華為并購動(dòng)因與SWOT分析

1、SWOT分析優(yōu)勢(Strengths).人才優(yōu)勢華為公司招聘員工主要通過社會(huì)招聘和校園招聘。由于人才競爭日益激烈，公司除了公開在社會(huì)上招聘優(yōu)秀人才外，還特別重視通過校園招聘的方式招聘優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，搶占優(yōu)秀人才資源。華為的校園招聘非常專業(yè)，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。主要為以下步驟：1.校園推介會(huì)。每年的11-12月份，華為都要在全國高校集中的城市舉行推介會(huì)，介紹華為的基本情況。2.筆試。筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測試?？疾閼?yīng)聘者對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度。3.面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘者的能力是否與公司要求相符合。4.公司考察和簽約。面試合格的應(yīng)聘者被招聘人員組織參觀華為在本地的公司進(jìn)行

2、洽談。最后是現(xiàn)場簽約。華為公司校園招聘流程(2)技術(shù)優(yōu)勢強(qiáng)大的研發(fā)力量和技術(shù)的自我創(chuàng)新。華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整低端到高端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備。(3.)成本優(yōu)勢由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運(yùn)營商中已樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。先進(jìn)的生產(chǎn)

3、工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。(4.)領(lǐng)導(dǎo)人優(yōu)勢華為的總裁是任正非，這一條為了觀念而

4、戰(zhàn)的硬漢。在華為基本法第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！比握巧钕ぶ袊壳吧胁痪邆涑删褪澜绱笃髽I(yè)的國民心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，又想在這樣的背景下拔地而起，所以不得不對(duì)人的劣根性有超強(qiáng)的防范。一個(gè)人或一個(gè)公司永遠(yuǎn)像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。任正非有著“偏執(zhí)狂”般的執(zhí)著，他希望通過市場壓力的傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活躍。任正非清醒：三代人之內(nèi)不要說進(jìn)世界500強(qiáng)這三代人是指“垮了再起來”，“再垮再起來”的三代人。這種活下去的倔強(qiáng)，正是“華為米姆”在國際市場上快速生殖繁衍

5、的源代碼。劣勢(Weaknesses).品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)

6、袖。(2).營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長的時(shí)間才能做到。(3).接班人問題?！昂笕握菚r(shí)代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇。”諸如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個(gè)很難解決的問題，對(duì)于華為來說也是一樣。機(jī)遇(Opportunities)

7、.成長潛力華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。.國際

8、行情中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會(huì)。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而在國外市場，2008年開始的金融危機(jī)，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個(gè)辦事處，1000名雇員，

9、但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個(gè)最佳的市場機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市場的專注度，我們對(duì)前景感到欣慰。所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。.市場優(yōu)勢中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人

10、均費(fèi)用大概為12萬15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約13001400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2：1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。.行業(yè)前景近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長13%、凈利潤下滑28%；阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬歐元；諾西收入減

11、少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。威脅(Threats)來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。正

12、如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。4.2具體并購動(dòng)機(jī)分析為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華為并購港灣的主要?jiǎng)右蚴潜ＷC華為和港灣的生存和盡力擴(kuò)大華為對(duì)周圍的影響力。根本的目的就是為了追求在并購后實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最大化，增強(qiáng)華為的競爭力。華為并購港灣的另一動(dòng)因來源于市場競爭的巨大壓力。這是兩項(xiàng)原始的動(dòng)因，而在華為并購港灣案中有其特有的具體形態(tài)。華為并購案中的動(dòng)因是在很多因素的綜合平衡下產(chǎn)生的，以實(shí)現(xiàn)多方面的并購利益。(1).謀求管理協(xié)同效應(yīng)。華為有一支高效的管理團(tuán)隊(duì)，注重狼性文化，其管理能力超出了管理華為的需要，而這批以任正非為首的管理團(tuán)隊(duì)卻不可分

13、割，通過并購港灣網(wǎng)絡(luò)這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)起家的優(yōu)秀公司，并且讓李一男這個(gè)嫡傳弟子來擔(dān)任副總裁，可以把整個(gè)公司的管理隊(duì)伍提高到一個(gè)新的臺(tái)階而獲利。謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。華為和港灣的很多業(yè)務(wù)都有相同類似的情況，由于這種業(yè)務(wù)上的同類性和互補(bǔ)性，華為并購港灣后可以擴(kuò)大市場占有率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益型。并購其核心業(yè)務(wù)后，華為可提高華為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率，就達(dá)到了并購經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，起到了1+12效果。（3）.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組市場競爭壞境的變化。華為需要調(diào)整戰(zhàn)略，華為選擇并購以低成本的方式迅速地進(jìn)入了港灣增長相對(duì)較快的路由器、交換機(jī)等核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，一定程度上還分散了華為的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也相當(dāng)于并購了港灣的這些業(yè)務(wù)的市場份額

14、以及現(xiàn)有的與這些并購業(yè)務(wù)相關(guān)的各種資源，從而保證了華為的這些業(yè)務(wù)有持續(xù)不斷的盈利能力，增強(qiáng)的資產(chǎn)的安全性，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重組。（4）.獲得特殊資產(chǎn)。.獲得特殊資產(chǎn)華為收購港灣案中收購的都是港灣的核心業(yè)務(wù)，就是為了獲得這些特殊資產(chǎn)，這些資產(chǎn)對(duì)港灣的發(fā)展來說有著至關(guān)重要的專門資產(chǎn)。但由于港灣在上市這方面被拒，資金等方面非常緊缺，迫于風(fēng)投的壓力，港灣就陷入的“還債”的泥潭當(dāng)中，希望通過出售資產(chǎn)來還債，華為通過并購解決了港灣的這些問題，而且還擁有了優(yōu)秀的管理端對(duì)、科研人員、科研技術(shù)、品牌等無形的資產(chǎn)。（5）.港灣上市失敗。港灣上市失敗后，陷入困境，尋求出售資產(chǎn)來解決資金困難。2005年9月初，西門子開始派駐團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐港灣，洽談?wù)勁袟l件。但當(dāng)月，華為即正式向港灣發(fā)送律師函，聲稱港灣侵犯了華為的知