如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃ppt課件

1、 如何做好企業(yè)的 人力資源規(guī)劃第 一 講認識人力資源管理中國人力資源管理思想追溯 孔 子 ：我國人才管理思想的奠基者：第一部系統(tǒng)研討人才問題的著作：第一部人才學(xué)實際專著西方古典經(jīng)濟學(xué)對人力資本實際的研討 著名的古典經(jīng)濟學(xué)派代表亞當(dāng)斯密的，提出了初步的人力資本概念； 英國經(jīng)濟學(xué)家艾爾弗雷德馬歇爾的，提出了人力資本是最重要的一種資本； 在西方古典經(jīng)濟學(xué)思想的指點下，西方社會誕生了勞動力管理的根本思想，關(guān)注到勞動力的組織、指揮、指點、鼓勵和控制的任務(wù)，成為了傳統(tǒng)的人事管理的主體來源。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的不同 1、傳統(tǒng)：人力資源各職能之間不配套 現(xiàn)代：初步構(gòu)成了完善的人力資源戰(zhàn)略體系 2、

2、傳統(tǒng)：人力資源體系與組織戰(zhàn)略相分別 現(xiàn)代：人力資源戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目的 3、傳統(tǒng)定位：人力資源管理專業(yè)知識 現(xiàn)代定位：企業(yè)運營管理全面知識 4、傳統(tǒng)：人力資源管理開發(fā)對象單一 現(xiàn)代：人力資源管理開發(fā)對象廣泛人力資源管理重在開發(fā)、利用而不是事務(wù)管理人力資源系統(tǒng)的構(gòu)成:人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬與福利員工關(guān)系管理人力資源管理組織構(gòu)造設(shè)計：提供實現(xiàn)組織目的的組織保證任務(wù)分析職務(wù)、職位闡明：明確職責(zé)分工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)：提高員工順應(yīng)市場的競爭才干薪酬與福利設(shè)計：向員工提供合理報答和鼓勵績效考評與管理：個人目的和組織目的的一致員工職業(yè)生涯規(guī)劃：組織、個

3、人的共同開展人 力 資 源 管 理 開 發(fā) 體 系企 業(yè) 的 競 爭 能 力緒論：實際、觀念、認識、思緒、方法引導(dǎo)機制競爭機制約束機制鼓勵機制組織設(shè)計；任職資歷；績效目的；文化薪酬福利；職業(yè)生涯規(guī)劃；提升制度；文化任職資歷；績效目的；控制系統(tǒng)；文化競聘上崗；輪崗；調(diào)崗、降職、降薪、解雇人力資源管理與開發(fā)的機制企業(yè)人力資源管理責(zé)任直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門、車間主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的表達者，應(yīng)承當(dāng)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源詳細措施的制定者、人力資源管理氣氛的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理

4、開展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)懷人力資源問題，承當(dāng)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、指點團隊的建立者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)益機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)視者。人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心思契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的協(xié)作第 二 講人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及操作人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求促進企

5、業(yè)人力資源管理的開發(fā)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的開展目的相一致案例 一公司在所處行業(yè)中是一家品牌知名度較高的大型企業(yè)，然而其所處行業(yè)的環(huán)境近年來發(fā)生了較大的變化，由于行業(yè)消費才干嚴重過剩，競爭異常猛烈，行業(yè)平均利潤率急劇下降，整個行業(yè)進入了微利時代，該公司在行業(yè)中的位置也正在被減弱。為應(yīng)對競爭要挾，該公司CEO制定了一項新的戰(zhàn)略方案。 新品投放市場滯后于對手，在市場上處于被動局面: A、研發(fā)部門過分追求設(shè)計的完美而對進度注重不夠 B、采購部門對原資料采購?fù)喾奖葍r，以致新品 消費進度無法保證 研發(fā)部門集中攻關(guān)開發(fā)出幾款高附加值產(chǎn)品，但銷售情勢嚴峻： A、

6、各營銷分支機構(gòu)已習(xí)慣于中低檔產(chǎn)品的銷售 B、營銷部門總部對各分支機構(gòu)的業(yè)績考核主要是 關(guān)注銷量，因此各分支機構(gòu)不愿花較多精神在 高附加值產(chǎn)品的市場推行和銷售上，畢竟高附 加值產(chǎn)品的市場推行需求投入，且短期內(nèi)難以 支撐銷售量產(chǎn)品本錢有所下降戰(zhàn)略方案 提高效率，加快市場反響速度， 先于對手推出新產(chǎn)品投放市場， 搶占先機 優(yōu)化產(chǎn)品組合，添加高附加值 產(chǎn)品的銷售 降低產(chǎn)品本錢，以應(yīng)對產(chǎn)品 市場價錢的下降大半年后上述案例中企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏向可從回答如下問題來探求偏向根源：1234企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)目的能否由高層明晰、準確地層層向下傳送到了企業(yè)組織架構(gòu)的底端？企業(yè)內(nèi)部從上至下能否制定有明確、可行的措施來驅(qū)

7、動戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目的的實現(xiàn)？企業(yè)能否有相應(yīng)的鼓勵措施來鼓勵、引導(dǎo)員工實施與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目的相一致的行為企業(yè)能否建立了對戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目的的進展進展跟蹤、監(jiān)控及預(yù)警機制，以便及時發(fā)現(xiàn)偏向并及時糾偏。執(zhí)行偏向上述問題在人力資源規(guī)劃中如何表達？組織整體目的產(chǎn)業(yè)單元目的部門目的個人目的分子分子子子由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績總 組織戰(zhàn)略的制定是建立在與競爭對手相比較根底上的。戰(zhàn)略最終將細分為部門、個人的目的。當(dāng)這些目的完成后，組織就到達了本人的總體目的，同時也獲得了與競爭對手比較的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略性人力資源管理就是按照組織戰(zhàn)略的要求，將組織戰(zhàn)略所包含和要求的人力資源要素包括相關(guān)利益群體進展分析、整合、配

8、置，在此根底上建立起與競爭對手相比較的人力資源的競爭優(yōu)勢。 人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟經(jīng)濟情勢、市場供求人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng) 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本原那么確保人力資源需求的原那么與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么堅持適度流動性的原那么制定企業(yè)人力資源規(guī)劃根本程序調(diào)查、搜集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案思索影響要素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實踐情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正人力資源方案編制任務(wù)崗位分析企業(yè)開展戰(zhàn)略人員配置方案人員需求方案人員培訓(xùn)方案人員供應(yīng)方案作出風(fēng)

9、險評價人員政策調(diào)整人員費用方案任務(wù)分析處理以下6個問題：1、員工完成什么樣的膂力和腦力活動？2、任務(wù)將在什么時候完成？3、任務(wù)將在哪里完成？4、員工如何完成此項任務(wù)？5、為什么要完成此項任務(wù)？6、完成任務(wù)需求哪些條件？ 任務(wù)分析構(gòu)成的最終結(jié)果是崗位闡明書任務(wù)崗位分析與設(shè)計任務(wù)分析的作用：任務(wù)分析崗位要求任務(wù)闡明義務(wù)責(zé)任職責(zé)知識技藝才干招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效評價薪酬與福利勞動關(guān)系管理義務(wù)培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)任義務(wù)培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)責(zé)任義務(wù)培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)責(zé)任義務(wù)培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)責(zé)任義務(wù)培訓(xùn)與開發(fā)人力資源方案根本資料崗位職責(zé)監(jiān)視與崗位關(guān)系任務(wù)內(nèi)容和要求任務(wù)權(quán)限勞動條件和環(huán)境崗位闡明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征

10、、任務(wù)義務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及本崗位人員任職的資歷條件等事項所作的一致規(guī)定。明確義務(wù)目的的原那么合理分工協(xié)作的原那么責(zé)權(quán)益相對應(yīng)的原那么任務(wù)設(shè)計的根本原那么崗位任務(wù)擴展化與豐富化崗位任務(wù)的滿負荷崗位的工時制度勞動環(huán)境的優(yōu)化任務(wù)設(shè)計的內(nèi)容運營結(jié)果/目的企業(yè)關(guān)鍵才干人員要求人員評價才干體系的開展人才戰(zhàn)略：吸引/鼓勵/留用崗位勝任才干與員工勝任才干客戶組織的中心才干員工勝任才干企業(yè)的戰(zhàn)略目的財務(wù)業(yè)務(wù)流程員工勝任才干是企業(yè)達成戰(zhàn)略目的的基石勞動定員管理企業(yè)定員：是在一定的消費技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)消費運營活動正常進展，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人中所預(yù)先規(guī)定的限額。定員必需

11、以企業(yè)消費運營目的為根據(jù)定員必需以精簡、高效、節(jié)約為目的各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)要做到人盡其才，人事相宜要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員規(guī)范的良好環(huán)境定員規(guī)范應(yīng)適時修訂人力資源需求預(yù)測人力資源預(yù)測的內(nèi)涵預(yù)測是對未來情況作出估計，是方案的根底。經(jīng)過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)與需求兩者相互影響之規(guī)律。需求預(yù)測是估算所需的數(shù)量與才干，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的中心與前提。供應(yīng)預(yù)測是對內(nèi)外資源補充來源的分析預(yù)測。預(yù)測與規(guī)劃的關(guān)系人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測的作用對組織方面的奉獻對人力資源管理的奉獻實施人力資源管理的重要根據(jù)引

12、導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計與開展動態(tài)中的預(yù)測有助于供應(yīng)與需求的平衡提高組織對環(huán)境的順應(yīng)才干，提升組織的競爭力HR模型的綜合評價與修正體系總體戰(zhàn)略開展規(guī)劃中心競爭力產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟開展構(gòu)造性預(yù)測體系企業(yè)各類人才數(shù)量與構(gòu)造調(diào)查企業(yè)各類人才數(shù)量與構(gòu)造調(diào)查企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測體系HR預(yù)測模型預(yù)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響要素分析崗位分類資料采集與初步處置 預(yù)測階段崗位分析確定職務(wù)編制和人員編制進展清點，統(tǒng)計超編、缺編以及任職資歷與部門管理者進展討論，確認現(xiàn)實的需求統(tǒng)計預(yù)測期內(nèi)的退休人員，能夠離任的人員數(shù)量根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，確定構(gòu)造及人員的未來需求現(xiàn)實需求，未來流失及未來需

13、求的匯總編制方案方案期內(nèi)員工補充需求量=方案期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工 總數(shù)+方案期內(nèi)自然減員員工總數(shù)核算方法： 消費性部門是根據(jù)消費義務(wù)總量、勞動消費率、方案勞動定額、定員規(guī)范。 各職能部門根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、任務(wù)總量和任務(wù)定額規(guī)范 SWOT分析法競爭5要素分析法閱歷預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合運用描畫法經(jīng)過對某一時期的有關(guān)要素的變化進展描畫和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評價，經(jīng)過多次反復(fù)，最終達成一致意見的定性預(yù)測方法 人力資源需求預(yù)測的定性方法消費模型統(tǒng)計計量法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法 人力資源需求預(yù)測的定量方法計算

14、機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、能源耗費、出勤率、影響專門技藝人員：勞動消費率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：新工程投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅寬、信息化程度、決策速度企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人員總量預(yù)測趨勢外推法根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來。時間、員工總數(shù)回歸分析法照舊事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的開展趨勢。銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量、員工總數(shù)灰色預(yù)測實際統(tǒng)計計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過

15、程進展預(yù)測的模型。消費模型法根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出程度和資本總額來進展預(yù)測。銷售收入、利潤、投資額企業(yè)專門技藝人員總量預(yù)測定員定額法勞動消費率、定額工時回歸分析法產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測回歸分析法銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量企業(yè)運營管理人員總量預(yù)測回歸分析法員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)企業(yè)專門技藝人員構(gòu)造預(yù)測回歸分析法各類工種企業(yè)運營管理人員構(gòu)造預(yù)測回歸分析法組織構(gòu)造人員數(shù)量消費技術(shù)分類構(gòu)造文化程度學(xué)歷構(gòu)造生活程度年齡構(gòu)造地域、行業(yè)、企業(yè)開展階段等內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測自然流失：傷、殘、退、亡內(nèi)部流動：提升、降職、平調(diào)跳槽：辭職、解聘外部供應(yīng)預(yù)測影響要素：地域性、人口政策與現(xiàn)狀、

16、勞動力市場、就業(yè)認識、心思偏好渠道要素：應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)流動人員、在職人員企業(yè)人力資源供應(yīng)分析供應(yīng)預(yù)測的步驟分析企業(yè)調(diào)整政策和員工數(shù)據(jù)，統(tǒng)計調(diào)整比例清點現(xiàn)狀了解能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整情況一切數(shù)據(jù)匯總，預(yù)測人力資源供應(yīng)量分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種要素匯總外部人力資源供應(yīng)預(yù)測，得出供應(yīng)預(yù)測內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型技藝清單管理才干清單崗位層級圖是分析組織人員流動的典型矩陣方式經(jīng)過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測未來人員的供應(yīng)情況才干要求企業(yè)人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗嚴重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與

17、提升或外招、延伸工時添加報酬、提高勞動消費率、聘用非或全日制暫時用工永久性解雇、機構(gòu)調(diào)整、提早退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件平衡是相對的不平衡是絕對的企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織規(guī)劃人員規(guī)劃費用規(guī)劃制度規(guī)劃錄用堅持開展考評調(diào)整企業(yè)的開展員工的開展崗位研討供求平衡 某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體開展規(guī)劃，企業(yè)將到達年產(chǎn)200萬輛汽車消費規(guī)模。人力資源部正在討論2021-2021年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，擔(dān)任起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進展企業(yè)人力資源外部供應(yīng)預(yù)測之前，先組織一次全面

18、深化的調(diào)查，盡能夠多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測做好預(yù)備。案例分析請根據(jù)本案例，回答以下問題：1該公司在進展人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測時，可以采取哪些方法？2當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)能夠發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施處理人力資源供不應(yīng)求的問題？1企業(yè)人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的根本方法：人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a技藝清單b管理才干清單管理人員接替模型馬爾可夫型2應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：將符合條件，而又處于相對富余形狀的人調(diào)往空缺職位。 假設(shè)高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和提升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。 假設(shè)短缺景象不嚴

19、重，且本企業(yè)的員工又愿延伸任務(wù)時間，那么可以根據(jù)等有關(guān)法規(guī)，制定延伸工時適當(dāng)添加報酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動消費率，構(gòu)成機器替代人力的格局。 制定聘用非全日制暫時工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 制定聘用全日制暫時工方案。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司方案會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此義務(wù)交給何仁，并指出必需思索和處置好以下的關(guān)鍵要素：-公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有消費及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員

20、38人，銷售人員24人，高層管理人員10人-統(tǒng)計數(shù)字闡明，近五年來，消費及維修工人的離任率高達8%，銷售人員離任率6%，文職人員離任率為4%，工程技術(shù)人員離任率為3%，中層與基層管理人員離任率為3%，高層管理人員的離任率只需1%，估計明年不會有大的改動。-按企業(yè)已定的消費開展規(guī)劃，文職人員要添加10%，銷售人員要添加15%，工程技術(shù)人員要添加6%，而消費及維修工人要添加5%，高層、中層和基層管理人員可以不添加。1要求在上述要素的根底上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、能夠離任的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。2假設(shè)他是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？明年人員補充規(guī)劃現(xiàn)有人員數(shù)量； 能夠離任人員數(shù)量；