策略分析之宏觀環(huán)境分析

1、策略分析之宏觀環(huán)境分析一、 外部環(huán)境概述二、 環(huán)境分析中的宏觀分析-PESTEL分析三、 產(chǎn)業(yè)競爭性分析（五力分析）四、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析（戰(zhàn)略集團分析）五、 競爭對手分析第三節(jié) 戰(zhàn)略分析之宏觀環(huán)境分析2一、 外部環(huán)境概述 （一）外部環(huán)境的分類 1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境 對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。 2、宏觀環(huán)境 （1）社會環(huán)境：政治力量、經(jīng)濟力量、技術(shù)力量、社會人文力量 （2）任務環(huán)境：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶第三節(jié) 戰(zhàn)略分析之宏觀環(huán)境分析3一、 外部環(huán)境概述（二）外部環(huán)境的特點1、唯一性2、變化性（三）外部環(huán)境的度量1、復雜性2、動蕩程度或穩(wěn)定性4一、 外部環(huán)境概述 商

2、務部統(tǒng)計顯示，中國企業(yè)海外投資65%虧損。對此，專家分析認為，是因為這些企業(yè)不熟悉國際環(huán)境所致。盲目的投資和跟風，又沒有適當?shù)耐顿Y戰(zhàn)略導致了損失。 另外，企業(yè)在爭取自身的生存與發(fā)展的同時，面對社會需要和各種社會問題，為維護國家、社會和人類的根本利益，必須承擔的義務主要包括納稅、自然資源、能源、環(huán)保、消費者等幾個方面的社會責任，即要滿足企業(yè)利益相關(guān)者的要求。 （四）環(huán)境與企業(yè)的關(guān)系：5二、 環(huán)境分析中的宏觀分析-PESTEL分析PpoliticalEeconomicSsocialTtechnologicalEenvironmentalLlegal PESTL分析：其目的在于確認和評價政治、經(jīng)濟、

3、技術(shù)和社會人文、法律等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。6三、產(chǎn)業(yè)競爭性分析1、內(nèi)容： （1）本行業(yè)的競爭格局 （2）本行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系2、作用： 決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略，是制定戰(zhàn)略的基礎。7三、產(chǎn)業(yè)競爭性分析 3、波特的“五種力量模型”產(chǎn)業(yè)竟爭對手潛在進入者供方侃價實力買方侃價實力替代品的威脅8（一）潛在進入者1、可能的進入者和進入方式 新進入行業(yè)的企業(yè)會對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務回報率的能力，分割市場份額并激化市場競爭。 新進入者通常會采取降低產(chǎn)品價格、引入有特色的新產(chǎn)品或提高服務質(zhì)量等策略來贏得市場份額。 9潛在的競爭者：可能的狀況降價成

4、本上升 獲利能力下降產(chǎn)品市場材料市場 有關(guān)系嗎？10（二） 產(chǎn)業(yè)競爭對手1、競爭的手段：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品、增加服務2、下面的狀況可能導致競爭激烈： （1）有勢均力敵的競爭者 （2）行業(yè)增長緩慢 （3）高固定成本或庫存成本 （4）行業(yè)產(chǎn)品無差別或無需轉(zhuǎn)換成本 （5）總體生產(chǎn)能力和規(guī)模大幅度提高 （6）退出行業(yè)的障礙大111、辨別替代品 替代產(chǎn)品指那些與行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。2、替代的威脅主要取決于三個因素： （1）替代品與當前產(chǎn)品的相對價值價格比 （2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 （3）顧客的轉(zhuǎn)換欲望3、替代和防替代戰(zhàn)略 替代產(chǎn)品的價格問題是構(gòu)成威脅的主要原因（三） 替代品的威脅12

5、 供應行業(yè)有幾家公司控制，其集中化程度高與購買商行業(yè)的集中程度 供應商無需與替代產(chǎn)品進行競爭 對供應商來說，所供應的行業(yè)無關(guān)緊要 對買主來說，供應商的產(chǎn)品是很重要的投入要素 供應商的產(chǎn)品是有差別的，并使購買者建立起很高的交換成本 供應商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。（四） 供方侃價實力13四、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析（戰(zhàn)略集團分析）1、 戰(zhàn)略集團 戰(zhàn)略集團的概念：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 參見戰(zhàn)略集團圖14案例：21世紀初的制冷業(yè)戰(zhàn)略群體分析圖示15案例：21世紀初的制冷業(yè)戰(zhàn)略群體分析圖示 根據(jù)中國制冷業(yè)的現(xiàn)狀，選取兩項變量來識別戰(zhàn)略群體的特征：使用營銷力度

6、和市場覆蓋率 A類，具有跨國著名品牌，在全世界范圍類內(nèi)進行跨國經(jīng)營的跨國公司（市場的領導者）。如：西門子、LG和伊萊克斯等。 B類，具有國內(nèi)較強品牌，較高營銷能力和市場份額較大的公司。 如海爾、格力、美的、科龍和格蘭仕。 C類，專門經(jīng)營地區(qū)品牌的國內(nèi)公司，其營銷和組織能力一般。 如，小天鵝、美菱和新飛。 D類，知名度較低，競爭力弱，屬國內(nèi)較小品牌。它們主要致力于低成本產(chǎn)品，是市場的跟隨者。 16 （1）目的:發(fā)現(xiàn)近處和遠處競爭者、競爭方式、可利用的機會與面臨的威脅 （2）細分變量:戰(zhàn)略性(價格/質(zhì)量,地區(qū),縱向一體化程度,產(chǎn)品線的寬度,渠道),不相關(guān),可從多個角度分析; （3）移動障礙: 阻止

7、公司改變戰(zhàn)略集團的因素,其基礎為稀缺資源與能力 （4）戰(zhàn)略空間: 戰(zhàn)略地圖上的不同區(qū)域 （5）應用:1)建立新的戰(zhàn)略集團; 2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團;3)加強集團地位與公司在集團中地位;4)入侵其他戰(zhàn)略集團.(注意產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力對不同集團的影響)3、戰(zhàn)略集團分析綜述174、戰(zhàn)略群體（集團）分析的作用 戰(zhàn)略群體分析多用于對行業(yè)進行分析，可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。 18戰(zhàn)略群體分析在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中的應用： 制藥業(yè)中戰(zhàn)略群體的存在表明，制藥產(chǎn)業(yè)的利潤在整個行業(yè)的分布并不均衡。戰(zhàn)略群體分析將之分為三個不同的戰(zhàn)略群體：專利處方（處方藥品制造商）、非處方藥品制造商和一般品牌制造商。19戰(zhàn)略變量維度處方

8、藥制造商非處方藥制造商一般品牌專有技術(shù)是部分許可沒有資本實力最高中中/低創(chuàng)新水平高中低研發(fā)能力先進低很低產(chǎn)品需要處方的百分比高低中針對廣告消費者低高低分銷由醫(yī)生指導/藥房藥品店/零售折扣藥房進入時機第一第二第三成本結(jié)構(gòu)高中低戰(zhàn)略變量分析20戰(zhàn)略群體圖非處方制造商處方藥制造商一般品牌要求處方的產(chǎn)品百分比產(chǎn)品創(chuàng)新水平211、基于平衡計分卡的競爭對手分析框架 平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學習與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。 案例：中海油的標桿管理2、波特的競爭對手分析模型 從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來

9、目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 五、競爭對手分析（一）競爭對手分析的框架 22五、競爭對手分析（波特的競爭對手分析模型）231、競爭對手的市場占有率分析 2、競爭對手的財務狀況分析3、競爭對手的產(chǎn)能利用率分析 4、競爭對手的創(chuàng)新能力分析 5、競爭對手的領導人分析 五、競爭對手分析（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容 241、競爭對手的市場占有率分析 市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。 競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。 2、競爭對手的財務狀況分析 競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負

10、債情況分析、成本分析等等。 五、競爭對手分析（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容 253、競爭對手的產(chǎn)能利用率分析 產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。 4、競爭對手的創(chuàng)新能力分析 分析的指標：推出新產(chǎn)品的速度 、科研經(jīng)費占銷售收入的百分比 、銷售渠道的創(chuàng)新 、管理創(chuàng)新。五、競爭對手分析（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容 265、競爭對手的領導人分析 對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質(zhì)，以及

11、分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。 五、競爭對手分析（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容 271、建立競爭情報系統(tǒng)，做好基礎數(shù)據(jù)的收集工作2、建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型3、加強競爭對手分析的針對性 五、競爭對手分析（三）競爭對手分析應該注意的問題 28（四）獲取競爭對手情報的辦法（1）收購對手的垃圾（2）收購對手的產(chǎn)品并加以剖析（3）匿名地參觀對手的工廠（4）在港口或火車站記錄對手運貨車的數(shù)量（5）從空中對對手的工廠進行拍照五、競爭對手分析29（6）分析對手的招工廣告（7）向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況（8）派人參加對手的經(jīng)營或主要顧客的經(jīng)營（9）冒充顧客去講價（10）用假招工的方法接觸對手的職工（11）派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員詢問五、競爭對手分析（四）獲取競爭對手情報的辦法30（12）收買在對手企業(yè)內(nèi)部沒有得到善待或與其他主要領導人有矛盾的人（13）向?qū)κ值闹饕蛻艚徽勔员闾?/p>