海底撈服務力研究

1、目錄 TOC o 1-3 u 1.服務力 PAGEREF _Toc330309960 h 51.1 什么是服務力 PAGEREF _Toc330309961 h 51.2 關于服務力的說法 PAGEREF _Toc330309962 h 51.3 服務力的實際應用 PAGEREF _Toc330309963 h 51.4 新服務力 PAGEREF _Toc330309964 h 62.海底撈簡介 PAGEREF _Toc330309965 h 92.1 何謂“海底撈” PAGEREF _Toc330309966 h 92.2 海底撈的發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc330309967 h 9

2、2.3 優(yōu)質(zhì)服務 PAGEREF _Toc330309968 h 102.4 品牌理念 PAGEREF _Toc330309969 h 102.5 品牌現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc330309970 h 102.6 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc330309971 h 102.7 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc330309972 h 102.8 企業(yè)價值觀 PAGEREF _Toc330309973 h 112.9 企業(yè)口號 PAGEREF _Toc330309974 h 113.海底撈成功分析 PAGEREF _Toc330309975 h 123.1 店面服務 PAGEREF _

3、Toc330309976 h 123.1.1 服務特色 PAGEREF _Toc330309977 h 123.1.2 海底撈之戰(zhàn)略思維 PAGEREF _Toc330309978 h 133.1.3 戰(zhàn)略指導下的服務營銷 PAGEREF _Toc330309979 h 143.2 員工關懷 PAGEREF _Toc330309980 h 153.2.1 員工福利 PAGEREF _Toc330309981 h 163.2.2 尊重員工 PAGEREF _Toc330309982 h 183.2.3 員工發(fā)展途徑 PAGEREF _Toc330309983 h 183.3 管理制度 PAGER

4、EF _Toc330309984 h 213.3.1 當代中國中小企業(yè)用人情況 PAGEREF _Toc330309985 h 213.3.2 管理模式以人為本的家文化 PAGEREF _Toc330309986 h 223.3.3 管理八大制度 PAGEREF _Toc330309987 h 253.4 高效率的ERP系統(tǒng) PAGEREF _Toc330309988 h 273.4.1 統(tǒng)一配送，降低門店運營成本 PAGEREF _Toc330309989 h 273.4.2 動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理 PAGEREF _Toc330309990 h 273.4.3 人員輪換，推進能力快速復

5、制 PAGEREF _Toc330309991 h 283.4.4 信息化挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc330309992 h 293.4.5 解決方案 PAGEREF _Toc330309993 h 293.4.6 應用價值 PAGEREF _Toc330309994 h 303.5 成本的權衡 PAGEREF _Toc330309995 h 303.6 總結(jié) PAGEREF _Toc330309996 h 314.海底撈的核心競爭力 PAGEREF _Toc330309997 h 324.1 核心競爭力 PAGEREF _Toc330309998 h 324.2 海底撈的核心競爭力分析 P

6、AGEREF _Toc330309999 h 324.2.1 核心競爭力之人力資源管理人性化 PAGEREF _Toc330310000 h 324.2.2 核心競爭力之企業(yè)管理人性化和標準化的結(jié)合 PAGEREF _Toc330310001 h 334.2.3 核心競爭力之創(chuàng)意服務力 PAGEREF _Toc330310002 h 354.2.3.1服務理念獨特 PAGEREF _Toc330310003 h 355.客戶需求與服務品質(zhì) PAGEREF _Toc330310004 h 375.1 客戶需求 PAGEREF _Toc330310005 h 375.1.1 客戶需求的概念 PAG

7、EREF _Toc330310006 h 375.1.2 暗示需求和明確需求 PAGEREF _Toc330310007 h 375.1.3 研究客戶需求 PAGEREF _Toc330310008 h 375.2 客戶需求分析 PAGEREF _Toc330310009 h 375.2.1 客戶需求分析的概念 PAGEREF _Toc330310010 h 385.2.2 客戶需求分析的內(nèi)容 PAGEREF _Toc330310011 h 385.3 海底撈的對客戶需求的分析與把握 PAGEREF _Toc330310012 h 385.3.1 目標客戶群 PAGEREF _Toc33031

8、0013 h 385.3.2 價格 PAGEREF _Toc330310014 h 385.3.3 客戶最基本的需求 PAGEREF _Toc330310015 h 395.3.4 顧客的情感需求 PAGEREF _Toc330310016 h 395.3.5 海底撈對于員工的管理 PAGEREF _Toc330310017 h 405.4 海底撈的優(yōu)質(zhì)服務 PAGEREF _Toc330310018 h 415.4.1 等位 PAGEREF _Toc330310019 h 415.4.2 餐中 PAGEREF _Toc330310020 h 415.4.3 餐后 PAGEREF _Toc33

9、0310021 h 425.4.4 個性化服務 PAGEREF _Toc330310022 h 426.海底撈服務流程分析 PAGEREF _Toc330310023 h 446.1 海底撈的服務特點。 PAGEREF _Toc330310024 h 446.1.1 讓等待成為一種特色 PAGEREF _Toc330310025 h 446.1.2 時刻為客人著想 PAGEREF _Toc330310026 h 456.1.3 把被忽略的細節(jié)做好 PAGEREF _Toc330310027 h 456.1.4 溫馨、愉快的就餐環(huán)境 PAGEREF _Toc330310028 h 456.2 海

10、底撈服務流程與制度的弊端 PAGEREF _Toc330310029 h 456.2.1 過分強調(diào)免費服務 PAGEREF _Toc330310030 h 456.2.2 過于注重對員工積極性的考核 PAGEREF _Toc330310031 h 456.2.3 把一些不該制度化的東西制度化 PAGEREF _Toc330310032 h 466.3 對海底撈發(fā)展的建議 PAGEREF _Toc330310033 h 467.海底撈提升服務力的途徑 PAGEREF _Toc330310034 h 477.1 從細節(jié)上贏得顧客 PAGEREF _Toc330310035 h 477.2 人性化管

11、理 PAGEREF _Toc330310036 h 477.3 用心創(chuàng)造差異化 PAGEREF _Toc330310037 h 477.4 收集質(zhì)量信息，改進服務質(zhì)量 PAGEREF _Toc330310038 h 488.海底撈存在的問題498.1 海底撈三闖紅燈498.2 管理挑戰(zhàn)498.2.1 人力資源緊缺498.2.2 服務度的把握498.3 免費服務模式何去何從501. 服務力1.1 什么是服務力服務力，就是企業(yè)通過服務滿足市場需求的能力，是企業(yè)贏得客戶的吸引力，是企業(yè)戰(zhàn)勝對手的競爭力，更是企業(yè)整合資源為客戶創(chuàng)造有效商業(yè)價值的轉(zhuǎn)化力,是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)盈利的關鍵能力。1.2 關于服務力的

12、說法服務力是領袖者的核心哲學，什么是領袖？詞典有三種解釋，其中一種解釋令人贊嘆，指“能為人表率的人”，其實領袖應賦予新的含義，領袖就是“為人民服務的人”，也就是說，“發(fā)自內(nèi)心地為人民謀幸福，無私地為人民做奉獻?！?服務力是領袖者的根本核心。老子說：“是以圣人抱一為天下式”“天地所以能長久者，以其不自生，故能長生?！泵珴蓶|最高智慧的結(jié)晶就是，人活著的目的和意義就在于全心全意為人民服務。其他所做的一切都是為此而努力的。甘地終身服務于印度的獨立解放事業(yè)，并沒有享有一官半職，也沒有任何正式職位，卻成為“印度精神領袖”。甘地曾說：“最高的道德就是不斷地為人服務，為人類的愛而工作?！?美聯(lián)社曾報到胡錦濤在

13、耶魯大學的演講表示：“在耶魯，他用詩歌般的語言說中國的發(fā)展依賴人民，也服務于人民?！闭际繆W圖也曾指出：領袖不是特權而是責任，他的職責為服務。 1.3 服務力的實際應用無論是高科技人才，還是普通工人，每個人每天都在為他人服務，同時也接受著他人的服務，服務無處不在，無孔不入。服務經(jīng)濟時代，需要全員大服務的概念，人人都希望得到最優(yōu)質(zhì)的服務。想要得到別人的服務，首先得學會服務別人。服務遠遠不止一個微笑那么簡單，服務力是一種系統(tǒng)的功能產(chǎn)品。服務力是企業(yè)發(fā)展的生命力。在20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產(chǎn)品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案（solution）。

14、1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)。IBM現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献畲蟮姆展??！癐BM就是服務”，這是IBM公司的一句經(jīng)典的廣告語。有人評價，郭士納的兩個最突出的貢獻就是：一、保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整；二、讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。調(diào)光大師照明科技(上海)有限公司，在“建國60周年中國建筑電氣行業(yè)成就與發(fā)展論壇”斬獲三項大獎，緊接著又獲“讀者最關注的企業(yè)”獎、“2009年度中國最佳商業(yè)模式”榮譽稱號等。調(diào)光大師董事長陳俊村表示，公司之所以有目前的成績得益于公司實施了正確的

15、戰(zhàn)略：完全摒棄業(yè)內(nèi)一貫的低價混戰(zhàn)、無序競爭、涂鴉般的市場策略，專心做“好產(chǎn)品”，做“好服務”。好產(chǎn)品永遠是為好服務而準備的，顧客不僅購買是滿意的產(chǎn)品，更是想要一種尊貴的服務。中國客車“領頭羊”宇通榮剛榮獲了“中國汽車南美出口貢獻獎”。短短五年間，公司產(chǎn)品和服務網(wǎng)點已遍布非洲、歐洲、美洲和亞洲，其中，最重要的法寶就是“服務力”。華為公司內(nèi)部會議紀要曾提出“虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由”。因此說，只有誠信才能永續(xù)經(jīng)營，只有服務才能基業(yè)長青。1.4 新服務力人人都是服務員，行行都是服務業(yè)，環(huán)環(huán)都是服務鏈，服務有多少利潤就有多少！除了銷售和市場，還有什么影響企業(yè)的明天？除了人力和財力，還有什么決

16、定企業(yè)的存亡？有銷售無服務，那是自斷其路；有資金無服務，那是自尋短見。有技術無服務，那是自毀錢途；有品質(zhì)無服務，那是自斷經(jīng)脈。永遠不會倒閉的公司：終身萬能服務有限公司！新服務力就是銷售力、品牌力、創(chuàng)新力、更是生存競爭力。 對企業(yè)而言，服務力是企業(yè)的核心競爭力本身，為客戶提供滿意的服務應該成為所有企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的工作焦點。服務是看不到的“產(chǎn)品”，暗藏“無價”的商機。 新服務力從服務的根本入手，開創(chuàng)一套全新的思維模式，全面提升服務途徑，實現(xiàn)客戶價值最大化，產(chǎn)生差異化競爭的優(yōu)勢，使得企業(yè)高速成長。那么，我們首先要認識什么是服務，要以什么樣的方式來做好服務？在李羿峰編著的新服務力一書中，闡述了如下的觀

17、點：（1）服務力是觀念力：人人都是服務員，行行都是服務業(yè)，環(huán)環(huán)都是服務鏈。（2）服務力是學習力：學習改變觀念，學習改變思維，學習改變行為，學習改變習慣。（3）服務力服就是執(zhí)行力：所謂執(zhí)行力是對工作的理解力，對工作執(zhí)行的意愿，對工作執(zhí)行的技能，要象對待我們的客戶那樣對待我們的員工。保持員工心情愉快的價值在于提高質(zhì)量、降低缺勤率、減少緊張和疲勞感、吸引更好的員工、提高銷售額、提高客戶滿意度、提高創(chuàng)新力、更具適應性、改善股市表現(xiàn)、創(chuàng)造更多的盈利。服務力是趨勢力：產(chǎn)品為中心客戶為中心；大眾化市場細分化個性市場；本地化市場全球化市場；為多數(shù)人定制產(chǎn)品為每個人定制產(chǎn)品；先生產(chǎn)后分銷先感知后回應；信息不對稱

18、信息互動；一次交易終身交易；客戶滿意客戶忠誠關系管理；市場份額和價格競爭客戶份額和價值競爭；報酬遞減報酬遞增。（5）服務力是平衡力：服務中的平衡有：認知平衡：期望與分配比例；思維平衡：成本與價值；心理平衡：消費與情感。管理好客戶的期望值：服務承諾管理；服務理念宣傳管理。 管理好客戶的體驗：客戶接觸點；服務流程?？蛻艋ㄙM的三大成本：貨幣、時間、精力。沒有最好，只有更好。沒有更好，只有剛好。7R:right time/right place/right customer/right quality/right amount/right price/right impression。（6）服務力是競

19、爭力：營銷模式的轉(zhuǎn)變：大眾化市場營銷mass marketing -區(qū)隔市場營銷segment marketing-利基市場營銷niche marketing-一對一市場營銷one to one marketing。消費觀的演變：理性消費-感性消費-感動消費；生產(chǎn)型競爭4P-營銷競爭4C-服務力競爭4R。服務是沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題時的服務。核心競爭力：獲得客戶的忠誠，讓客戶滿意的能力。四流企業(yè)賣產(chǎn)品、三流企業(yè)賣品牌、二流企業(yè)賣標準、一流企業(yè)賣服務。（7）服務力是關系力：信任來自于時間和事件，服務的本質(zhì)是人與人之間的關系?？蛻絷P系：有問必答的關系、保持溝通的關系、專人負責的關系、超常服務的關系、專業(yè)

20、顧問級的關系 、長期伙伴關系。西方法則： 你希望別人怎樣對你，你就怎樣對待別人。東方法則： 己所不欲，勿施于人。黃金法則： 用別人喜歡被對待的方式對待別人。客戶類型：潛在客戶，準客戶，客戶，老客戶，忠誠客戶，熱迷客戶。（8）服務力是洞察力：肉眼看表象，心眼看本質(zhì)，天眼看真相。（9）服務力是表達力：表達三步曲：眼到，意到，口到。表達三要素：語氣，語調(diào)，音量。來有迎聲，問有答聲，去有送聲。服務十六字：恭敬語：您;請示語：請;歡迎語：歡迎光臨;感謝語：謝謝;致歉語：對不起;禮貌語：沒關系;道別語：再見。2. 海底撈簡介2.1 何謂“海底撈” 海指目標遠大，把企業(yè)做成民族知名品牌火鍋。底指用人原則，從

21、最基層踏踏實實做起。撈指員工素質(zhì)，用勤勞的雙手工作。四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰(zhàn)略指導下，始終秉承“服務至上、顧客 至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。2.2 海底撈的發(fā)展歷程1994四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。1999西安市雁塔區(qū)海底撈火

22、鍋城開業(yè)。2002四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司鄭州分公司成立(經(jīng)八路店)。2003推出員工獎勵計劃給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。2004四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。2006上海海底撈餐飲有限責任公司成立。2007四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司在港澳臺的商標注冊工作完成。迄今為止已在北京、上海、天津、西安等開店38家。2.3 優(yōu)質(zhì)服務海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是服務。它的理念就是“服務至上，顧客至上”。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一

23、場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務的顛覆革命。 在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現(xiàn)。2.4 品牌理念海底撈始終高揚“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于火鍋技術的開發(fā)與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下

24、了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。 海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。2.5 品牌現(xiàn)狀經(jīng)過十五年艱苦創(chuàng)業(yè)，不斷進取，團結(jié)拼搏，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋門店起步，發(fā)展成為今天擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲、管理方面專家和專業(yè)技術人員，發(fā)展成為擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001

25、國際質(zhì)量體系認證）。海底撈年營業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。2010年創(chuàng)造了營業(yè)額近15億元的奇跡。2.6 企業(yè)目標第一是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境；第二是致力于“雙手改變命運”的價值觀；第三才是把海底撈開到全國。2.7 企業(yè)文化員工構(gòu)成：33家店，6000人，多是農(nóng)村出身，鼓勵親屬就業(yè)，06年開始招大學生，員工流動率一直保持在10%左右。企業(yè)文化風格：家庭式親情管理風格，尊重，希望，公平，更多是企業(yè)“給予”。2.8 企業(yè)價值觀用雙手改變命運，用成功證明價值，靠勤奮走向卓越。2.9 企業(yè)口號 面向全體員工用雙手改變命運，靠勤奮實現(xiàn)夢想。面向管理人員同心同德，創(chuàng)中國一流餐飲企業(yè)；上下齊心，打造中

26、國第一火鍋品牌”。3. 海底撈成功分析3.1 店面服務3.1.1 服務特色3.1.1.1 就餐前首先，當您來到海底撈的門前的時候?qū)ｉT的泊車服務生，無車型歧視；周一到周五中午，免費擦車。然后，您走進海底撈的餐廳的時候，如果此時人很多免費的瓜子、茶水、水果、點心（爆米花）；免費的報紙、雜志、上網(wǎng)、撲克、跳棋、軍棋、擦鞋、美甲、兒童專區(qū)，專人陪玩、寶寶蛋羹。特色：服務多樣化，一切都是免費的，留住客戶腳步；候餐服務娛樂化，可以消除顧客等座時的煩躁心理；人性化，男女通殺，老少佳宜，誰都不走；預留足夠侯餐空間。3.1.1.2 就餐中給每個人送上圍裙；給有手機的人，送上小塑料袋套上手機以防進水；給長頭發(fā)的女

27、士，提供橡皮筋和小發(fā)夾；給戴眼鏡的朋友，送來擦鏡布；微笑的服務員，近在身邊（每桌都至少有一個服務員）；推薦半份菜，不推薦酒水；服務員定時為顧客送毛巾（四次）、續(xù)飲料；服務員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮；服務員熟悉客戶的名字，甚至記得一些人的生日、紀念日；洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛/紙巾），提供美發(fā)護膚用品；餐廳設置 “電話亭”，就餐客人可以在里面享受免費電話；現(xiàn)場有抻面表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線，還不時拋向某個客人，表演欲極強。特色：服務種類多，細致，人性化的服務，不僅感動了顧客而且給客人留下了好的印象，以客為尊，真正地做到了顧客至上。圖3-1 海底撈就餐服務特色服務

28、，如何做？什么是服務？就是讓顧客滿意。什么是更好的服務？就是讓顧客感動。怎樣才能讓顧客感動？就是要超出顧客的的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。3.1.2 海底撈之戰(zhàn)略思維圖3-2 戰(zhàn)略樹示例運用戰(zhàn)略樹分析如下：一、海底撈的根本目的：創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境，實現(xiàn)雙手改變命運，培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才進而實現(xiàn)將海底撈開遍全國的夢想。二、海底撈的價值主張：為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務。三、海底撈的目標客戶：為廣大家庭消費和朋友聚餐提供良好的就餐環(huán)境。四、海底撈成功的衡量指標：員工滿意度和顧客滿意度。（參考海底撈的戰(zhàn)略思維一文）3.1.3 戰(zhàn)略指導下的服務營銷服務高于一切“海底

29、撈”的服務營銷理念。采用服務差異化戰(zhàn)略，做餐飲，更做服務，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的“三心”服務。 表3-1 海底撈的服務營銷業(yè)務流程現(xiàn)象后果海底撈等位的處理排長隊無法挽留中高端顧客游戲、免費服務，充分的空間點餐服務員不固定客戶不滿意專人負責等菜速度慢時間長客戶不滿意火鍋標準化，不需等待菜的味道廚師變動味道變動大客戶不放心標準化服務“不許、謝絕”客戶無奈變態(tài)服務，客戶體驗來自消費者的稱贊：服務態(tài)度特別好：因為吃的人很多，經(jīng)常要排隊，海底撈就為等待的客人提供免費美甲，美鞋，護手；免費豆?jié){和小吃水果，如：黃金豆、薯條、蝦片、香蕉片并且服務員來自五湖四海，可以找到老鄉(xiāng)服務，態(tài)度很熱情。服

30、務周到，甚至在衛(wèi)生間里都會有專人服務，周到到了開水龍頭、擠洗手液、遞衛(wèi)生紙，不親自經(jīng)歷是體會不了的，很具有特色。不做廣告，勝過廣告：2003年5月，海底撈在“非典”時期推出火鍋外賣，被中央電視臺焦點訪談節(jié)目作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。特色所在：個性化服務，高檔服務平民化；客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望，而海底撈卻給人帶來超值享受。 力求在細節(jié)上做到完美；點餐時，送上圍裙和熱毛巾，長發(fā)女士會送上發(fā)夾和皮筋，戴眼鏡的顧客會送上眼鏡布（煙嘴，小禮物，點餐提醒，口香糖，果盤）。親情化服務，把顧客當家人看；等候區(qū)的貼心服務：免費水果、小

31、吃，棋牌，雜志，涂指甲，擦皮鞋等。這就是海底撈的粉絲們所享受的， 貼身又貼心的“超級服務”，經(jīng)常會讓人流連忘返。將服務上升到人性需求的層面上。圖3-3 海底撈的超值服務我們不禁會問，一味地提供超值服務真的好嗎？過度地追求超越顧客的預期容易造成“過度合理化效應”，使顧客濫用信任（過度合理化效應是指，當一個人因為自己的言行舉止而得到了過量的不相匹配的回報，就會產(chǎn)生過度合理化效應。）試問如此近乎完美的服務之下，如果沒有良好的管理模式，沒有優(yōu)秀的員工做得到嗎？3.2 員工關懷養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。這種尊重不僅僅是對顧客的尊重，更重要的是對員工的尊重，員工是企業(yè)的根本。如果說顧客是上帝，那員工

32、就是上帝中的“上帝”。3.2.1 員工福利3.2.1.1 給父母發(fā)工資給每個店長的父母發(fā)工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。讓員工更感動，可以激勵員工上進。3.2.1.2 父母免費探親在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。由于海底撈的大部分員工都是農(nóng)村出身，這個福利制度非常符合員工的背景特色及心理需求與員工的互動比較多，有利于增強員工滿意度和忠誠度。3.2.1.3 引導員工寄錢回家鼓勵

33、員工把工資寄一部分給家里，每個月發(fā)放工資后都會電話抽查，確認父母收到，以防子女揮霍。對表現(xiàn)不好的員工，勸退時會致電家長，說明公司把孩子交還給您繼續(xù)管教。符合了大部分員工的背景，增強員工的歸屬感。3.2.1.4 免費員工宿舍各店負責員工食宿，步行距離不超過20分鐘，正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室。為夫妻員工提供單獨房間，配備電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡。安排專門的保潔阿姨打掃房間。工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。海底撈的員工宿舍位置適宜，設備齊全環(huán)境好，增強了員工的歸屬感，減小了員工的流動性。3.2.1.5 住房補貼若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每

34、月60元的補助。已婚的店經(jīng)理則可享受400元以內(nèi)的住房補助。3.2.1.6 子女教育店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，每月300元補助店長小孩每年12000元教育津貼。店長以上干部，公司幫助聯(lián)系其子女入學并代交入學贊助費 。簡陽有海底撈私立的寄宿制學校，員工子女均可免費上學，只需要交書本費。海底撈的員工福利制度惠及到了子女，這樣做能激勵員工，懷抱感恩之心為公司作出貢獻。3.2.1.7 假期所有店員，每年12天的帶薪年假、以及回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助。3.2.1.8 旅游2007年春節(jié)海

35、底撈北京地區(qū)的2000多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。不定時的旅游福利可以釋放員工壓力，并激勵士氣。3.1.2.9 股票給優(yōu)秀員工配股，2003西安東五路店試點，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005年明確為公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。激勵員工。 3.1.2.10工服“100元一套的好衣服”，李寧的鞋子。區(qū)別于其他餐飲企業(yè)，海底撈對待員工的態(tài)度顯然“別樹一格”。圖3-4 海底撈文化的邏輯鏈3.2.2 尊重員工圖3-5 尊重員工的體現(xiàn)3.2.3 員工發(fā)展途徑下傾的組織架構(gòu)：海底撈憑“變態(tài)”的服務而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神

36、經(jīng)末梢，細微卻關鍵。為了留住員工并激發(fā)其服務熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。圖3-6 海底撈“下傾”的組織架構(gòu)原理走管理路線： = 1 * GB3 第一種發(fā)展途徑管理（通過升遷考）：新員工合格員工優(yōu)秀員工實習領班優(yōu)秀領班實習大堂經(jīng)理優(yōu)秀大堂經(jīng)理實習店經(jīng)理優(yōu)秀店經(jīng)理實習大區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理總經(jīng)理董事長。圖3-7 員工發(fā)展途徑一 = 2 * GB3 第二種發(fā)展途徑：勞模、功勛（年齡偏大的員工）：新員工合格員工優(yōu)秀員工先進員工（連續(xù)3個月當選）標兵（連續(xù)4個月當選）勞模（連續(xù)5個月當選）功勛（連續(xù)6個月當選，相當于店經(jīng)理的福利待遇）。圖3-8 員工發(fā)展途徑

37、二 = 3 * GB3 第三種發(fā)展途徑后勤：新員工合格員工一級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、采購、技術部、開發(fā)部等。圖3-9 員工發(fā)展途徑三只要努力，我的人生就有希望。海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。把員工當成家人，家人之間不僅有親情，更重要的是信任。海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。晉升制度是海底撈服務差異化戰(zhàn)略的核心保障。滿意度累積帶來忠誠度，讓“服務利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)：服務行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。 海底撈的案例證明：發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務，才是能夠留住

38、人心的“超值服務”。這正是海底撈的成功管理和營銷的秘訣 。3.3 管理制度3.3.1 當代中國中小企業(yè)用人情況中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低、勞動矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。制度流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦，讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇傭了他的雙手，而大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究表明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。而海底撈成功的案例告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣，充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。嚴格遵守標準化流程，

39、其實等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題。海底撈真正要做的就是“雇傭大腦,留住顧客”。3.3.2 管理模式以人為本的家文化圖3-10 海底撈管理模式3.3.2.1 用人原則必須是一位勤快的人，哪怕你再笨我們都愿意去教你。人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任

40、勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務員對客人態(tài)度好，就必須讓服務員感到幸福。3.3.2.2 人事管理由6000名管理者組成的公司。管理層除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬以下的財務權都交給了各級經(jīng)理。海底撈的服務員都有免單權，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉

41、一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為其工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司。3.3.2.3 員工薪酬福利制度（1）服務員的基本工資:1081元每月，二級員工1100元每月，以及員工1120元每月；（2）工齡工資：員工滿一年后加40元，兩年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元；（3）公司每月給新員工一月兩天帶薪公休，滿一年后每月三天，三年后每月四天。內(nèi)部營銷員工比顧客更重要。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，

42、換洗被單。鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。僅一項，一個門店一年就為此花費50萬元。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題，海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母，讓員工的家人也分享到了這份榮耀。工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李寧。只要是海底撈的員工的直系親屬，如果得病無錢醫(yī)治，海底撈公司就會負責到底。海底撈的員工培訓不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看當?shù)厮诘牡貓D，怎么用沖水馬桶，怎么做地鐵，怎么過紅綠燈。把員工當做家人看，員工才是企業(yè)的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客。金點子排行榜（員

43、工獎勵）良好的記憶力，個性化服務（關系營銷）流程的執(zhí)行力（臨時要求）嚴格的自我約束（接電話，化淡妝等）心懷感激，報以微笑（顧客，員工）3.3.2.4 激勵員工的方法好，很好，非常好，耶。 游戲一：考驗員工個人的反應能力游戲名稱：數(shù)青蛙規(guī)則：五人一組，分別說：一只青蛙一張嘴，兩只眼睛，四條腿，依次增加，錯了淘汰，最后贏了獎勵可樂一瓶。游戲二： 游戲名稱：所有人一起拍掌 規(guī)則：大家齊拍掌，拍到聲音齊為止 目的：把大家的心溶為一起，齊心協(xié)力完成。環(huán)境創(chuàng)造一個人，一個農(nóng)村人，沒有文化。在他的環(huán)境下的鄉(xiāng)村小路上，隨便扔果皮紙屑，對于他來說，是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場，讓他帶上一袋橘子，他會吃完

44、后，主動把橘子皮放到袋子里面。因為他已經(jīng)接受了這種嚴謹?shù)沫h(huán)境。讓他明白，橘子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規(guī)，家規(guī)是嚴格的。你做管理的人就想寫毛筆字一樣，你可以寫出十個一模一樣的“山”字嗎？你肯定是做不到的，這必須要時間的磨練和學習。給員工創(chuàng)造發(fā)展的途徑讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。3.3.3 管理八大制度圖3-11 海底撈的管理制度（1）授權制度一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。老板每月只開一次總經(jīng)理辦公會，副總審批權200萬，大區(qū)總100萬，店長30萬。（2）用人制度海底撈的信念：雙手改變命運

45、；員工基本來自農(nóng)村，人人平等，關鍵是要勤奮、正直、真誠；鼓勵介紹親人入職，因為信任；除財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者；挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工；要求70%認可。（3）培訓制度標準化：新員工崗前培訓，集中3天，學習標準化的服務流程和手冊；人性化：考慮員工背景，入職培訓還包括怎么看地圖/用馬桶/坐地鐵/過紅綠燈；深入化：上崗后，一對一師徒式單兵教練，培養(yǎng)員工對服務的主動性和創(chuàng)造性，在用雙手之外，工作用心更用腦。（4）晉升制度除財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。在服務細節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法?？己?/p>

46、一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。（5）考核制度傳說中海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個：顧客滿意度和員工工作積極性；華東交流顯示：考核指標除了業(yè)務類外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等；毛利高了也要報告，不以利潤為導向，不要短期利益。（6）監(jiān)督制度信息源制度：每店2普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映；天鵝行動：化監(jiān)督、評比為幫助，改善對立情緒。（7）創(chuàng)新制度一個創(chuàng)新獎勵30元；應用推廣創(chuàng)新人還有提成；以員工名字命名（包丹袋）；月度紅黃藍榜機制；公司高層決策，謹慎推廣。圖3-12 企業(yè)被尊重的產(chǎn)生（8）標

47、準化制度標準化是必要的，對底料、食材、加工等；對服務流程，有標準化的部分，但是，海底撈堅信：“笑容是不能標準化的”。海底撈的成功源自于：對人性的直覺理解，對農(nóng)民工群體的直覺理解，對餐廳服務員工作的直覺理解，對成千上萬不同顧客的直覺理解。 哈佛商業(yè)評論，2009年4月刊3.4 高效率的ERP系統(tǒng)很多人吃過“海底撈”的美味，但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實實在在送到您的身邊，而默默在后臺支撐的IT系統(tǒng)。今天，讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺“廚房”來看看，海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。3.4.1 統(tǒng)一配送，降低門店運營成本對于餐飲企業(yè)異地開設連鎖店

48、，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的原汁原味。海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務。計劃部門通過供應鏈管理系統(tǒng)查詢到實時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的采購量，另一方面，也滿足了各門店的業(yè)務經(jīng)營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效降低了門店的運營成本。與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑

49、使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。3.4.2 動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多，規(guī)格多樣，保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產(chǎn)部的庫存都要進行大盤點，了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況，盤點數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存商品的準確性。通過應用金蝶ERP系統(tǒng)后，海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產(chǎn)部進行大盤

50、點，月中由倉儲部對任意倉庫進行動態(tài)盤點。盤點前，盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關領導批準，批準后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務以及各門店等相關部門。盤點過程中，通過系統(tǒng)提供的備份盤點數(shù)據(jù)、打印盤點表、輸入盤點數(shù)據(jù)、編制盤點報告表等業(yè)務處理功能，實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員實時核對，保證企業(yè)賬實相符。圖3-13 庫房盤點業(yè)務流程海底撈目前能在最短的時間內(nèi)完成盤點工作，使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi)，確保了庫存管理工作的高效

51、規(guī)范。3.4.3 人員輪換，推進能力快速復制海底撈火鍋分店遍及全國多個城市，由于知識傳遞，技術傳授等方面的需求，需要經(jīng)常性進行人員調(diào)配，支持新店開業(yè)等業(yè)務活動。而人員輪換涉及復雜的人事事務處理，海底撈擁有員工6000多人，如何高效的完成業(yè)務處理，及時掌握人員輪換的狀況，是海底撈推進人力資源管理的基礎。為此，海底撈人事事務處理通過采用集中管理，分散操作的方式，很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動的問題，也便于總部對人力資源狀況進行統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，便于薪酬的統(tǒng)一審核，方便總部財務環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實施，設計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流，總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報表查

52、詢，在全國范圍內(nèi)找到合適的人選，由各個分店人事主管發(fā)起異動申請，通過總部人事經(jīng)理，業(yè)務主管經(jīng)理的審批，完成人員輪換工作。目前，海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務，由熟悉分店人員的分店主管進行操作，既減輕了總部人事事務的工作量，還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務處理，海底撈實現(xiàn)了對全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標，并推進了各門店人員能力的快速復制。3.4.4 信息化挑戰(zhàn)海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè)，分店擴張迅速，不同地區(qū)人員調(diào)動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；各個片區(qū)配送中心資料不統(tǒng)一，業(yè)務流程不一致，管理層需要的報表和數(shù)據(jù)經(jīng)常無法完整和及時的獲??；海底撈原

53、先的手工管理方式和簡單的獨立的信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化管理的要求。 3.4.5 解決方案海底撈結(jié)合企業(yè)實際管理重點，從2006年期開始分步實施金蝶ERP系統(tǒng)，通過三年時間，海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產(chǎn)、供、銷”科學完整的管理體系。表3-2 海底撈的金蝶ERP系統(tǒng)上線時間管理領域應用系統(tǒng)應用范圍2006年底財務管理總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、報表系統(tǒng)涵蓋集團總部、西安片區(qū)、鄭州片區(qū)、北京片區(qū)、上海片區(qū)、蜀漢物流中心等35家成員單位；2007年1月人力資源管理人事管理、薪酬核算、社保福利、績效管理、素質(zhì)模型、培訓發(fā)展、員工作臺、經(jīng)理人平臺2008年4月辦公自動化管理辦公門戶、電子郵件

54、、表單流程、公文管理、檔案管理、會議管理、資源管理、信息集成、工作交流、電子簽章、手機短信2008年12月供應鏈管理分銷管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算3.4.6 應用價值實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)一配送管理，既滿足了各門店的合理采購需要，又降低了公司整體運營成本。通過規(guī)范和統(tǒng)一物料等基礎資料，并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段，有效規(guī)范了進、銷、存等業(yè)務流程，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理。實現(xiàn)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制，有效推進公司人員能力快速復制策略的落實，全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率。3.5 成本的權衡不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負責，張勇認為

55、這是一種誤解?！捌鋵崋T工、店長和我都要對業(yè)績負責，每個人都關心?！北热?，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。不過，海底撈員工對業(yè)績的關心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。比如點菜時，服務員會根據(jù)人數(shù)來幫客人建議點半份還是整份。“這可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率?！睆堄逻M一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。與對員工人性化管理不

56、同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當?shù)馗鱾€分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區(qū)分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作?！氨M管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的。”張勇說，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)模化生產(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營成本。在各個門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按

57、一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業(yè)額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。3.6 總結(jié)海底撈對待員工的態(tài)度明顯區(qū)別于其他的餐飲企業(yè)。無論是在工資，福利方面都做到了無微不至的層面，海底撈根據(jù)大部分員工的背景制定的這一套福利制度，不僅激勵了員工，增強他們的歸屬感和幸福感而更努力地為公司服務，也在一定程度上緩解了我國農(nóng)民工的就業(yè)問題以及子女教育問題

58、。海底撈的服務就是他們的賣點，而員工正是服務的核心，想要員工能全心全意地為企業(yè)做出貢獻，首先就是要抓住員工的心，海底撈的種種福利制度正牢牢地抓住了員工的心，把員工當成家里人，使員工把公司當成家，更努力更用心地為每一位顧客提供最優(yōu)質(zhì)最無微不至的服務達到客戶滿意的效果，進而加強品牌的知名度。4. 海底撈的核心競爭力4.1 核心競爭力核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力又稱“核心（競爭）能力”、

59、“核心競爭優(yōu)勢”。一般來說，核心競爭主要由企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競爭分析、市場競爭分析、競爭市場分析、無差異競爭、人力資源的競爭等因素構(gòu)成。對于一個企業(yè)來說，把握并發(fā)展其核心競爭力是在市場中制勝的關鍵。4.2 海底撈的核心競爭力分析4.2.1 核心競爭力之人力資源管理人性化用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好員工有干勁員工對客戶好客戶體驗良好忠誠顧客再次消費和口碑推廣企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學、親

60、戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇這樣做，因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。圖4-1 “人性化”產(chǎn)生的價值傳遞4.2.2 核心競爭力之企業(yè)管理人性化和標準化的結(jié)合海底撈的“服務利潤鏈”:服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組在構(gòu)建“服務價值鏈”模型時提出的。這項歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務企