崗位測評實戰(zhàn)訓練ppt課件

1、廈門仝博企業(yè)管理咨詢 China-tophr Consulting CO., Ltd.崗位測評實戰(zhàn)訓練課程主講： 王 勤 顧問第一篇薪酬概述解讀企業(yè)薪酬開展趨勢將固定的薪酬本錢轉化為可變的業(yè)績獎勵更寬的薪酬范圍以順應多軌制的提升通道更注重對業(yè)績和資質的獎勵注重現(xiàn)金總額并將部分內容變?yōu)椤帮L險薪酬業(yè)績加薪與可變薪酬/獎金為了可以真正起到鼓勵作用，員工的收入中除了固定薪資以外，還該當包括與業(yè)績嚴密結合的變化薪資注：虛線部分的收入僅限于參與工程或銷售業(yè)務的人員根據(jù)公司整體業(yè)績以及個人業(yè)績表現(xiàn)加以綜合思索根據(jù)當期任務完成情況發(fā)放根據(jù)任務分析和崗位評價的結果來確定傳統(tǒng)的薪資構造可以起到鼓勵作用的薪資構造根

2、本薪資年終獎或獎金*比例不定浮動部分固定部分業(yè)績獎金工程獎勵/銷售提成動態(tài)薪資固定薪資根據(jù)個人工程完成情況或銷售業(yè)績提成薪酬和薪酬之外的鼓勵要素薪酬直接的根本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠任務有趣的任務挑戰(zhàn)性責任感獎勵的時機成就感開展的時機任務環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣恢脴酥緶剀暗娜蝿諚l件彈性時間任務制共擔任務便利的通訊非經濟的經濟的薪酬管理的目的吸引，鼓勵和保管有才干的員工到達組織目的企業(yè)在進展薪酬體系設計時，應該以上述為根本出發(fā)點。在設計的每一階段，都應該思索所作設計能否滿足上述需求。這也是衡量新體系能否真實可行的重要目的。微軟惠普麥卓尼*支持運

3、營目的*支持招聘、鼓勵和維系優(yōu)秀人才*支持中心價值觀*可以繼續(xù)吸納具有發(fā)明性和熱情的人才*確保人人時機平等*反映員工的相對奉獻*支持運營義務和戰(zhàn)略*表現(xiàn)中心價值觀*吸納、維系、鼓勵高級人才薪酬戰(zhàn)略我們必需根據(jù)任務義務完成情況，按做了什么和做到什么程度付酬我們必需按市場價錢獲得高質量的人才我們必需根據(jù)對能夠出現(xiàn)問題的處理才干付酬，同時要關注對企業(yè)價值觀的認可程度我們必需根據(jù)職位對組織的奉獻，按職位的需求付酬才干與價值觀績效職責人才市場薪酬戰(zhàn)略構成的選擇框架公平薪酬戰(zhàn)略鼓勵平衡薪酬原那么管理方式薪酬的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略影響要素內部公平與外部公平要獎酬恰當?shù)娜藛T為恰當?shù)氖虑楠劤暌郧‘數(shù)姆绞姜劤暌劤赀m當?shù)某?/p>

4、度堅決提倡和反對企業(yè)以為的行為規(guī)范績效方向和表達方式需求的和開展的才干企業(yè)文化與任務文化短期與長期的平衡短期績效與長期績效短期薪酬與長期薪酬目前才干與未來才干目前職責與未來職責薪酬體系需求留意的原那么公平對內對人對事對外方式程度鼓勵提倡什么反對什么平衡短期長期薪酬體系設計的關鍵勝利要素只需保證三個公平的有效實施，才是一個勝利的薪酬體系勝利薪酬體系的特征外部公平薪酬體系必需符合市場規(guī)律，按市場價值來設計薪酬體系內部公平必需按照崗位對企業(yè)的價值奉獻來設計報酬體系個人公平個人的努力和勞動付出程度應該與個人所得的報答正相關以崗位價值、員工績效實現(xiàn)與素質為根底的3P薪酬體系固定工資變開工資工資收入為崗位

5、付薪 (position)為個人付薪(person)為績效付薪(performance)政策津貼任務職責任務難度技藝要求特殊要求營養(yǎng)品補貼飯貼車貼其他津貼素質個人技藝對企業(yè)有用的其它技藝義務績效周邊績效3P10建立職位績效勝任才干三位一體的平衡開展的薪酬體系 =+個人薪酬職位(職位價值)職位奉獻(績效)勝任情況(素質)良好的薪酬政策應可以鼓勵出高的績效，且能促進員工的勝任才干提升。所以，我們企業(yè)建立職位、績效、勝任才干三位一體的薪酬體系，以表達薪酬體系的公平性和鼓勵性。 模型 1KPI獎金才干工資漲幅模型 2模型 3KPI獎金才干工資漲幅KPI獎金才干工資漲幅11主要方面由指點預備和設計設計改

6、革方案并達成共識職位描畫明晰各崗位職責評價組織實施崗位評價12345678910111812調整和公示調整評價結果結果溝通和公示薪酬構造設計設計構造薪酬調查確定方案試運轉總經理總經理+業(yè)務單元總監(jiān)+工程小組評價小組+督導組人力資源總監(jiān)+各部經理總經理+業(yè)務單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)戰(zhàn)略導向的構造化薪酬設計流程月第二篇薪酬設計的關鍵崗位評價請思索以下問題 在一個企業(yè)里，終究哪一個職位對企業(yè)的價值更大？ 哪一個職位應該獲得更好的報酬？職能部門與直線部門人員的待遇如何平衡？銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？同一行政級別，如科長的待遇都應該是一樣的嗎？崗位工資程度由哪些要素所決議？14建立職位績效勝任才干

7、三位一體的平衡開展的薪酬體系 =+個人薪酬職位(職位價值)職位奉獻(績效)勝任情況(素質)職位闡明書組織影響力人員管理職責大小責任領域溝通關系職責范圍任職資歷處理問題難度環(huán)境條件任務復雜程度職位評價工具舉例職位60%總價值:1000績效30%素質10%60030010015崗位評價的概念 所謂崗位評價，就是根據(jù)任務分析的結果，按照一定的規(guī)范，系統(tǒng)地測定每一崗位在整體組織構造中相對價值的技術體系。崗位評價是為了確定一個職位相對于組織中其他職位的不同作用所進展的正式地、系統(tǒng)地比較和評價，評價結果將決議支付給每個崗位的薪資程度，而不論任職者是誰。16崗位評價有四種常用方法，其中評分法由于其透明和易操

8、作運用最為普遍的方法陳列法要素比較法分類法評分法一種簡單的陳列方法經過感性認識和非量化分析，根據(jù)簡單的任務崗位描畫來進展比較適用于較簡單和崗位少的中小型企業(yè)包含四個根本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將一切等級進展陳列、確定崗位等級各種級別及其構造提早就建立，參照級別定義，套進適宜的級別系列主要是定義等級，它必需使兩種等級之間的技術程度和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配堅持平衡雖然分類法要根據(jù)根本要素，但崗位評價卻要根據(jù)崗位整體它是在評分法的根底上演化而來的，在運用標桿崗位、崗位比較、確定工資率方面與評分未能具有很大區(qū)別它要求在對各種崗位按有關要素進展比較陳列，

9、并且給這種陳列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種陳列直接決議著崗位的工資較普遍的崗位評價方法評分法選用明確定義的要素并且給每個崗位的要素打分，經過計算量化的分值來確定等級主要分兩步：1預備一個評價方案；2運用方案確定崗位等級常用評分法的特點、優(yōu)點和缺乏采用系統(tǒng)的比較，經過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，是量化的，減少了客觀成分它的順應性較強，要素的選擇面較寬，可適用于較大規(guī)模的企業(yè)可知道每個崗位的價值構成要素及比例關系易學習，了解和操作預備一個評分方案要破費很大人力要準確確定具有共性的要素和給相應要素定義等級有相當技術難度普通要經過引進專業(yè)公司技術處理 選取假設干關鍵

10、性的付酬要素 對每個要素的不同程度進展界定，同時給各個程度賦予相應的分值 按付酬要素，對職位進展評價，得到職位對每個付酬要素的“分值，以及職位的“總分數(shù) 按“總分數(shù)對職位進展排序和分類 將職位與特定的規(guī)范進展比較 根據(jù)職位的付酬要素進展評價評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值知識9%一職位至少需要具備的理論性和專業(yè)性知識分值要求1(2)對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2(15)對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3(28)對數(shù)種職能有基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解評分法崗位評價的根本想象 一個崗位位

11、所承當?shù)呢熑魏惋L險越大，對組織整體目的的奉獻和影響越大，被評價的等級應該越高從事一個崗位的任務所需求的知識和技藝越高，被評價的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高一個崗位的任務難度越大，復雜程度越高，任務壓力和緊張程度越高，需求任職者付出越多的努力，被評價的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高一個崗位的任務環(huán)境越惡劣，被評價的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值20崗位評價要素投資產出加工選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值知識技藝學歷要求/專業(yè)知識技藝/任務閱歷

12、/言語文字運用才干/專業(yè)技術知識/管理知識/創(chuàng)新與開辟/綜合才干任務強度任務壓力/腦力辛勞程度/任務緊張程度要素/膂力辛勞程度/任務復雜性要素任務責任決策責任/平安責任/本錢控制責任/指點監(jiān)視責任/協(xié)調責任/任務結果責任/組織人事責任任務環(huán)境職業(yè)病或危害性/任務時間特征/任務地點穩(wěn)定性/任務環(huán)境21崗位評價權重設計評價因素權重子因素分數(shù)分配評價因素權重子因素分數(shù)分配工作責任3601.1 決策責任60知識技能2802.1 崗位學歷/資質551.2 成本費用控制責任502.2 工作經驗501.3.1指導監(jiān)督責任（數(shù)量）252.3 語言文字表達能力301.3.2指導監(jiān)督責任（跨度）252.4 專業(yè)知

13、識技能451.4 內部協(xié)調責任302.5 開拓與創(chuàng)新551.5 外部協(xié)調責任302.6 綜合能力451.6 組織人事的責任551.7 制度、法律的責任501.8 安全管理責任 35工作強度2403.1 決策壓力因素60工作環(huán)境1204.1 職業(yè)危害性303.2 腦力辛苦程度554.2 工作條件舒適程度353.3 工作體力強度454.3 工作地點穩(wěn)定性303.4 工作復雜性404.4 工作時間特征253.5 工作緊張程度40選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值23崗位評價等級確定級別1、工作責任分數(shù)評分說明1.1 決策責任因素4321因素定義：以在

14、正常工作中，需要參與企業(yè)決策的層次及對決策結果承擔的責任作為判斷基準。主要從事事務性或操作性工作，一般不影響他人,僅對自己的工作結果負責。主要工作對象為人，參與基層工作討論，僅對自己的工作結果負責，但與他人工作有相互性影響。其工作決定直接影響工作組整體工作，并對工作組工作結果負責。（相當于班組長或主管級管理人員）需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協(xié)商方可，對一個部門整體工作結果負責。(相當于科長、副科長級管理人員) 0-2324-3940-5556-70級別1.2 直接成本/費用控制責任54321因素定義：指在正常執(zhí)行工作的情況下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等經濟損失方面

15、所承擔的責任。不太可能造成損害工作疏忽，可能造成一些損失，但若事前妥善的防范，損失可以避免工作疏忽，造成損失，必須在事前詳細規(guī)劃及設定預防措施工作疏忽，可能造成重大損失，所以需花許多時間在預防工作上工作決策上的錯誤，將造成企業(yè)嚴重的損失及聲名傷害0-1718-2526-3334-4142-50級別1.3 指導監(jiān)督責任因素87654321因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督職責，其責任的大小根據(jù)直接監(jiān)督指導人員的數(shù)量決定，即：直接與間接監(jiān)督管理下屬的總數(shù)。無下屬，無監(jiān)督指導責任。無下屬，原則上只對自己負責，但有時與本崗位有關工作有一定的指導。直接與間接管理人數(shù)3人及以下。直接與間接管

16、理人數(shù)4-l0人。直接與間接管理人數(shù)1l-20人。直接與間接管理人數(shù)2l-49人。直接與間接管理人數(shù)50-79人以上。直接與間接管理人數(shù)80人以上。 01-23-45-67-89-1011-1213-15級別1.4 內部協(xié)調責任因素=略=選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值崗位評價方案驗證效度評價選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值15017526727829889050100150200250300350ABCDEF9000500100015002000250030003500ABCDEF點值元2

17、7505502008002001001450165024502650試評價崗位點值標桿崗位工資程度崗位評價方案驗證信度評價選擇和定義要素確定各要素的權重將要素分為不同的等級要素方案論證給每個要素等級確定分值050100150200250300350ABCDEF試評價崗位點值050100150200250300350第二次評價第一次評價兩次評價結果誤差不超越10第三篇崗位評價根本流程崗位評價流程 組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價崗位評價評價結果統(tǒng)計工程組培訓27崗位評價流程 評價小組由1215名成員組成工程成員要求耿直老實，公正客觀具有較好的群眾根底熟習公司及各部門崗位情況有一定的文化層

18、次，至少有高中以上學歷程度 組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價崗位評價評價結果統(tǒng)計工程組培訓28崗位評價流程 培訓的目的是為了了解崗位評價概念明確崗位評價的目的及意義明確崗位評價的程序掌握評價工具運用方法組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價崗位評價評價結果統(tǒng)計工程組培訓培訓普通和標桿崗位的評價一同進展標桿崗位評價的結果可以作為正式崗位評價時重要的參考根據(jù)。29崗位評價流程 評價時分成三個小組，第一小組擔任一切四個要素的評價，第二小組擔任1、4兩個要素評價，第三個小組擔任2、3兩個要素評價。組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價評價結果統(tǒng)計崗位評價工程組培訓30崗位評價流程 評價過程

19、 閱讀崗位闡明書 對崗位認識進展交流 根據(jù)崗位評價量化評分表對每個要素進展討論構成一致意見后各自評分評價工具 崗位任職規(guī)范匯總表 標桿崗位分值記錄表 崗位評價評分表組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價評價結果統(tǒng)計崗位評價工程組培訓31崗位評價管理方法評價要素定義級別1、工作責任分數(shù)評分說明1.1 決策責任因素4321因素定義：以在正常工作中，需要參與企業(yè)決策的層次及對決策結果承擔的責任作為判斷基準。主要從事事務性或操作性工作，一般不影響他人,僅對自己的工作結果負責。主要工作對象為人，參與基層工作討論，僅對自己的工作結果負責，但與他人工作有相互性影響。其工作決定直接影響工作組整體工作，并對工

20、作組工作結果負責。（相當于班組長或主管級管理人員）需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協(xié)商方可，對一個部門整體工作結果負責。(相當于科長、副科長級管理人員) 0-2324-3940-5556-70級別1.2 直接成本/費用控制責任54321因素定義：指在正常執(zhí)行工作的情況下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等經濟損失方面所承擔的責任。不太可能造成損害工作疏忽，可能造成一些損失，但若事前妥善的防范，損失可以避免工作疏忽，造成損失，必須在事前詳細規(guī)劃及設定預防措施工作疏忽，可能造成重大損失，所以需花許多時間在預防工作上工作決策上的錯誤，將造成企業(yè)嚴重的損失及聲名傷害0-1718-25

21、26-3334-4142-50級別1.3 指導監(jiān)督責任因素87654321因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督職責，其責任的大小根據(jù)直接監(jiān)督指導人員的數(shù)量決定，即：直接與間接監(jiān)督管理下屬的總數(shù)。無下屬，無監(jiān)督指導責任。無下屬，原則上只對自己負責，但有時與本崗位有關工作有一定的指導。直接與間接管理人數(shù)3人及以下。直接與間接管理人數(shù)4-l0人。直接與間接管理人數(shù)1l-20人。直接與間接管理人數(shù)2l-49人。直接與間接管理人數(shù)50-79人以上。直接與間接管理人數(shù)80人以上。 01-23-45-67-89-1011-1213-15級別1.4 內部協(xié)調責任因素=略=5528832評價因素及權

22、重評 價 崗 位 及 評 分評價因素子因素權重施工員工程內業(yè)工作責任1.1 決策責任6520101.2 成本費用控制責任4019151.3.1指導監(jiān)督責任（數(shù)量）25901.3.2指導監(jiān)督責任（跨度）25901.4 內部協(xié)調責任15751.5 外部協(xié)調責任2013111.6 組織人事的責任40147工作環(huán)境4.1 職業(yè)病或危害性2513154.2 工作條件舒適程度5035394.3 工作地點穩(wěn)定性4513104.4 工作時間特征301517崗位評價評分表例評價小組序號：第 1 組 評價人簽名：評價日期： 2007 年 1 月 1 日 字體要工整、明晰，數(shù)據(jù)要完好李平33崗位評價流程 1、專家對

23、評價結果進展技術修正2、統(tǒng)計評價結果3、構成崗位評價序列表序號部門崗位平均評價分值22技術部技術員450.2 23財務部財務主辦445.2 24財務部會計主辦444.7 25工程部電工班長443.5 26工程部機修班長441.6 XX公司崗位評價序列表例組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價評價結果統(tǒng)計崗位評價工程組培訓34崗位評價流程 組建評價工程組審核職等職級表標桿崗位評價崗位評價評價結果統(tǒng)計工程組培訓 評價結果由公司高層指點進展最終確認，如發(fā)生對評價結果質疑情況，那么由指點組和工程組共同研討調整 對評價結果進展調整時需關注以下三種情況公司戰(zhàn)略開展傾向對崗位價值的影響崗位市場價值對崗位內

24、部價值的影響 公司薪資制度平穩(wěn)過渡對崗位的影響評價結果確實認及調整35實戰(zhàn)練習一個半小時交流了解崗位特性了解并對照規(guī)范提出評價意見交流討論各自評分閱讀崗位闡明書確定等級區(qū)間記錄并簽名 對提供的幾個崗位進展評價 有疑問隨時，提出顧問師現(xiàn)場講解 統(tǒng)計評價結果第四篇崗位評價結果運用崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢崗位評價流程職等職級表例 組建評價工程組審核標桿崗位評價崗位評價評價結果統(tǒng)計工程組培訓薪等薪級ABCDEFGHI1300320340360380400420440460236039042045048051054057060034

25、50490530570610650690730770457062067072077082087092097057207808409009601020108011401200690010001100120013001400150016001700職等職級表39崗位評價點值分布表薪等薪級12345612940-970970-10001000-10301030-10601060-10901090-112011760-790790-820820-850850-880880-910910-94010640-660660-680680-700700-720720-740740-7609520-540540

26、-560560-580580-600600-620620-6408430-445445-460460-475475-490490-505505-5207370-380380-390390-400400-410410-420420-4306310-320320-330330-340340-350350-360360-3705268-275275-282282-289289-296296-303303-31040薪酬級別劃分閱歷參考公司規(guī)模/人數(shù)薪酬級別跨國公司25級10,000 20,00020 - 21級2,000 3,00018 - 19級1,00015 - 16級500 60013 - 1

27、4級200 30012 - 13級1009 - 10級100以下6 - 7級崗位薪等薪級分布表序列崗位名稱中位點值高位點值低位點值中位薪級高位薪級低位薪級1總經理1045110595512-412-612-12副總經理955104586512-112-411-43支部書記89598580511-512-211-24總經理助理77586569011-111-410-35分院副院長77586569011-111-410-36項目總監(jiān)/駐地69075063010-310-69-67監(jiān)理部經理67073061010-210-59-58市場部經理67073061010-210-59-59中心試驗室主任6

28、5071059010-110-49-410設計咨詢部經理65071059010-110-49-411行政與人力資源經理6306905709-610-39-312財務經理6306905709-610-39-313分院總工550610497.59-29-58-542薪點分布表43崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢薪酬設計的平衡點市場競爭力企業(yè)支付才干4546市場薪酬接軌方法一序列崗位名稱點值市場工資水平市場水平/點值K值（工資系數(shù)）工資(點值K)1總經理10451200011.510104502副總經理95590009.4 109550

29、3支部書記8951089504總經理助理775800010.3 1077505分院副院長77575009.7 1077506項目總監(jiān)/駐地69056008.1 855207監(jiān)理部經理67055008.2 853608市場部經理67058008.7 853609中心試驗室主任65050007.7 8520010設計咨詢部經理65052008.0 8520011行政與人力資源經理63046007.3 8504012財務經理63045507.2 8504013分院總工55043007.8 8440090 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬程度

30、企業(yè)薪酬程度定位38520 36000 321001969716585行政助理75 p50 p25 p10 p業(yè)績工資根本工資市場薪酬接軌方法二崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢某公司的內部工資本錢控制49崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢人員適崗性成熟適崗進入開展穩(wěn)定上調二級中間等級下調二級下調一級上調一級人員進入等級上二級下二級寬帶薪酬設計52薪酬區(qū)間薪酬等級安保部經理安全主管保衛(wèi)主管安全管理員保衛(wèi)班長優(yōu)秀區(qū)(A區(qū))47200557549753650325037000

31、5425482535503150268005275467534503065166005125452533502995良好區(qū)（B區(qū)）460254675415030652785358754525405029952715257254375395029252645155754250385028552575合格區(qū)（C區(qū)）451253950355026452365349753850345025752295248253750335025052235146753650325024352185成長區(qū)（D區(qū)）44250335029952235203534150325029252185198524050315028

32、5521351935138502995271520351835學習區(qū)（E區(qū)）436502855257519351735335502785250518851685234502715243518351635133502645236517851585寬帶薪酬設計級內分檔區(qū)寬帶薪酬分區(qū) 優(yōu)秀區(qū)良好區(qū)合格區(qū)學習區(qū)生長區(qū)最大值最小值中間值企業(yè)在設計各區(qū)薪酬寬度范圍時要充分思索：企業(yè)的學習曲線薪酬提升曲線企業(yè)薪酬的總體戰(zhàn)略。檔區(qū)間比例如：提升比例=合格區(qū)-生長區(qū)/合格區(qū)*100%檔間比例普通設為15%25%崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢才干素

33、質與寬帶薪酬 基于被評價者現(xiàn)有才干情況，尋覓與提升后崗位才干要求的差距，確定薪酬等級，并設計有針對性的培訓和開展輔導活動，協(xié)助員工實現(xiàn)個人開展期望注：左圖中的分值含義如下： 10表示初級； 20表示合格級； 30表示良好級； 40表示優(yōu)秀級。三位一體的平衡開展的薪酬體系 =+個人薪酬職位(職位價值)職位奉獻(績效)勝任情況(素質)3定性才干目的 戰(zhàn)略 指點優(yōu)秀良好 普通表現(xiàn)級等2232322業(yè)績 財務 運營 公司本錢與收入之比公司股權報答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)戰(zhàn)略管理的總資產吸引的資金客戶客戶人均托管資產額評價績效合約崗位: 任職人: 合約期限: +運用:人力資源矩陣溝通 技巧人

34、員 培育專業(yè) 才干實施 才干價值觀56崗位評價結果運用構成職等職級表市場工資程度運用寬帶薪酬設計素質工資設計績效薪酬運用控制總薪資本錢崗位績效工資制案例演示崗位評價人力資源部評價結果匯總崗位名稱崗位評價結果崗位薪點崗位名稱崗位評價結果崗位點值主任916薪酬干事580人事副主任830福利干事500薪酬副主任790培訓干事1560培訓副主任750培訓干事1450人事專員534培訓干事1550勞動關系專員650招聘專員650績效專員550部門薪點總數(shù)8310績效結果轉換規(guī)范評價得分績效等級轉換系數(shù)備注90，+）A1.3需審核80，90）B1.170，80）C1.0（-，70D0.9需審核人力資源部績效評價結果第三季度人力資源部績效考核結果匯總表崗位績效評價得分對應的獎金系數(shù)評語簡要匯總主任87.8人事副主任92薪酬副主任85培訓副主任78人事專員95勞動關系專員65招聘專員81績效專員76薪酬干事82福利干事87培訓干事165培訓干事269培訓干事382人力資源部績效評價結果對應的獎金系數(shù)第三季度人