教練型上司-名師管理-教材ppt課件

1、教練型上司 名師管理 .講師簡介影響力首批職業(yè)培訓(xùn)師，1999年即接受專業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)練；有十三年的管理培訓(xùn)資歷閱歷；曾受聘影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)任教練技術(shù)總監(jiān)、拓展事業(yè)部總經(jīng)理；2021上海世博培訓(xùn)師；先后培訓(xùn)過800多家中外企業(yè)，千場大中型訓(xùn)練，訓(xùn)練學(xué)員達(dá)十?dāng)?shù)萬人;影響力講師團(tuán)中心講師講師：勞建民.教練管理何為管理1為何教練2如何教練3有效教練的兩大方法4.管理者的含義 1、操作者 直接從事某項(xiàng)任務(wù)或義務(wù)，不具有監(jiān)視其他人任務(wù)的職責(zé)。 2、管理者 指揮他人活動的人； 管理者的業(yè)績是經(jīng)過他人來表達(dá)的。何為管理.管理是什么？ 1、管理的含義： 同他人一同，或經(jīng)過他人使活動完成得更有效的過程。 2、管理的

2、義務(wù)： 1制定完本錢組織的特殊目的和使命； 2使任務(wù)富有活力并使職工有成就； 3處置本組織對社會的影響和對社會的責(zé)任。何為管理.為何教練教會徒弟餓死師傅?貓教老虎?名師出高徒?.平庸的管理者優(yōu)秀的管理者本人忙地睡不著覺，他的下屬卻在“呼呼大睡。他的下屬忙地睡不著覺，本人卻可以“呼呼大睡。為何教練.8中層指點(diǎn)者欠缺什么？十年磨一劍！中層指點(diǎn)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目的管理、績效管理、鼓勵、教練、管理變革、主持會議、指點(diǎn)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的指點(diǎn)者缺乏自信和勇氣為何教練.為何教練企業(yè)勝利VS個(gè)人勝利小河VS大河職業(yè)開展VS價(jià)值奉獻(xiàn)教練管理.10是什么妨礙了教練的旅程？教會

3、了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該本人從閱歷中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎樣辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏自信心沒有時(shí)間.11水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬生長，是水漲船高，是共贏假設(shè)他不想單獨(dú)承當(dāng)一切的重?fù)?dān)，就需求開發(fā)人才勝利指點(diǎn)的意義是：最大限制利用下屬的才干下屬或成他,或敗他,最接近他的人決議他的勝利或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而生長.如何教練？教練管理.教練層級自信心才干行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立刻匯報(bào)先行動再例行匯報(bào)行動后定期匯報(bào).下屬的開展層次任務(wù)才干任務(wù)志愿 .下屬開展的四個(gè)階段階段一：低才干，低志愿階段二：部分任務(wù)才干，高志愿階段三：

4、高才干，變動的志愿 階段四：高才干，高志愿.被管理者預(yù)備度1R1沒才干，沒志愿或不安目的：任務(wù)表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)因任務(wù)而恐慌不清楚方向拖延任務(wù)完不成任務(wù)對任務(wù)有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心思或覺得不溫馨R4R3R2R1沒才干，沒志愿的R1：防衛(wèi)心思、好爭辯、愛埋怨延遲完成任務(wù)僅僅完成所要求的任務(wù)有很強(qiáng)的波折感沒才干，不安的R1：由身體言語表達(dá)出不溫馨：皺著眉頭，垂著肩膀，斜靠著坐迷茫，不清楚對能夠的結(jié)果充溢恐懼害怕失敗. 階段一也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過這么一個(gè)過程。下屬開展的四個(gè)階段.沒才干，有志愿或自信目的：盼望或興奮感興趣和積極呼應(yīng)表現(xiàn)出一定的才干樂于接受建議專注熱情對新任務(wù)沒閱歷R

5、4R3R2R1沒才干，有志愿或自信的R2：語速快，說話急促、猛烈的尋求明確任務(wù)點(diǎn)頭、表示“是的，我知道之類意思，并顯示盼望仔細(xì)傾聽問題回答得比較淺薄情愿接受任務(wù)快速行動只思索完成義務(wù)，而沒有思索任務(wù)中一步步的細(xì)節(jié)被管理者預(yù)備度2R2.下屬開展的四個(gè)階段 階段二，并不是一個(gè)不好的階段，我們每個(gè)人從事一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)都會處于這個(gè)階段。需求留意的是這一階段的下屬經(jīng)常表現(xiàn)出劇烈的自自信心，他們?yōu)殚_場一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問題和困難，有時(shí)甚至言過其實(shí)。.被管理者預(yù)備度3R3有才干，沒志愿或不安目的：曾經(jīng)證明擁有所需的知識和才干對“完成義務(wù)或“采取下一步行動表現(xiàn)出猶疑不決表現(xiàn)出恐懼、煩惱和

6、困惑單獨(dú)行事不斷尋求反響R4R3R2R1有才干，沒志愿的R3：猶疑或抵觸覺得到責(zé)任過重或任務(wù)量太大尋求增援績效太好好似會成為懲罰有才干，不安的R3：疑心本人的才干專注于能夠發(fā)生的問題短少自尊鼓動指點(diǎn)不斷參與. 階段三，對于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽的運(yùn)用；對于員工個(gè)人來說，處地這個(gè)階段，任務(wù)表現(xiàn)忽高戶低，長此以往將被淘汰。下屬開展的四個(gè)階段.被管理者預(yù)備度4R4 有才干，有志愿并自信目的：隨時(shí)將任務(wù)進(jìn)展報(bào)告指點(diǎn)自覺開展任務(wù)被指點(diǎn)者以結(jié)果為導(dǎo)向自動匯報(bào)各種任務(wù)情況能針對任務(wù)做出有效的決策完成的任務(wù)都到達(dá)最高的規(guī)范認(rèn)識到本人的專業(yè)才干R4R3R

7、2R1有才干，有志愿并自信的R4：讓老板隨時(shí)知道任務(wù)的進(jìn)展有效地運(yùn)用資源積極應(yīng)付，以“任務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向知識豐富；能與他人分享任務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的信息樂意成為他人的資源分享創(chuàng)新的觀念自動承當(dāng)任務(wù)義務(wù)準(zhǔn)時(shí)或提早完成所擔(dān)任的任務(wù).四種指點(diǎn)風(fēng)格支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮行為支持行為.高指揮、低支持 指揮型指點(diǎn)，明確提出目的和詳細(xì)指示，并嚴(yán)厲監(jiān)視執(zhí)行，他們的特征是對于下屬的任務(wù)進(jìn)展高度的控制，指點(diǎn)本人為下屬的工人制定詳細(xì)的方案，并通知下屬在什么時(shí)間 、什么地點(diǎn)、運(yùn)用什么方法干什么，支配下屬的行動，嚴(yán)厲地進(jìn)展監(jiān)控，但是對下屬的任務(wù)不提供支持性的協(xié)助，不傾聽下屬的建

8、議、意見和困難，只是一味讓下屬按照本人的意志任務(wù)而已。指揮型.高指揮、高支持 教練型指點(diǎn)，特征是：對于下屬的任務(wù)進(jìn)展高度的控制 ，指點(diǎn)本人為下屬的任務(wù)制定出詳細(xì)的方案，通知下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、運(yùn)用什么方法干什么，支配下屬的行動，嚴(yán)厲地進(jìn)展監(jiān)控，同時(shí)仔細(xì)傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思緒，使下屬參與到作決策的過程中來。教練型.低指揮、高支持 對下屬的努力予鼓勵、支持，引導(dǎo)下屬拓展思緒，使其找到處理的方法，讓下屬參與到作決策的過程中。：支持型.低指揮、低支持 授權(quán)型指點(diǎn)，將做決策和處理問題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干涉下屬任務(wù) 的方式，讓下屬本人發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，制定目的，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目的。

9、：授權(quán)型.選擇指點(diǎn)風(fēng)格 不同人采用不同的指點(diǎn)風(fēng)格教練型？對于階段二的員工采用.不同的人采用，不同的指點(diǎn)風(fēng)格員工開展層次 對應(yīng)的指點(diǎn)類型階段一：低才干、低志愿 指揮型：組織、監(jiān)視和控制階段二：些許才干、高志愿 教練型：指揮、支持階段三：高才干、變動的志愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助階段四：高才干、高志愿 授權(quán)型：授權(quán)、控制如何管理.教練型S2：高指揮/高支持有 效無 效推 銷操 縱 解 釋說 教澄 清辯 解 勸 說強(qiáng)詞奪理對于沒才干，有志愿或沒才干，自信的R2：經(jīng)過勸服來讓被指點(diǎn)者接受核對被指點(diǎn)者對任務(wù)的了解鼓勵提問討論細(xì)節(jié)開掘相關(guān)的技藝解釋“為什么類似的問題向被指點(diǎn)者一步步的解釋任務(wù)義務(wù)而不是“

10、隨他去強(qiáng)調(diào)“如何去做提供：誰做、做什么、何時(shí)做、何處做、如何以及為何做解釋決策并給予對方要求廓清陳說的時(shí)機(jī)雙向溝通由指點(diǎn)者協(xié)助決策經(jīng)過問問題來確認(rèn)才干程度一定被指點(diǎn)者的小小提高.如何教練?教練管理.教“職業(yè)喜好 教專業(yè)性強(qiáng)的事情 教那些日常的和必需求做的事情 教開展時(shí)機(jī) 四大教練工程.如何正確教練預(yù)備培訓(xùn)做這個(gè)任務(wù),該同事需求知道什么?他們需求多少信息和培訓(xùn)?我如何提供培訓(xùn)?溝通留意言語和非言語的反響他期望什么樣的結(jié)果?開場和完成的時(shí)間有什么資源可利用?.如何正確教練提供支持鼓勵自動性和發(fā)明性鼓勵獨(dú)立允許不同的做事方法允許出錯不要把任務(wù)拿回來,除非非常有必要跟進(jìn)他何時(shí)跟進(jìn)?他如何跟進(jìn)?他尋求什

11、么結(jié)果?.小公司做事，大公司做人。 柳傳志如何正確教練.升職根本條件：他不在場時(shí)，他的下屬跟他在場時(shí)做的一樣好。主管不在場 評價(jià)原那么離場測試.正確教練步驟：1、通知他該做什么？離場測試.原那么：1、他不在場，他也完全知道該做什么；2、將描畫詞數(shù)字化；3、不是三、五條，而是三、五十條。職位描畫離場測試.正確教練步驟：1、通知他該做什么？2、通知他做好的規(guī)范是么？離場測試.績效評價(jià)原那么：1、他不在場，他也完全知道做什么 以及會得到什么結(jié)果；2、將描畫詞數(shù)字化；3、客戶就是裁判。離場測試.正確教練步驟：1、通知他該做什么？2、通知他做好的規(guī)范是什么？3、訓(xùn)練他如何做好？離場測試.誰是教練：管理者

12、就是培訓(xùn)者！教練原那么：按照第2條“規(guī)范，完成第1條義務(wù)。離場測試.正確教練步驟：1、通知他該做什么？2、通知他做好的規(guī)范是什么？3、訓(xùn)練他如何做好？4、讓他去做?離場測試.錯誤？1、態(tài)度錯誤 懲罰 VS 教育2、才干錯誤 責(zé)任 VS 訓(xùn)練3、創(chuàng)新錯誤 鼓勵 VS 控制離場測試.正確教練步驟：1、通知他該做什么？2、通知他做好的規(guī)范是什么？3、訓(xùn)練他如何做好？4、讓他去做？5、反復(fù)教練，直到作業(yè)達(dá)標(biāo)。離場測試.猴子管理如何正確教練.平庸的管理者優(yōu)秀的管理者本人忙地睡不著覺，他的下屬卻在“呼呼大睡。他的下屬忙地睡不著覺，本人卻可以“呼呼大睡。如何正確教練.問題VS方法如何正確教練.猴子=問題如何

13、正確教練.授權(quán)管理-PPT036-.51教練是協(xié)助人們提升績效的過程；教練： “眼球?qū)ρ矍虻墓芾憩F(xiàn)有績效教練活動更高績效.52任務(wù)中最重要的要素任務(wù)動機(jī)任何員工在不同的階段有不同的任務(wù)動機(jī)任務(wù)保證、高薪和福利并不是員工任務(wù)動機(jī)的全部發(fā)掘隱藏其后的深層心思緣由。如：任務(wù)環(huán)境，培訓(xùn)及開展的時(shí)機(jī)，繼續(xù)的任務(wù)興趣。.53鼓勵要素 與任務(wù)內(nèi)容嚴(yán)密相關(guān)的要素 改動這些要素會使人獲得 任務(wù)稱心感保健要素 與任務(wù)環(huán)境相關(guān)的要素 這類要素得不到改善 會引起對任務(wù)的不滿成就感認(rèn)可任務(wù)本身責(zé)任感提升和個(gè)人開展公司政策監(jiān)視任務(wù)條件薪金任務(wù)平安感赫茨伯格的雙要素實(shí)際.54士兵為何視死如歸？他很在乎他人的評價(jià)他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他深服氣從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對不起國家，也對不起本人他盼望表現(xiàn)男子漢的