新零售時代蘇寧易購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

1、新零售時代蘇寧易購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究摘 要近年來，受經(jīng)濟新常態(tài)變革、門店經(jīng)營成本激增等綜合原因的影響，我國傳統(tǒng)零售企業(yè)正面臨一場史無前例的寒冬。隨著馬云在2016年首次提出“新零售”：“純電商時代已經(jīng)過去，未來10年、20年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售?！薄靶铝闶邸钡母拍钫竭M入人們的視野中，一時之間成為社會輿論的焦點，也成為了促進實體經(jīng)濟增長的新方向。本文結(jié)構(gòu)共分六章。第一章主要介紹新零售時代的到來及蘇寧易購的發(fā)展現(xiàn)狀。第二章文獻綜述闡述“新零售”的內(nèi)涵、主要特性，并歸納總結(jié)了國內(nèi)學者有關企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相關最新研究成果。第三章主

2、要從企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動力和外部拉動力角度分析新零售時代蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要動因。第四章對新零售時代蘇寧易購進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三種路徑進行了研究。第五章對蘇寧易購轉(zhuǎn)型的效果進行評價并對其他零售企業(yè)給出建議和啟示。最后一章總結(jié)全文主要觀點，并提出未來研究的展望。關鍵詞：新零售時代，蘇寧易購，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AbstractIn recent years, due to the combination of the new economic normal and the surge in store operating costs, Chinas traditional retail enterprises are

3、 facing an unprecedented winter. As Jack Ma first proposed “new retail” in 2016: “The era of pure e-commerce has passed, there will be no e-commerce in the next 10 or 20 years, only new retail, which means online and offline and logistics must be Only when they are combined can real new retail be cr

4、eated. “Therefore, for the entire consumer goods retail industry, it is undergoing unprecedented comprehensive commercial Internet transformation.” New retail “has also stood on the cusp of social public opinion for a while, and has become a new driver of real economic growth.The structure of this a

5、rticle is divided into six chapters. The first chapter mainly introduces the arrival of the new retail era and the development status of Suning. The second chapter summarizes the connotation and main characteristics of “new retail” and summarizes the latest research results of domestic scholars on c

6、orporate strategic transformation. The third chapter mainly analyzes the main reasons for Suning s strategic transformation in the new retail era from the perspective of internal driving force and external pulling power. The fourth chapter studies the three paths of Suning s strategic transformation

7、 in the new retail era. The fifth chapter evaluates the effect of Suning s transformation and gives suggestions and inspirations to other retail companies. The last chapter summarizes the main points of the full text and puts forward the prospects for future research.Keywords: new retail era, Suning

8、, strategic transformation1.背景介紹近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展及移動終端逐步實現(xiàn)了全民普及，移動用戶的規(guī)模和移動用戶數(shù)量已經(jīng)基本趨于完全的飽和?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來人口紅利，呈現(xiàn)出萎縮的態(tài)勢，傳統(tǒng)的零售和互聯(lián)網(wǎng)電商的生存與發(fā)展面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)。在2016年時，阿里巴巴董事局主席馬云首次提出“新零售”的概念，即線上線下和物流融為一體。此新零售概念一經(jīng)提出，立即在社會各界之中引起廣泛的關注，推動國內(nèi)傳統(tǒng)零售龍頭企業(yè)紛紛的開始了新一代零售的轉(zhuǎn)型之路，我國也逐步的邁入了新零售的時代。新零售的轉(zhuǎn)型之路是不可避免、迫在眉睫的，線上零售已經(jīng)無法完全的取代了線下，消費者們的消費方式習慣

9、的轉(zhuǎn)變直接引導著零售市場也發(fā)生了改變。蘇寧易購于1990年12月26日創(chuàng)立于江蘇南京，作為國內(nèi)零售互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領先者，經(jīng)營和銷售綜合品類的商品，涵蓋家用電器、消費電子、日用百貨、圖書、虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品等。迄今為止，蘇寧的零售發(fā)展主要經(jīng)歷了空調(diào)專營、綜合電器和互聯(lián)網(wǎng)零售三個發(fā)展階段，在每個發(fā)展階段都成為了零售行業(yè)中的領頭羊。蘇寧的發(fā)展歷程如表格1所示，2016年，蘇寧在我國互聯(lián)網(wǎng)民營企業(yè)500強中排名第二，門店經(jīng)營網(wǎng)絡遍布全國。2017年公司互聯(lián)網(wǎng)銷售服務市場規(guī)模同比增長近30%達到2432億元，歸屬公司上市股東作為公司第一大股東的凈利潤同比增長497.66070，高達42.1億元，創(chuàng)下了戰(zhàn)略蘇寧易

10、購轉(zhuǎn)型以來的業(yè)績最高記錄。2018年1月公告將旗下子公司主營業(yè)務名稱正式變更為“蘇寧易購”，在“2018年財富世界500強”中業(yè)績排行第427位。表格1蘇寧易購的發(fā)展歷程資料來源：公開資料整理蘇寧易購作為老牌傳統(tǒng)零售巨頭，在新零售時代的當下，仍能在市場當中遙遙領先，占據(jù)一席之地，并不是偶然，可以從它的發(fā)展歷程當中看出蘇寧易購明確的戰(zhàn)略目標、遠超于市場的戰(zhàn)略眼光以及大膽的戰(zhàn)略決斷。從傳統(tǒng)零售企業(yè)到傳統(tǒng)電商企業(yè)再到線上線下融合的智慧零售企業(yè)，蘇寧易購的成功轉(zhuǎn)型無論是行業(yè)內(nèi)外都是有目共睹的，對于其他國內(nèi)傳統(tǒng)零售服務企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展也具有積極的參考借鑒意義。2.文獻綜述2.1.新零售的內(nèi)涵界定1.2

11、.2.1.2.1.1.“新零售”的這個概念最早是馬云在2016年云棲大會發(fā)表演講時首次明確提出的。他在演講中指出，“從2017年起，阿里巴巴將不再提電子商務，而是必須打造新零售，讓線上、線下與物流結(jié)合，將物流公司從比誰做得更快向消滅庫存，讓企業(yè)庫存降到零轉(zhuǎn)變”。同時京東、蘇寧這兩大互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)巨頭也分別從“無界零售”和“智慧零售”兩個角度對這種新的傳統(tǒng)零售形式概念做出了全新的解讀與實踐。（見表格2）表格2有關“新零售”的概念界定資料來源：公開資料整理作為一種新的零售形態(tài)，學術界和實業(yè)屆尚未對“新零售”形成完全統(tǒng)一、規(guī)范的表述和定義。國內(nèi)學者徐印州、林梨奎(2017)認為新零售是基于新一代信息

12、技術的應用，以最大限度滿足消費者體驗需求為中心，實現(xiàn)全社會零售商業(yè)運轉(zhuǎn)效率最大化的一種零售形態(tài)。趙樹梅和徐曉紅(2017)提出“新零售”就是一種廣泛應用于互聯(lián)網(wǎng)的先進零售思想和互聯(lián)網(wǎng)技術，對于傳統(tǒng)的零售經(jīng)營方式加以改良和創(chuàng)新，用最新的理念和思維作為指導，將貨物和服務的出售提供給全社會消費者的零售活動。杜睿云、蔣侃(2017)等學者指出所謂“新零售”，可以更廣義地看作是一種傳統(tǒng)的零售經(jīng)營企業(yè)以先進的互聯(lián)網(wǎng)技術為基礎和依托，通過充分運用了大數(shù)據(jù)、人工智能等先進的技術手段，對傳統(tǒng)零售經(jīng)營商品的整體生產(chǎn)、流通與整體銷售的關系以及全過程零售體系管理進行了升級和改造，進而逐步地重塑傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)與零售

13、生態(tài)圈，并對線上零售服務、線下零售用戶的體驗以及與傳統(tǒng)的現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)物流經(jīng)營模式的關系進行了多次深度探討和融合的一種適用于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)經(jīng)營的新模式。此外，如今依然還有部分行業(yè)大佬和專家學者持有不同的意見甚至是反對的看法。如著名物流專家王繼祥認為，零售只有好壞之分，并無新舊之別，零售新業(yè)態(tài)更重要的是內(nèi)涵和本質(zhì)的界定；娃哈哈集團董事長宗慶后、五星電器總裁潘一清等企業(yè)家也對“新零售”概念提出了異議。盡管“新零售”概念遭受異議，但其概念已被叫響，“新零售”不是新舊的“新”，而是對于當下零售業(yè)態(tài)“顛覆式變革”和“賦能式重構(gòu)”程度的描述，是互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)社會信息化及數(shù)字化過程中，零售業(yè)加速和集

14、中變化的一個階段。2.2.新零售時代的主要特征新零售與傳統(tǒng)零售的本質(zhì)區(qū)別是，傳統(tǒng)零售是B2C，即零售商先根據(jù)以往的銷售紀錄來采購商品，再賣給消費者；而新零售是C2B，即零售商可以根據(jù)消費者的實際需要來采購商品，例如預售水果和海鮮，真正實現(xiàn)了按需分配。新零售時代背景下的零售新模式有“生態(tài)性”、“無界化”、“智慧型”、“體驗式”四個主要特征。(1)“生態(tài)性”是“新零售”商業(yè)模式的最基本的特征之一。因為實現(xiàn)線上線下的商業(yè)一體化相互協(xié)作，需要一個完整高效，能夠給與有力支撐的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。具體來說，“新零售”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將包括網(wǎng)頁，實體店和移動支付終端等諸多方面，數(shù)據(jù)系統(tǒng)，物流管理平臺，營銷模式和路徑

15、等，以及嵌入網(wǎng)上購物，娛樂，閱讀，學習和其他各種多樣化的服務功能，進而促進了企業(yè)的金融服務，線下體驗，后勤保障能力，使得消費者的線上購物體驗和舒適度、購買活動的便利性等都可以同時得到更好地發(fā)揮和滿足，增加了顧客粘性。(2)“無界化”是指企業(yè)通過對資源和平臺的高效利用，線上線下平臺、有形無形資源的整合，以“全渠道”的經(jīng)營方式來打破企業(yè)在傳統(tǒng)零售模式中存在的時空、產(chǎn)品的邊界，促成了人才，資本，信息，技術等多種要素在市場上的有效流通。在新零售時代，商家能同時對接線下網(wǎng)店、微店、實體店、加盟店等，打通各類線上零售的渠道以及移動終端，實現(xiàn)線上數(shù)據(jù)深度的融合。而消費者則是可以通過任意方式在任意的時間內(nèi)利用

16、個人移動終端直接登錄商家所提供的網(wǎng)絡線上購物服務平臺或是親自駕車直接到達商家線下的購物服務門店，與線下商家工作人員進行在線互動，獲取資訊等。(3)“智慧型”商業(yè)模式是在互聯(lián)網(wǎng)科技進步下，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新和發(fā)展的一個必然結(jié)果?；趯ヂ?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析，在未來消費者購買過程及零售購買的場景中以創(chuàng)新科技賦能，來有效滿足消費者和人們生活中日益增長的對個性化零售的需求，以真正達到顧客至上的目標。在未來的個性化零售消費場景中，還會集中鋪設一些智能商務大觸屏、智能商務貨架、電子商務價簽、智能銀行電子商務收銀管理系統(tǒng)、人臉識別、客流自動統(tǒng)計等物聯(lián)設備，增強賣場體驗感，提升購物便捷性。(4)“體驗式”將會進一步成

17、為“新零售”在互聯(lián)網(wǎng)時代廣泛應用的一種主流服務經(jīng)營方式。隨著近年來我國經(jīng)濟和國民的生活質(zhì)量水平的進一步提高，物質(zhì)的需求已不再簡單成為了人們關注和急于追求物質(zhì)滿足的一個重點，人們更多將主要注意力開始轉(zhuǎn)向更高層次的物質(zhì)需求。人們購買行為購買的不僅是傳統(tǒng)零售產(chǎn)品的物質(zhì)價值，也同樣包括各種服務附加值。購買商品所體驗的服務質(zhì)量如何成為消費者實際購買行為的一個關鍵因素，另外消費者也希望能直接感受到這種智能體驗式購物的服務，優(yōu)化了消費者的購物環(huán)節(jié)，在一定的程度上也大大加強了實體零售商家和傳統(tǒng)消費者之間的相互聯(lián)系。2.3.有關零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相關理論研究2.3.1.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究周發(fā)明(2006)認為企業(yè)

18、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程就是一些大型企業(yè)在快速成長的過程中根據(jù)長期企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，調(diào)整戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向、目標、決策的一個過程。既要引導企業(yè)改變原有戰(zhàn)略資源配置的經(jīng)營管理方式，也要引導企業(yè)制定和探索出一套新的戰(zhàn)略經(jīng)營管理模式。尹振濤(2009)指出企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型不是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標進行簡單的戰(zhàn)略微調(diào)，而是從戰(zhàn)略根基的角度上對企業(yè)做出一個方向性的戰(zhàn)略改變。他們認為戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須具有戰(zhàn)略的前瞻性、目的性、創(chuàng)新性三個方面的基本特點。薛有志(2012)等對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本概念特點進行了辨析，他們一致認為企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型不同于業(yè)務戰(zhàn)略的變化，在戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略決策兩個維度，公司層、經(jīng)營層和職能層

19、上包括多個組織要素的整個企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性變化。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以定義為隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生改變，企業(yè)為了適應這種復雜的環(huán)境得到可持續(xù)發(fā)展，基于自身做出的發(fā)展和戰(zhàn)略的重大改變和調(diào)整，包括具體的企業(yè)經(jīng)營管理模式以及抽象的企業(yè)經(jīng)營理念等。2.3.2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因芮明杰（2005）認為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩個動因：一是外界環(huán)境發(fā)生了劇變，二是企業(yè)自身經(jīng)營管理不善，企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)頹勢和著眼未來，需要重新制定企業(yè)目標和戰(zhàn)略框架，從戰(zhàn)略根基上解決問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程可以看作企業(yè)不斷變化以適應環(huán)境的變化過程。吳耀魁（2016）也從內(nèi)外兩方面對轉(zhuǎn)型進行了深入研究，并且認為相較于企業(yè)的內(nèi)部管理

20、，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受外界環(huán)境的沖擊更大。沈擷（2017）則認為隨著市場需求逐步飽和，商業(yè)競爭也愈發(fā)激烈，商業(yè)環(huán)境更加具有不確定性，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)會迅速進行戰(zhàn)略調(diào)整，發(fā)展并鞏固自身的產(chǎn)品和服務以及生態(tài)圈競爭力，提前建立相對的競爭優(yōu)勢。綜合上述研究成果，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無非是內(nèi)因和外因綜合作用的結(jié)果。內(nèi)因包括發(fā)展戰(zhàn)略目標與現(xiàn)實產(chǎn)生差異時對于未來發(fā)展策略的調(diào)整、經(jīng)營者的決策等，外因主要包括宏觀經(jīng)濟的變化、市場競爭者以及互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展等。2.3.3.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑研究上，尚存在諸多不同觀點，很多學者對于路徑這個詞匯的理解都不盡相同。有的從戰(zhàn)略層面來理解路徑，在宏觀的角度進行分析；有的則

21、將路徑落實到具體內(nèi)容。楊青峰(2008)提出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施路徑主要由兩種，一種路徑是通過實現(xiàn)企業(yè)多元化的經(jīng)營，通過企業(yè)拓展多元化的業(yè)務經(jīng)營領域來尋求實現(xiàn)企業(yè)收入和利潤的持續(xù)快速增長，另一種路徑是通過實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，獲得企業(yè)整體市場競爭的優(yōu)勢，從而幫助企業(yè)培養(yǎng)和提升創(chuàng)造力和競爭力。許正(2010)提出企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑主要包括:對管理層的戰(zhàn)略領導力提升、經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和發(fā)展規(guī)劃的制定、企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新和企業(yè)運營管理模式的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)造新的競爭力和商業(yè)模式、企業(yè)精神文化的提升。薛有志等人(2012)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和驅(qū)動以企業(yè)為主體，區(qū)分了“自下而上”和“自上而下”的兩種企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施的

22、路徑。3.新零售時代蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動因分析3.1.內(nèi)在驅(qū)動力（1）收入增長放緩企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)將會影響企業(yè)是否開展變革。當實際經(jīng)營成果低于預期時，那就意味著當前的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不適合當前的企業(yè)生產(chǎn)需求了。蘇寧自2010年上線蘇寧易購的網(wǎng)上購物平臺之后，一度營業(yè)收入、凈利潤高速增長。如圖表1所示，蘇寧易購上線后凈利潤由2009年的28.9億元上升至了40.12億元，2011年增長至48.21億元，而之后幾年的凈利潤整體呈現(xiàn)快速下滑趨勢。當然，這與整個家用電器市場的銷售狀況是密切相關的，根據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明2012年和2013年的家用電器市場狀況慘淡，增長率分別為3%和15%。在2013年時，蘇寧確

23、定了“一體兩翼三云四端”的互聯(lián)網(wǎng)+零售戰(zhàn)略，探索店商+電商+零售服務商的全新云商商業(yè)模式。然而，蘇寧在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的云商模式變革并不能很好地改善經(jīng)營狀況。2013年至2016年，凈利潤小幅回升，但收入趨緩的狀況仍舊存在。家電業(yè)經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，市場早已接近飽和，利潤空間不大，蘇寧易購的電子商務平臺存在虧損的狀況，而傳統(tǒng)的線下零售實體店也存在租金上升、人力成本提高等壓力，使得實體店鋪擴張計劃一度受到了影響。在此情境下，新零售時代悄然而至，蘇寧也計劃起了新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。圖表12010-2016 蘇寧凈利潤統(tǒng)計資料來源：蘇寧年報（2010-2016）（2）管理者決策張近東是蘇寧發(fā)展和戰(zhàn)略的

24、具體制定者和最終的決策者。通過回顧蘇寧自誕生以來的變革和發(fā)展歷程，作為蘇寧創(chuàng)始人的張近東先生不止一次地主導過蘇寧的變革和發(fā)展方向。在2000年左右張近東就為蘇寧做出過一次重大的戰(zhàn)略性決定:從傳統(tǒng)家電空調(diào)批發(fā)零售業(yè)務為經(jīng)營中心轉(zhuǎn)向家電零售業(yè)務為經(jīng)營中心。截止到2009年，蘇寧已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為了目前全國家電零售的龍頭企業(yè)，無疑可以充分證明此前張近東決策的正確。而之后面對中國移動互聯(lián)網(wǎng)和電商零售行業(yè)的快速成長和發(fā)展，張近東對此的正確判斷方向是，互聯(lián)網(wǎng)只是工具，而不是與傳統(tǒng)實體店的沖突，關鍵的問題就是如何正確使用和管理。2010年，蘇寧易購正式上線，標志著蘇寧走上了電子商務的轉(zhuǎn)型道路上，但在中國企業(yè)進行線

25、下向互聯(lián)網(wǎng)電子商務轉(zhuǎn)型的過程中不能完全丟掉自身已經(jīng)積累多年的線下核心市場競爭力一一1600多家企業(yè)擁有線下的實體門店和成熟的線下供應鏈管理體系。基于此，張近東先生在2012年又進一步明確提出，蘇寧的戰(zhàn)略目標之一就是要發(fā)展成為覆蓋中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，蘇寧結(jié)合自身實際和市場情況探索的020模式的發(fā)展戰(zhàn)略就此在中國鋪展開來。在2017年，張近東及其管理層提出了智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，他進一步指出智慧零售打破了傳統(tǒng)線上線下單邊發(fā)展的局面，實現(xiàn)新一代技術和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈與實體的完美結(jié)合，是中國乃至全球傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢，智慧零售將會是引領傳統(tǒng)零售業(yè)的第三次重大變革。由此我們可以充分看出，蘇寧易購的

26、幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后都深刻地滲透著企業(yè)管理者主動求變的精神和動機，管理者的戰(zhàn)略決策將直接決定企業(yè)未來發(fā)展的方向。3.2.外部拉動力（1）政府政策支持外部環(huán)境對于實體零售企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營都有著至關重要的影響和作用，其中政府的政策，為實體零售企業(yè)的生存和發(fā)展以國家政策和宏觀的戰(zhàn)略視角指明了發(fā)展方向。早在2012年頒布的關于十二五時期的指導意見中，政府以及相關部門已經(jīng)明確了當前我國的實體國民經(jīng)濟和傳統(tǒng)零售行業(yè)的重要性和發(fā)展的現(xiàn)狀，推動了我國傳統(tǒng)的實體零售業(yè)更新發(fā)展。2016年11月11日，國務院辦公廳下發(fā)關于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見，明確提出了中國零售實體創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導思想和基本原則，鼓勵了傳統(tǒng)

27、的零售服務企業(yè)繼續(xù)在線下市場融合發(fā)展的基礎上對于線上市場進行更多的嘗試和創(chuàng)新探索。在2017年3月的兩會上，總理李克強呼吁全國更多的線下實體零售商店和互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)積極利用移動互聯(lián)網(wǎng)來進一步改善和優(yōu)化他們的客戶服務，增強他們用戶的體驗，提高市場運營的效率。2018年3月的兩會期間，李克強總理再次明確提出了線上線下市場深度融合的政策建議，為促進了網(wǎng)絡購物和實體零售共同發(fā)展做出了政策規(guī)劃和展望，推動了商店實體零售和網(wǎng)上購物的整合與一體化發(fā)展，促進了傳統(tǒng)消費的轉(zhuǎn)型升級和新興消費的迅速發(fā)展和崛起。在傳統(tǒng)零售業(yè)日薄西山之際，改革已是大勢所趨，固守著原有銷售模式只會被市場的洪流所淘汰，而政府相關政策和建議

28、是國家基于市場和行業(yè)精密分析所做出的綱領性文件，具有指導意義，為廣大傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型指明了方向。在新零售時代背景下，改革是挑戰(zhàn)，也是機遇，蘇寧正是在國家動向的趨勢下做出的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2）消費者消費習慣轉(zhuǎn)變二十一世紀以來，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和電子商務的迅速崛起，顛覆了人們原有的消費習慣，對傳統(tǒng)實體零售產(chǎn)生極大的沖擊。人們對于網(wǎng)購的依賴性和包容度越來越高，享受于足不出戶，輕點屏幕就可以購買商品的便利。國內(nèi)網(wǎng)購交易規(guī)模也是日益擴大，2014年網(wǎng)絡銷售額為27898億元，直至2019年網(wǎng)絡銷售額已經(jīng)增長至了106324億元，同比增長281%。網(wǎng)絡購物不但規(guī)模增長迅速，而且在我國的商品零售中的地位也越

29、來越高，2014年網(wǎng)絡零售額僅為社會消費品零售總額的10.6%；到了2019年，比重已經(jīng)達到25.8%。隨著物流服務的升級與全面覆蓋，人們選購的產(chǎn)品也從相對廉價耐磨的紙筆圖書、服裝鞋帽擴展到了昂貴脆弱的電子產(chǎn)品，及一些對于保存有較高要求的食品等，幾乎所有物品都可通過電商平臺進行購買，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨巨大威脅。表格32014-2019中國社會消費品零售總額及網(wǎng)絡零售額統(tǒng)計資料來源：公開資料整理在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中，蘇寧易購在較早時候便意識到了其重要性，大膽革新，于2010年推出網(wǎng)購平臺，開啟了蘇寧易購的網(wǎng)絡銷售。雖然很快把握住發(fā)展趨勢開始了網(wǎng)絡銷售，但早期的蘇寧易購只售賣家電產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，且

30、物流相對落后，配送時間過長，以及家電相對昂貴的價格、網(wǎng)購普及度不高等原因，蘇寧易購從實體零售向電子商務的轉(zhuǎn)型并不是那么順利。市場份額主要由淘寶、天貓、京東等渠道牢牢占據(jù)。2015年時，蘇寧易購線上交易僅占3.8%，而天貓、京東則分別占據(jù)58%和22.9%。圖表22015年中國購物網(wǎng)站交易規(guī)模市場份額資料來源：公開資料整理4.新零售時代蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑研究4.1.推進整合資源（1）整合內(nèi)部資源在確定了企業(yè)全新的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，蘇寧易購開始了對其原有資源的整合。作為實體零售業(yè)的巨頭，實體店是蘇寧易購的根基所在，即使在新零售時代仍舊是蘇寧易購的直營業(yè)務之一。為了提高實體店營業(yè)效率，蘇寧易購對實

31、體店采取了一些轉(zhuǎn)型策略。對于一些營業(yè)效益好、客流量大的門店，采取擴張策略，對門店增量擴容，對門店經(jīng)營類目和范圍進一步擴大。對于盈利狀況差的門店則關閉。同時通過員工定期培訓和門店環(huán)境優(yōu)化等方式來提高消費者的購物體驗，實現(xiàn)銷售額的增長。物流是線上零售和線下體驗的紐帶所在，高效的物流服務對于零售企業(yè)有著舉足輕重的作用，因此也是蘇寧易購進一步整合資源和變革的重點。尤其在新零售時代的大背景下，消費者對于物流的速度和安全性更加看重。人們不再滿足于過去3-5天送達的運輸速度，隨著一些物流公司同城當日達服務的推出，物流競爭愈加激烈，消費者的心理預期也越高。更加完善的物流系統(tǒng)以及快速的運輸速度也能在新零售時代下

32、，更好地滿足人們線上購買鮮果、蔬菜、海鮮等產(chǎn)品的需求。蘇寧易購始終堅持為廣大消費者和客戶提供更加高品質(zhì)的個性化服務和購物體驗。秉持著“在準確的時間把準確的貨物送到準確的地點”的物流服務核心理念，蘇寧易購物流在覆蓋中國乃至歐亞大陸的市場上已經(jīng)建立了完整的區(qū)域配送中心、域市配送中心、轉(zhuǎn)配送網(wǎng)點三級供應鏈物流管理服務網(wǎng)絡體系，實現(xiàn)了商品長途運輸、短途物流調(diào)撥與商品零售配送到戶服務一體化的運作，建立了收、發(fā)、存、運、送的一體化供應鏈綜合物流管理服務信息一體化系統(tǒng)，所有供應鏈物流的信息通過系統(tǒng)軟件在線上、線下之間精準地傳輸，同步將所有顧客購買的商品優(yōu)質(zhì)、快速、滿意地及時配送到指定的配送服務區(qū)域內(nèi)任一配送

33、地點。（2）協(xié)同外部資源除了整合自身原有的資源以提高營業(yè)效率之外，蘇寧易購也在積極協(xié)同整合外部有益資源，推動了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展。在2015年，阿里巴巴集團與蘇寧易購旗下云商集團股份有限公司共同正式宣布達成全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新合作。通過本次戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧、阿里攜手，整合了雙方的優(yōu)勢資源，共同著力于打造020的一體化經(jīng)營管理模式。蘇寧和阿里，前者是線上、線下均有涉足的家電零售企業(yè)，后者是國內(nèi)線上的龍頭企業(yè)，此次的合體，不僅影響了原有的線上商城布局，亦是輻射到線下連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營。2019年，蘇寧易購又前后分別收購了萬達百貨和家樂福。蘇寧易購對于家樂福的收購是一次資源的全面深度整合，具有重

34、大戰(zhàn)略意義。其一在于突破了快消品類的發(fā)展，商品消費實現(xiàn)低頻到高頻的邁進。蘇寧售賣的商品大多是消費頻次較低的商品，例如空調(diào)、電視、冰箱等家用電器類產(chǎn)品。而家樂福則是一家日用消費品商超，售賣大量消費頻次高的生活必需品。蘇寧收購家樂福后，通過塑造智慧零售場景，對家樂福內(nèi)貨架、收銀等進行智慧化升級改造，構(gòu)筑起線上線下融合的超市消費場景。同時，也有益于促進蘇寧商品由低頻向高頻的邁進。其二在于借助家樂福的產(chǎn)品供應鏈、倉儲運營能力來構(gòu)建全場景消費生態(tài)。蘇寧易購一直以來都是在致力于為家樂福構(gòu)建一個全場景智慧化的零售服務生態(tài)系統(tǒng)，而全場景的智慧化零售服務生態(tài)系統(tǒng)本身就需要更高端的運營管理和智慧化運營創(chuàng)新模式，同

35、時也需要更多的資源。家樂福是國內(nèi)快速消費品連鎖百強前十，擁有大量核心門店資源、客源和供應商資源。而蘇寧新零售時代以來著力發(fā)展旗下紅孩子、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等豐富業(yè)務，依托家樂福本身在線下生鮮、日用等快消品以及倉儲中心的優(yōu)勢，可以通過更多創(chuàng)新的手段打開智慧零售的新局面，使得家樂福和蘇寧易購的優(yōu)勢得到很好的融合。4.2.線上線下融合在新零售時代下，蘇寧線上線下零售全面發(fā)力，采取了雙線融合并行的策略。線上線下融合的零售模式與傳統(tǒng)零售模式相比具有許多優(yōu)勢。首先，有利于優(yōu)化提升消費者的購物體驗。線上購物平臺能夠圖文并茂地詳細描述產(chǎn)品具體信息，使消費者快速全面了解商品或服務的性能和服務，如果

36、消費者想要更深入地了解產(chǎn)品信息時，還可以咨詢在線客服以尋求一對一的服務。消費者在進行選購時不僅能夠通過比較產(chǎn)品自身的信息，還可以通過參考已購消費者的評論和打分進行最終的購買決策，商品評論往往能夠更加全面的表現(xiàn)出產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點。而線下實體店與線上購物平臺相比，則可以讓消費者身臨其境地體驗產(chǎn)品的各方面性能。以往的電子商務平臺一直存在一個難以攻克的問題，消費者只能通過電商提供的圖文信息來選購心儀產(chǎn)品，而消費者本身無法接觸到產(chǎn)品。實際的購買過程中常常會出現(xiàn)消費者拿到產(chǎn)品體驗后，與自身預期不相符的情況，這主要是因為在選購產(chǎn)品過程中存在信息的不對稱。然而線上線下融合則可以很大程度上解決這個問題。消費者在

37、通過多方對比選擇好產(chǎn)品后，可以到實體店進行實際體驗，以確保最終選購到心儀的產(chǎn)品。同時，線上線下退換貨服務也是相互聯(lián)通的，大大減少了物流退換貨耗費的時間。其次，線上線下融合也意味著線上銷售平臺能夠成為線下實體門店在網(wǎng)絡上的無限延伸。消費者們不必再受到實體門店位置以及營業(yè)時間的限制，隨時隨地都可以拿起手機通過網(wǎng)絡購物平臺進行購物。對于日常生活被工作與社交填滿的都市白領、工作者們來說，網(wǎng)絡購物基本上已經(jīng)完全替代了實體店購物，具有不可替代的作用。4.3.布局智慧新零售2017年，蘇寧旗下蘇寧易購正式躋身世界500強企業(yè)。蘇寧創(chuàng)造性地第一次提出“智慧零售”的概念并迅速展開布局。目前，蘇寧各類型的智慧門店

38、正在全國各地極速落地，形成了“兩大、一小、多?！钡闹腔哿闶郛a(chǎn)品族群，不斷地刷新著廣大消費者的在線購物和體驗。為了推進“智慧零售”，蘇寧對智慧門店管理系統(tǒng)進行了數(shù)字化的改造，建立了門店的社群整合運營的能力和開辟了社群整合服務市場。蘇寧將門店的采購、銷售、服務等整個運營流程的智能化，以更高的數(shù)字化效率和更好的購物體驗為廣大用戶和消費者提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務。簡單而言，就是對商業(yè)零售人與貨場關系進行徹底的重構(gòu)。蘇寧智慧零售的一個本質(zhì)意義就是始終堅持高度關注用戶，強調(diào)運用信息科技和大數(shù)據(jù)技術，為用戶提供更加個性化的智慧零售商品和個性化服務，同樣也是運用了大數(shù)據(jù)將用戶的市場需求直接賦予智能給廠商。蘇寧致力

39、于為用戶構(gòu)建一個全場景的智慧零售系統(tǒng)，從而真正實現(xiàn)從線上到線下、從城市到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋，為用戶搭起隨時可見、隨時可觸的智慧零售場景，滿足其在任何時間、任何地點、任何服務的需求。為進一步彌補線下短板，2019年2月，蘇寧收購萬達百貨37家門店。9月，收購家樂福中國80%股份。這兩筆并購進一步完善了蘇寧的線下零售版圖。蘇寧“智慧零售”的另一個特征是利用網(wǎng)絡手段配置物流，做線上線下的“雙線融合發(fā)展”。目前，蘇寧正積極推進與家樂福在倉配網(wǎng)絡間的整合，物流地產(chǎn)基金的投資也在有序開展，蘇寧物流及天天快遞擁有快遞網(wǎng)點26091個，倉儲及相關配套總面積1105萬平方米，投入運營50個物流基地，46個生鮮冷鏈

40、倉，即時配服務覆蓋全國88個城市。5.新零售時代蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的效果評價及啟示5.1.蘇寧易購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的效果評價（1）盈利能力分析表格42016-2019蘇寧與京東盈利能力分析項目/年度2016年2017年2018年2019三季度銷售凈利率（%）蘇寧0.332.155.165.81京東-1.310.00-0.612.05銷售毛利率（%）蘇寧14.3614.1015.0014.73京東15.1614.0214.2814.88總資產(chǎn)凈利率（%）蘇寧0.442.757.095.40京東-2.78-0.01-1.423.66凈資產(chǎn)收益率（%）蘇寧1.465.8216.6713.85京東-11.81-

41、0.35-4.4612.60數(shù)據(jù)來源：蘇寧京東年報（2016-2019）圖表32016-2019蘇寧與京東銷售凈利率對比數(shù)據(jù)來源：蘇寧京東年報（2016-2019）圖表42016-2019 蘇寧與京東銷售毛利率對比數(shù)據(jù)來源：蘇寧京東年報（2016-2019）圖表52016-2019 蘇寧與京東總資產(chǎn)凈利率對比數(shù)據(jù)來源：蘇寧京東年報（2016-2019）圖表62016-2019 蘇寧與京東凈資產(chǎn)收益率對比數(shù)據(jù)來源：蘇寧京東年報（2016-2019）從以上圖表中可看出，2016年至2019年期間，蘇寧與京東在盈利能力方面有著相同的變化趨勢，總體呈現(xiàn)逐步增長態(tài)勢。銷售毛利是銷售凈額與銷售成本的差額，

42、銷售毛利率是毛利占銷售凈值的百分比。蘇寧的銷售毛利率在2017年時略有下降，但仍能保持在14%左右，而在2018年時上升至了15%，由此可看出，蘇寧的最終獲利能力還不錯，即使有小幅下降也能重新再上升，也表明蘇寧的內(nèi)部管理較好?？傎Y產(chǎn)凈利率是指公司凈利潤與平均資產(chǎn)總額的百分比。凈資產(chǎn)收益率用以衡量公司運用自有資本的效率。蘇寧的總資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益都在大幅度上升中，這些數(shù)據(jù)表明蘇寧的收益能力在不斷提升，企業(yè)在為股東創(chuàng)造更多價值。將蘇寧與同行業(yè)京東的各項數(shù)據(jù)進行對比時，可以明顯看出蘇寧的盈利能力強于京東，說明蘇寧的盈利能力即使是在同行業(yè)中也處于優(yōu)勢地位。（2）償債能力分析表格52016-2019

43、 蘇寧短期償債能力分析項目/年度2016年2017年2018年2019三季度流動比率1.341.371.410.98速動比率0.610.840.930.51現(xiàn)金比率（%）47.9057.2968.0536.39數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）圖表72016-2019 蘇寧短期償債能力分析數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）流動比率是流動資產(chǎn)對流動負債的比率。速動比率是指企業(yè)速動資產(chǎn)與流動負債的比率?，F(xiàn)金比率是企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)與流動負債的比率。從以上圖表中可看出，2016年至2019年，蘇寧流動比率分別為1.34、1.37、1.41和0.98，一般來說，合理的流動比率應該在1.5-2之

44、間，而蘇寧的流動比率一直偏低，在2019年流動比率下降到了0.98，表明企業(yè)短期償債能力下降。速動比率與流動比率的變化趨勢一致，在2016至2018年呈現(xiàn)上升態(tài)勢，而在2019年下降到了0.51，一般認為速動比率為1較合適，這表明蘇寧面臨短期償債風險。表格62016-2019 蘇寧長期償債能力分析項目/年度2016年2017年2018年2019三季資產(chǎn)負債率（%）49.0246.8355.7860.74產(chǎn)權比率（%）1.020.931.371.56權益乘數(shù)1.961.882.262.55數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）圖表82016-2019 蘇寧長期償債能力分析數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2

45、016-2019）資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權比率以及權益乘數(shù)可以反映企業(yè)長期償債能力。由以上圖表可看出，蘇寧近幾年的資產(chǎn)負債率分別為49.02%、46.83%、55.78%，60.74%，一般來說，資產(chǎn)負債率應當保持在40%至60%之間，比較合適。這說明蘇寧具有一定的負債，但仍處于比較適宜的狀態(tài)，企業(yè)具有一定的長期償債能力，但最好及時對此進行控制，以免負債進一步增加，影響長期償債能力。產(chǎn)權比率和權益乘數(shù)在近幾年間呈現(xiàn)相同的上漲趨勢，表明蘇寧長期償債能力略有下降。（3）營運能力分析表格72016-2019 蘇寧營運能力分析項目/年度2016年2017年2018年2019三季度應收賬款周轉(zhuǎn)率（次）164.2

46、6107.6162.7731.80存貨周轉(zhuǎn)率（次）8.969.8010.207.37流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.142.212.231.67總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.321.281.370.93數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）圖表92016-2019 蘇寧應收賬款周轉(zhuǎn)率分析數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）圖表102016-2019蘇寧營運能力分析數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）由以上圖表可知，2016至2019年，蘇寧的應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體呈現(xiàn)下降趨勢。應收賬款周轉(zhuǎn)率由164.26下降至31.80，下降了132.46，表明蘇寧收回應收賬款

47、的速度大幅度減緩，應收賬款轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的水平下降，反映了蘇寧易購的市場信譽有所下降。蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)率由8.96下降至了7.37，表明蘇寧的存貨流通速度在降低，流動能力慢慢減弱，同時，蘇寧的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有小幅下降，反映出企業(yè)流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力的降低?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在近幾年內(nèi)分別為1.32、1.28、1.37、0.93，反映出企業(yè)的資金運營能力略有下降。（4）成長能力分析表格82016-2019蘇寧成長能力分析項目/年度2016年2017年2018年2019三季度營業(yè)收入增長率（%）9.6226.4830.3516.21凈利潤增長率（%）174.35-128.7733.6125.66凈資產(chǎn)增長率（%）

48、115.5620.162.4812.39總資產(chǎn)增長率（%）55.7414.6626.8323.28數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）表格92016-2019蘇寧成長能力分析數(shù)據(jù)來源：蘇寧年報（2016-2019）由以上圖表可看出，蘇寧的營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率幾項指標變動幅度很大。蘇寧營業(yè)收入增長率從9.62%增長至30.35又下降至了16.21%；凈資產(chǎn)增長率分別為115.56%、20.16%、2.48%和12.39%，經(jīng)過下降又有回升。而凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率在2017年有大幅下降，但是2018年的數(shù)據(jù)雖與2016年相比仍是下降的，但與2017年的

49、數(shù)據(jù)相比則是呈上升趨勢，而在2019年略有下降但變動幅度不大，說明蘇寧具有一定的成長潛力，并且還處于變革過程當中，不需要太過擔心其經(jīng)營能力。5.2.對其他零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示（1）明確轉(zhuǎn)型發(fā)展方向蘇寧的每一步?jīng)Q策都是有跡可循的，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路清晰、邏輯明確。每一步小的決策都是依托于大的戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略決策也必定是和企業(yè)發(fā)展方向所一致的。與此同時，蘇寧的管理層具有超前的戰(zhàn)略眼光，早在2010年便制定下了“科技蘇寧、智慧服務”的第三個十年戰(zhàn)略，精準得把握住了零售業(yè)態(tài)變革之際的發(fā)展方向，在新零售時代到來之際，提前一步明確了自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展目標，成為了之后一系列具體措施的指導方向。（2）注重資源整

50、合利用資源對于企業(yè)發(fā)展具有重要作用，充分利用企業(yè)內(nèi)外部資源可以促進企業(yè)快速發(fā)展。蘇寧通過整合內(nèi)部門店、物流等資源，協(xié)同外部有益資源，推動內(nèi)外部資源的整合利用，發(fā)揮一加一大于二的作用。零售行業(yè)并不存在什么稀缺性資源的比拼，因此只有充分挖掘資源、利用資源，才有可能在眾多零售企業(yè)中脫穎而出。（3）順應時代潮流，把握新零售時代機遇蘇寧作為一家以家用電器發(fā)家的實體零售企業(yè)，歷經(jīng)三十幾年發(fā)展，直至今日發(fā)展成為了線上、線下兩個渠道幾乎擁有同等體量的全品類互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)絕非是偶然，其發(fā)展的關鍵之一就是順應了時代潮流，大膽變革，領先于其他企業(yè)，把握住了每一次發(fā)展的機遇。而今新零售不過是剛剛開始，其他零售企業(yè)應當深刻把握新零售的