wèn)題，所以較少自

13、動(dòng)訊問(wèn)或爭(zhēng)取參與他人任務(wù)。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參與了與提升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班12小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過(guò)也經(jīng)常會(huì)遲到1020分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司據(jù)表示是在外洽公。雖未呵斥任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過(guò)已有些部?jī)?nèi)同仁埋怨與批判，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此他尚未與其談過(guò)此事。7、小李平日幾乎不參與公司任何活動(dòng)，即使參與也是一會(huì)兒就分開(kāi)。也沒(méi)有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動(dòng)。至于部門活動(dòng)參與性就還算好，可以到達(dá)50%左右。不過(guò)，對(duì)于一些公司募款或是社會(huì)急難救助捐款，卻是從來(lái)不小氣，出手相當(dāng)大方，

14、是一位很有同情心的人。Page 23績(jī)效工資績(jī)效改善結(jié)果運(yùn)用調(diào)崗/降級(jí)/淘汰培訓(xùn)獎(jiǎng)金績(jī)效結(jié)果運(yùn)用系統(tǒng)提升問(wèn)題對(duì)策KPI理解不一致KPI數(shù)據(jù)無(wú)法獲取KPI目標(biāo)值過(guò)高KCI考核無(wú)關(guān)鍵事件月度考核與年度考核整合Page 24考核中本卷須知問(wèn)題對(duì)策員工不認(rèn)同強(qiáng)制排名分?jǐn)?shù)無(wú)法拉開(kāi)崗位職責(zé)不一樣，崗位工作難度不一樣,考核指標(biāo)不一樣，不可比A部門的P3比B部門的P1還優(yōu)秀部門人數(shù)少，分不了P1-P5Page 25年度正態(tài)分布管理問(wèn)題對(duì)策獎(jiǎng)金總額確定不同類型員工獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)金分配異議獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間Page 26年終獎(jiǎng)金管理Page 27績(jī)效面談?wù)J知定義：指主管與部屬共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的

15、：透過(guò)雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問(wèn)題，讓部屬任務(wù)績(jī)效更好，讓組織的開(kāi)展更健全。Page 28績(jī)效面談的目的控制員工的行為鼓勵(lì)員工改善績(jī)效表達(dá)情感流通訊息Page 29面談的三個(gè)根本面談的根本問(wèn)題是心態(tài)(mindset)面談的根本原理是關(guān)懷(concern)面談的根本要求是自動(dòng)(initiative)Page 30績(jī)效面談流程結(jié)果反響績(jī)效改善面談開(kāi)場(chǎng)績(jī)效方案面談?lì)A(yù)備員工鼓勵(lì)Page 31績(jī)效面談總結(jié)1、績(jī)效面談始于科學(xué)的目的設(shè)計(jì)，考核表是根底。2、績(jī)效面談中，傾聽(tīng)比表達(dá)更重要。3、針對(duì)員工的行為面談要以詳細(xì)的實(shí)施為根據(jù)。4、績(jī)效面談既要思索到任務(wù)的需求，也要結(jié)合具體的任務(wù)情況，擴(kuò)展面談的內(nèi)涵。

16、5、月度面談的詳細(xì)時(shí)間可以有彈性，年/季度績(jī)效面談通常不少于30分鐘。6、不要忽視優(yōu)秀員工的面談。Page 32一、年終績(jī)效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理課程目錄2004年2002年需求什么人才？怎樣獲得？提早規(guī)劃：如何獲取？Page 33財(cái) 人才咨詢案例人力規(guī)劃分析開(kāi)展戰(zhàn)略：在2004年底實(shí)現(xiàn)新增5家分公司的目的人力資源規(guī)劃的概念根據(jù)組織的開(kāi)展戰(zhàn)略目的及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織義務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些義務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。銷售/市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目的Page 34年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場(chǎng)進(jìn)入

17、年度人力資源規(guī)劃流程組織構(gòu)造人員數(shù)量人員素質(zhì)在適宜的時(shí)間提供具有適宜才干和數(shù)量的人員“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies部門職位現(xiàn)人數(shù)09年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時(shí)間1月2月3月12月人力資源部招聘專員36312Page 35年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式例如Page 36人力資源規(guī)劃流程1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來(lái)的崗位空缺2、這些崗位需求什么樣的才干素質(zhì)3、需求多少人4、經(jīng)過(guò)什么方式獲取這些人內(nèi)培OR外招5、制定行動(dòng)方案6、方案執(zhí)行實(shí)施Page 37人力資源規(guī)劃數(shù)量才干預(yù)算控制法標(biāo)桿對(duì)照

18、法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法任務(wù)量分析法德?tīng)柗品治龇ㄈ肆幹埔?guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運(yùn)用不是絕對(duì)的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。勞動(dòng)效率法構(gòu)造業(yè)務(wù)分析法Page 38定編的方法1 勞動(dòng)效率法是指根據(jù)消費(fèi)義務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等要素來(lái)計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)踐上就是根據(jù)任務(wù)量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適宜用這種方法。某企業(yè)每人每年需消費(fèi)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù) = 方案期消費(fèi)義務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)采用時(shí)間定額，其計(jì)

19、算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動(dòng)定額的根本方式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，假設(shè)定編人數(shù) = 消費(fèi)義務(wù)*時(shí)間定額/(任務(wù)時(shí)間*出勤率)。以上例來(lái)說(shuō)，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為0.5小時(shí)，那么可計(jì)算如下：定編人數(shù) = 4651200(只)*0.5(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)Page 391、甲車間每輪班消費(fèi)A產(chǎn)品的產(chǎn)量義務(wù)為1000件，每個(gè)工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率估計(jì)平均為125%，出勤率為95%，請(qǐng)算出甲車間該

20、班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程方案在2006年消費(fèi)A產(chǎn)品100臺(tái)、B產(chǎn)品500臺(tái)、C產(chǎn)品250臺(tái)，其單臺(tái)工時(shí)定額分別為20、30、40小時(shí)，方案期內(nèi)各種類超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年任務(wù)天數(shù)為305天，每天8小時(shí)，請(qǐng)算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計(jì)算公式練習(xí)Page 40業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力本錢等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目的，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法Page 41人力編制的計(jì)算方法一 全員編制運(yùn)營(yíng)收入目的值人均運(yùn)營(yíng)收入 業(yè)務(wù)編制營(yíng)業(yè)額目的值業(yè)務(wù)人員人均營(yíng)業(yè)額 消費(fèi)編制目的產(chǎn)值消費(fèi)人員人均產(chǎn)值 行政編制研發(fā)

21、編制按比例分配全員編制業(yè)務(wù)編制消費(fèi)編制例如例如人力編制的計(jì)算方法二 全員編制利潤(rùn)目的值人均利潤(rùn)值 業(yè)務(wù)編制營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目的值業(yè)務(wù)人員人均利潤(rùn)值 消費(fèi)編制消費(fèi)利潤(rùn)目的值消費(fèi)人員人均利潤(rùn)值 行政編制研發(fā)編制按比例分配全員編制業(yè)務(wù)編制消費(fèi)編制Page 42餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營(yíng)銷經(jīng)理30306061Page 43示例R = 定員比例某餐廳定編比例定編的方法3 行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管

22、理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在效力業(yè)普通為1:100。計(jì)算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 效力對(duì)象人員總數(shù)Page 44咨詢案例：HR如何處理部門埋怨某公司每當(dāng)召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，各個(gè)部門經(jīng)理總是埋怨人員不夠：市場(chǎng)部的經(jīng)理埋怨由于人員的問(wèn)題導(dǎo)致無(wú)法監(jiān)控各單位營(yíng)銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理埋怨一線營(yíng)業(yè)人員的任務(wù)量太大，需求添加更多的人員；消費(fèi)中心的經(jīng)理埋怨消費(fèi)線任務(wù)量太大，無(wú)法滿足客戶及時(shí)交貨的要求，導(dǎo)致客戶對(duì)交貨的贊揚(yáng)增多人力資源經(jīng)理覺(jué)得很無(wú)法，我們要控制人工本錢，不是說(shuō)部門想要多少人就能給多少人。假設(shè)您是人力資源經(jīng)理，您經(jīng)過(guò)什么方式來(lái)處理部門經(jīng)理埋怨人員不夠的問(wèn)題？Pa

23、ge 45部門預(yù)算$ 崗位及人數(shù)部門預(yù)算$崗位及人數(shù)$崗位及人數(shù)$崗位及人數(shù)定編的方法4預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它經(jīng)過(guò)人工本錢預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的詳細(xì)人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門擔(dān)任人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目的和崗位設(shè)置和員工人數(shù)擔(dān)任，在獲得同意的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決議各崗位的詳細(xì)人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出親密相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)厲地約束。$總公司預(yù)算任務(wù)量分析單位時(shí)間的每人任務(wù)量人力需求此方法用于已規(guī)范化且能量化的任務(wù)，通常是直接員工之任務(wù)Page 46定編的方法5任務(wù)量分析法根據(jù)崗位任務(wù)量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工

24、單位時(shí)間任務(wù)量，如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處置業(yè)務(wù)等根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目的，確定單位時(shí)間流程中總?cè)蝿?wù)量，從而確定各崗位人員編制消費(fèi)量目的流程 客戶拜訪時(shí)間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5 分鐘拜訪交通30 分鐘拜訪面談（A類集團(tuán)客戶）90 分鐘2002拜訪面談（B類集團(tuán)客戶）60 分鐘6001拜訪面談（C類集團(tuán)客戶）30 分鐘1,0000.5拜訪跟進(jìn)（40%客戶拜訪需要跟進(jìn)）30 分鐘客戶拜訪工作A類客戶B類客戶C類客戶小計(jì)電話預(yù)約0.3人0.4人0.4人1人拜訪交通1.8人2.6人2.2人7人拜訪面談5.2人5.2人2.2人13人拜訪跟進(jìn)0.7人1人0.9人3人總計(jì)8人10人6人24人內(nèi)

25、部行政管理及援助 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人人員數(shù)量 = 24+10= 34人假設(shè):集團(tuán)客戶經(jīng)理每天任務(wù)8小時(shí)，每年任務(wù)260天， 70%時(shí)間直接用在客戶訪問(wèn)上，30%為內(nèi)部行政管理及援助集團(tuán)客戶經(jīng)理出勤率 = 95%A類客戶約定每年5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人A類客戶訪問(wèn)交通每年30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人A類客戶訪問(wèn)面談每年90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人A類客戶訪問(wèn)

26、跟進(jìn)每年30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人客戶訪問(wèn) = 24人示例Page 48某酒業(yè)公司在該市有1000個(gè)銷售終端，明年公司主要的義務(wù)是作好終端維護(hù)。假設(shè)：每一終端每周訪問(wèn)1次，平均每次0.5小時(shí),業(yè)務(wù)員每天任務(wù)8小時(shí),每年任務(wù)260天,有效任務(wù)時(shí)間(指終端訪問(wèn))占每天上班時(shí)間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95%求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。練習(xí)Page 49人員編制確定在各種方法中，按效率定編定員是根本的方法。在實(shí)際任務(wù)中，通常是將各種方法結(jié)合起來(lái)，參照行業(yè)最正確案例來(lái)制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不

27、斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目的要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。定崗定編的硬約束是本錢投入。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最正確的崗位和人數(shù)的組合。Page 50老板與員工對(duì)價(jià)值分配的想法老板想我憑什么支付薪資？我該支付多少？我該以怎樣的方式支 VS付？我如何實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏？員工想我憑什么得到報(bào)酬？我能得到多少？我分別以什么方式得到？我得到的合理嗎？Page 51薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題Q1：內(nèi)部不公平

28、Q2：外部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力Q3：沒(méi)有鼓勵(lì)性Q4：戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬萬(wàn)能論咨詢案例：制樣師的薪酬帶給我們的思索薪酬管理的目的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的吸引人才留住人才鼓勵(lì)人才價(jià)值牽引資源配置Page 52為什么而支付薪酬3P-M職位POSITION任務(wù)績(jī)效表現(xiàn)PERFORMANCE市場(chǎng)MARKET人PEOPLEPage 53Page 54薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么易于管理者操作確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性確保對(duì)內(nèi)公平性符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工了解注重鼓勵(lì)性與約束性并存確保在企業(yè)支付才干范圍內(nèi)Page 55職位評(píng)價(jià)職等構(gòu)造薪資構(gòu)造建立思緒職位闡明書市場(chǎng)比較職位分析薪資構(gòu)造組織和職位設(shè)計(jì)Page 56級(jí)別GradeA

29、B職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位分析的根底上，對(duì)職位本身所具有的特性,比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件等進(jìn)展系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。Page 57職位評(píng)價(jià)的原那么就事原那么一致性原那么要素?zé)o重疊原那么獨(dú)立性原那么嚴(yán)密原那么定性定量職位與職位比較排列法要素分析法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法評(píng)分法Page 58職位評(píng)價(jià)的方法薪酬要素薪酬要素是指被企業(yè)認(rèn)定的、有價(jià)值的任務(wù)特征，例如崗位的任職要求、崗位職責(zé)、任務(wù)環(huán)境等。某企業(yè)九大薪酬要素例如知識(shí)閱歷創(chuàng)新才干膂力任務(wù)壓力Page 59對(duì)企業(yè)的影響力監(jiān)視責(zé)任溝通要求任務(wù)環(huán)境1任務(wù)者本人的學(xué)歷程度2任務(wù)者目前的工資3任務(wù)

30、條件溫度、灰塵4主管上司不在當(dāng)?shù)?任務(wù)需求大專以上的文化程度6向任務(wù)者報(bào)告的人數(shù)7任務(wù)者以前曾經(jīng)為P&G公司任務(wù)8任務(wù)者會(huì)說(shuō)中文和英文9任務(wù)需求擔(dān)任保管保險(xiǎn)箱里的錢10任務(wù)責(zé)任中包括處置資料11需求經(jīng)常和供應(yīng)商接觸12必需有5年的相關(guān)閱歷13任務(wù)遵照固定的方法14任務(wù)者有很高的潛力15任務(wù)需求有發(fā)明性的思想16任務(wù)者是個(gè)很難對(duì)付的人17任務(wù)者的任務(wù)量18作此任務(wù)需求的人數(shù)19任務(wù)者有廣泛的社會(huì)接觸20任務(wù)需求經(jīng)常出差Page 60練習(xí)：請(qǐng)標(biāo)明下面所列的各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)與職位評(píng)價(jià)有關(guān)，哪一項(xiàng)與職位評(píng)價(jià)無(wú)關(guān)Page 611. 工程小組制定職位評(píng)價(jià)程序及模型2. 工程小組向全體職員報(bào)告職位評(píng)價(jià)程序及模

31、型3. 以中心/部門為單位進(jìn)展討論，針對(duì)下述內(nèi)容提出意見(jiàn)1) 要素選擇的合理性2) 各要素占比的合理性3) 各要素詳細(xì)評(píng)分細(xì)那么的合理性4) 評(píng)價(jià)程序的合理性4. 工程小組綜合各中心/部門意見(jiàn)，修訂模型5. 工程小組將修訂后的模型發(fā)各中心/部門確認(rèn)假設(shè)有需要再微調(diào)6. 評(píng)價(jià)模型報(bào)工程指點(diǎn)小組確認(rèn)第一階段：職位評(píng)價(jià)模型確定Page 621. 成立評(píng)價(jià)任務(wù)小組和決策小組2. 確定職位評(píng)價(jià)方法3. 評(píng)價(jià)任務(wù)小組進(jìn)展職位評(píng)價(jià)1) 試評(píng)以增進(jìn)對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容的了解2) 對(duì)各個(gè)職位進(jìn)展評(píng)分3) 去除明顯有差別的評(píng)分4) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，得出每個(gè)職位的實(shí)踐評(píng)分5) 將評(píng)分相近的職位歸為一級(jí)，制定職位等級(jí)6) 總體審核合

32、理性，對(duì)存疑的職位進(jìn)展重評(píng)，并修訂職位等級(jí)4. 決策小組審核評(píng)價(jià)結(jié)果5. 評(píng)價(jià)結(jié)果公布第二階段：實(shí)施職位評(píng)價(jià)崗位評(píng)估因素權(quán)重分值備注一、對(duì)企業(yè)的影響42%420收入影響12%120影響范圍/影響程度成本費(fèi)用影響10%100影響范圍/影響程度質(zhì)量影響10%100影響范圍/影響程度成長(zhǎng)促進(jìn)貢獻(xiàn)10%100影響范圍/影響程度二、問(wèn)題解決16%160問(wèn)題復(fù)雜性/解決創(chuàng)造性三、責(zé)任范圍8%80負(fù)責(zé)工作廣度/從事工作獨(dú)立性四、監(jiān)督管理6%60下屬人數(shù)/下屬層級(jí)五、溝通協(xié)調(diào)8%80溝通對(duì)象/難度/頻率六、知識(shí)要求8%80學(xué)歷/知識(shí)專業(yè)度七、經(jīng)驗(yàn)要求6%60工作經(jīng)驗(yàn)2%20專業(yè)經(jīng)驗(yàn)2%20管理經(jīng)驗(yàn)2%20八、

33、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)6%60工作環(huán)境3%30危險(xiǎn)性3%30合計(jì)100%1000Page 63示例：某企業(yè)崗位評(píng)估模型評(píng)估項(xiàng)目定義權(quán)重級(jí)別級(jí)別內(nèi)容分值工作獨(dú)立性指該崗位工作時(shí)的自主程度3%1分工明確時(shí)刻受到控制62分工明確間歇性受到控制123根據(jù)指令階段性受到控制184按照階段性目標(biāo)或職能目標(biāo)開(kāi)展工作245按照戰(zhàn)略性目標(biāo)開(kāi)展工作30工作廣度指該崗位工作涉及范圍的大小3%1重復(fù)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)42從事某一方面或某項(xiàng)目的單項(xiàng)工作83從事某一方面或某項(xiàng)目的多項(xiàng)工作114從事某一方面或某項(xiàng)目的管理工作155從事一個(gè)部門的管理工作196領(lǐng)導(dǎo)某一領(lǐng)域工作237領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)領(lǐng)域工作268全面負(fù)責(zé)公司工作30Page 64要素三、責(zé)

34、任范圍指賦予本崗位責(zé)任、職權(quán)的大小，以任務(wù)獨(dú)立性、任務(wù)內(nèi)容的廣度評(píng)價(jià)。評(píng)估項(xiàng)目定義權(quán)重級(jí)別級(jí)別內(nèi)容分值溝通關(guān)系本崗位所要溝通的部門、單位4%1部門內(nèi)溝通82部門間溝通，或無(wú)利益沖突狀態(tài)下與外單位溝通163作為客戶與外單位溝通244作為供應(yīng)商與外單位溝通325同時(shí)作為客戶或供應(yīng)商與外單位溝通40溝通難度因溝通內(nèi)容及利益沖突程度不同而對(duì)溝通技巧的要求4%1只需要傳遞信息82交流信息使雙方明白、理解163影響對(duì)方接受自己觀點(diǎn)、方法244談判說(shuō)服對(duì)方接受方案325戰(zhàn)略協(xié)商達(dá)成共識(shí)或建立同盟40溝通頻率常規(guī)情況下溝通的頻率2%1較少72經(jīng)常133頻繁20Page65要素五、溝通協(xié)調(diào)信息的傳達(dá)和了解的過(guò)程

35、，也是情感交流的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)運(yùn)用一定的溝通技巧、溝通頻率和內(nèi)外條件要素，進(jìn)展思想情感交流或?qū)?wèn)題處理方法的討論，從而更好的到達(dá)任務(wù)目的。所以溝通的子要素主要有三個(gè)：溝通關(guān)系、溝通難度、溝通頻率。評(píng)價(jià)因素子因素辦公室主任采購(gòu)員評(píng)級(jí)分值評(píng)級(jí)分值責(zé)任范圍工作獨(dú)立性工作廣度溝通協(xié)調(diào)溝通關(guān)系溝通難度溝通頻率小計(jì)小計(jì)Page 66崗位價(jià)值評(píng)價(jià)演練Page 6710987123456789101112121415161718934833817776729620583571568558535528528519494493478475總經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)消費(fèi)總監(jiān)行政總監(jiān)銷售經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理技術(shù)工程經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制

36、造部經(jīng)理消費(fèi)方案部經(jīng)理0EM經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理行政部經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理2研發(fā)工程師2分等排序評(píng)價(jià)分職位稱號(hào)職位排序分等900-1000700-900550-700450-550Page 68技術(shù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)職位職等圖技術(shù)工人Page 69會(huì)計(jì)OEM客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理市場(chǎng)專員總經(jīng)理助理信息主管/消費(fèi)主管/設(shè)備主管5質(zhì)量管理專員6區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)備工程師工藝工程師銷售工程師研發(fā)工程師0EM經(jīng)理/消費(fèi)計(jì)劃部經(jīng)理/采購(gòu)部經(jīng)理/人力資源部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/財(cái)務(wù)經(jīng)理7總經(jīng)理助理技術(shù)/業(yè)務(wù)系列管理系列總經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)/消費(fèi)總監(jiān)/行政總監(jiān)銷售經(jīng)理/市場(chǎng)經(jīng)理/技術(shù)工程經(jīng)理/質(zhì)量部經(jīng)理/制造部

37、經(jīng)理職等1098Page 70薪酬調(diào)查思索薪資調(diào)查目的薪資調(diào)查內(nèi)容薪資調(diào)查方式薪資調(diào)查頻率Page 71民營(yíng)高科技行業(yè)SalaryRank6000400087350063200531004300032800225001SalaryRank40007350063200531004300032800225001百分位值Px，為所需的百分位點(diǎn)X，為所需的百分位V，為從上至下排序后百分位點(diǎn)的位置V = x/100*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量P25計(jì)算V值： v =25/100*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個(gè)數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個(gè)數(shù)值p25 =2800+0.25*(3000

38、-2800)=2850Page 72月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值7 40006 25005 45004 28003 32002 60001 3100月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值8300074000625005450042800332002600013100Page 73中位值Page 74市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)運(yùn)用規(guī)那么 普通以職等匹配比較市場(chǎng)薪酬，而不直接以崗位匹配比較市場(chǎng)薪酬。 同一崗位稱號(hào)因所在企業(yè)規(guī)模不同、職責(zé)要求不同、任職資歷要求不同會(huì)出現(xiàn)崗位價(jià)值、薪酬差別很大的情況。 同時(shí)要分析參與薪酬調(diào)查的單位性質(zhì)如外資的薪酬程度普通較高、單位規(guī)模如規(guī)模大的薪酬程度普通較高、單位區(qū)域如上海的薪酬程度普通較高等

39、要素，合理確定本單位各職等的市場(chǎng)薪酬程度。選擇某某公司各職等的標(biāo)桿職位以某某評(píng)價(jià)模型重新評(píng)估，確定某某調(diào)查中的相應(yīng)職等根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查單位情況，分析、調(diào)整對(duì)應(yīng)職等的市場(chǎng)薪酬程度與某某公司各職等平均薪資程度比較，確定各職等薪資市場(chǎng)位置根據(jù)薪酬戰(zhàn)略明確整體薪酬程度各職等薪酬程度代表職位顧問(wèn)評(píng)估某某評(píng)估建議轉(zhuǎn)化為某某職等分?jǐn)?shù)職等分?jǐn)?shù)職等低職等高職等總經(jīng)理93410656181818生產(chǎn)總監(jiān)7769492161617市場(chǎng)經(jīng)理5838346141415人力資源經(jīng)理5287296121213質(zhì)量專員430620381011生產(chǎn)主管3755173689IQC主管3354144467人事專員2203133445出

40、納1612110123倉(cāng)管員1451100111Page 75與某某薪酬調(diào)查轉(zhuǎn)換選擇了各職等的代表職位(普通為該職等分值較居中的職位)按照某某崗位評(píng)價(jià)模型進(jìn)展了評(píng)估，得出了某某中的新職等。由于某某模型并不是針對(duì)消費(fèi)制外型企業(yè)，所以低職等崗位難以明確區(qū)分根據(jù)兩評(píng)價(jià)模型的聯(lián)絡(luò)，提議了原職位評(píng)價(jià)各職等所對(duì)應(yīng)的某某薪酬調(diào)查中的低職等、高職等。取低職等與高職等薪資的平均值作為市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果職位等級(jí)10分位25分位50分位75分位90分位平均數(shù)110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119

41、,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,528 60,798 43,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,3627

42、2,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371

43、229,878284,925341,418433,785306,918Page76職等市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果市場(chǎng)薪資分析低職等平穩(wěn)過(guò)渡，維持原程度5、6職等適當(dāng)提高，提高競(jìng)爭(zhēng)力7、8職等作為中層干部、中心骨干，應(yīng)大幅提高薪資程度，提高競(jìng)爭(zhēng)力。為控制本錢，建議分2年過(guò)渡，逐漸到達(dá)市場(chǎng)50分位程度，并建立長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制高層稍提高，關(guān)鍵是提出長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制Page 77從線性回歸分析，某某原薪資程度與市場(chǎng)值比較有以下特點(diǎn)：1、整體薪資程度低于市場(chǎng)50分位2、低職等職位薪資程度與市場(chǎng)50分位接近3、3職等以上開(kāi)場(chǎng)低于市場(chǎng)25分位4、5、6、7、8職等低于市場(chǎng)10分位5、其中7、8職等職位遠(yuǎn)低于市場(chǎng)10分位6、高

44、層薪資與市場(chǎng)50分位較接近建議討論：根據(jù)繪制的薪酬比較曲線，了解其環(huán)境和成因后，制定該公司薪酬調(diào)整戰(zhàn)略500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00013579 11 13 15 17職位等級(jí)10分位25分位50分位75分位90分位平均值公司現(xiàn)薪資制定薪酬戰(zhàn)略思索的12個(gè)問(wèn)題1.2.3.4.5.6.7.8.9.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略隨位/中位/主位，還是混合設(shè)計(jì)了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)能否明確對(duì)中心人才的傾斜明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清楚哪些企業(yè)同我們爭(zhēng)奪人才分析本企業(yè)的開(kāi)展階段固定薪資/浮動(dòng)薪資/福利的組合比例最高薪資

45、與最低薪資的倍數(shù)比各職等的上下限差距職等與職等之間的重疊鼓勵(lì)提升生長(zhǎng)還是職位的穩(wěn)定開(kāi)展10. 一樣職位的才干差距能否認(rèn)定11. 薪資增長(zhǎng)的商定12. 薪資總額的控制規(guī)那么Page 78職級(jí)123456789101112131415161718職等110101040108011101140117012001230126012901330136013901420145014801510154021140117012001230126012901330136013901420145014801510154015801610164016703126012901330136013901420145014

46、8015101540158016101640167017001730176017904145015101580164017001760183018901950201020802140220022602330239024502510516401700176018301950201020802140220022602330239024502510258026402700618901950201020802140220022602330S2390245025102580264027002760283028902950721402230233024202510發(fā)26102700279028902980

47、30803170326033603450354036403730824502540264027302830展292030103110320032903390348035803670376038603950404092830295030803200333034503580370038303950408042004330445045804700483049501033903510364037603890401041404260439045104640476048905010514052605390551011401042004390458047604950514053305510570058906

48、0806260645066406830701072001252605580589062006510683071407450776080808390870090109330964099501026010580Page 79寬帶薪酬薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)寬帶薪酬薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)，建立薪資的橫向開(kāi)展和縱向開(kāi)展的通道。Page 80在職位職等圖根底上建立薪資構(gòu)造-薪資構(gòu)造表示圖及其關(guān)鍵點(diǎn)職等acbdfeg政策線或薪資線c-d:a:b:a-b:某職等最大值某職等最小值幅寬相鄰職等的重疊值薪資 ( 貨幣價(jià)值)e,f,g: 某職等中位值f-e g-f:相鄰職等中位值等差重疊值=本等最高值-高一等最低值重疊度=重疊值/幅寬

49、最大值中位值幅寬/2;最小值中位值幅寬/2Page 81薪點(diǎn)表設(shè)計(jì) 結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)和薪酬戰(zhàn)略，確定各職等中位值，計(jì)算各職等間中位值等差 確定各職等幅寬，計(jì)算職等最小值和最大值 分析各職等間重疊度，試算調(diào)整職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度110001000150020002502521000150017502500325055036.7%312002000270037004700Page 82薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)演練某企業(yè)1職等崗位現(xiàn)任職者工資從1000-2000元，初步確定1職等的最低工資為1000元，幅寬1000元。另外，經(jīng)職等職位現(xiàn)工資比對(duì)，初步確定2職等的等差為1000元，且職等等差漸次遞

50、增200元，職等幅寬漸次遞增500元，請(qǐng)完成以下薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)。Page 83薪點(diǎn)表的運(yùn)用闡明薪點(diǎn)和薪點(diǎn)值：薪資等于薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值，現(xiàn)薪點(diǎn)值為每薪點(diǎn)一元。公司整體調(diào)薪時(shí)，可直接調(diào)整點(diǎn)值，而無(wú)非頻繁調(diào)整薪點(diǎn)表。當(dāng)基于不同職位類別制定不同的薪資政策時(shí)，或?qū)Σ煌赜虻娜藛T支付有地域差別的薪資時(shí)，可思索對(duì)不同職位類別或不同地域的人員適用不同的薪點(diǎn)值。薪級(jí)：每一職等有十八個(gè)職級(jí)也稱薪級(jí)。薪級(jí)主要用于新進(jìn)人員定薪和薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。薪級(jí)也可作為職位提升的門檻級(jí)條件，即在公司需求控制提升速度和要求擬提升者到達(dá)一定的在職時(shí)間和績(jī)效前提時(shí)，要求必需到達(dá)某薪級(jí)另加上當(dāng)期績(jī)效和才干素質(zhì)評(píng)鑒，方有資歷提報(bào)擬提升者。職等月

51、收入人數(shù)薪資預(yù)計(jì)法定福利(社保、公積金)總薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,71182

52、0,1111019,2001249,60039,788289,388合計(jì)60713,401,3604,197,50617,598,866Page 84套薪工資預(yù)算問(wèn)題對(duì)策工資總額確定薪酬比例分配策略薪酬策略選擇薪酬分配傾斜策略Page 85人力本錢預(yù)算降低人力本錢的方法架構(gòu)調(diào)整法流程優(yōu)化法提升任務(wù)績(jī)效Page 86降低無(wú)效本錢Page 87一、年終績(jī)效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理課程目錄Page 88關(guān)鍵崗位認(rèn)知直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位掌握中心技術(shù)的崗位任務(wù)成果斷定了企業(yè)的大部分利潤(rùn)的崗位關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位、消費(fèi)方案崗位、技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、市

53、場(chǎng)分析崗位、銷售崗位、財(cái)務(wù)管理崗位、質(zhì)量管理崗位、采購(gòu)崗位關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和消費(fèi)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位Page 891人“財(cái)2人“才能力低志愿績(jī)效=才干志愿環(huán)境高用4人“裁選留3人“材育高人才招聘原那么：人事匹配事的要求知識(shí)條件技藝資歷態(tài)度要求開(kāi)展前景生涯適才適所適性適職人的條件專業(yè)知識(shí)技術(shù)才干任務(wù)態(tài)度個(gè)人特質(zhì)雙贏Page 90Page 91咨詢客戶案例：501食品包 營(yíng)業(yè)額裝機(jī) 翻2倍提高學(xué)歷新招50人派往區(qū)域市場(chǎng)半年后Page 92招聘勝利的關(guān)鍵所在前瞻的人力規(guī)劃招不招招多少招聘前提合理的資歷分析招聘什么樣的人招聘根底靈敏的招聘戰(zhàn)略如何

54、吸引應(yīng)聘者招聘保證科學(xué)的面談考核怎樣選擇合格的人招聘關(guān)鍵有效的新人同化怎樣留住優(yōu)秀的人招聘保證Page 93面試構(gòu)造化面試，是指按照預(yù)先確定的內(nèi)容、程序、分值構(gòu)造進(jìn)展的面試方式?；蛘哒f(shuō)，是對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語(yǔ)氣和措詞、按同樣的順序、問(wèn)同樣的問(wèn)題，按同樣的規(guī)范評(píng)分。且問(wèn)題的構(gòu)培育是招聘崗位所需求的人員素質(zhì)構(gòu)造，有時(shí)還會(huì)預(yù)先分析這些問(wèn)題的能夠的回答，并針對(duì)不同的答案劃分評(píng)價(jià)規(guī)范，以協(xié)助主試人進(jìn)展評(píng)定。非構(gòu)造化面試，是指面試的內(nèi)容、程序等都沒(méi)有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)被試者的詳細(xì)情況以及面試的需求隨機(jī)提出問(wèn)題，并且可以根據(jù)被試者的回答的某一方面進(jìn)展深化、徹底、多層次的了解。面試又分為構(gòu)造化面試和非構(gòu)造化面試Page 94經(jīng)典的面試問(wèn)題請(qǐng)談一談他本人他最大的優(yōu)點(diǎn)是什么他最大的缺陷是什么他為什么要應(yīng)聘這個(gè)職位/我們公司五年后他將在哪里定義經(jīng)過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進(jìn)展深度訪談，顯露與發(fā)掘隱藏在冰山下的行為