班組長培訓教材_2課件

1、班組現(xiàn)場管理培訓以 變 應 變人類從農耕社會到工業(yè)社會用了兩千年，從工業(yè)社會到后工業(yè)社會用了500年，從后工業(yè)社會到信息社會僅用了50年，時代轉型的速率無疑快了。速率加快的原因，仍是知識爆炸或信息爆炸，以出版1000種圖書為例，14世紀以前要用1400年，15世紀只要100年，18世紀只要1年，而現(xiàn)在用不著一天。社會發(fā)展使我們產(chǎn)生危機感和緊迫感，作為一個班組長，該怎樣應對這變的旋風？唯一的選擇是以變應變。 一什么是管理管 理 是： 管理是指揮和控制組織的協(xié)調的活動。 （ISO 90002000）管理:通過行使各種職能，使組織中以人為主體的各種要素合理配置，從而達到實現(xiàn)組織目標而進行的活動。管理

2、：通過PDCA循環(huán)達成目標。管理: 就是決策。管理: 通過其他人來完成工作。協(xié)調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。管理：管事理人。企業(yè)管理：通過計劃、組織、指揮及控制將組織機構和資源有效利用，從而達到組織機構目標的過程。計劃：（做什么）組織：（誰去做）指揮：（怎么做）控制：（做得怎么樣）協(xié)調: (一起做) 大家配合。 現(xiàn) 代 管 理 從生產(chǎn)資源合理組織角度來研究管理，充分利用管理技術和電腦輔助管理，以適應快速決策和快速監(jiān)控等需要。重視行為科學從人際關系、團隊精神、心理學、社會學的角度也就是對待人的角度來研究管理問題。管理是一門技術、一種方法、一種制度、一門科學、也是

3、一種藝術，要有創(chuàng)造性，要設法使人的行為符合生產(chǎn)經(jīng)營的要求。 成功企業(yè)的特色有明確的指導方針策略和目標。各部門間積極配合、各員工工作主動。市場管理有活力。有較大彈性和自我調節(jié)功能，多品種、小批量，適宜的質量水平。重視顧客和員工兩方面滿足。 班組長工作目標實施指引我清楚我的公司的目標與標準程序。我會傳遞我的目標與標準程序給我的下屬。我清楚界定我的目標與程序。我會嘗試解決那些產(chǎn)生沖突的目標與程序。我為自己擬定目標，并且作為執(zhí)行工作的依據(jù)！ 目 標 管 理以科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”并努

4、力完成工作目標。對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價和獎勵能做到更客觀、更合理，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。過去不懂問上一級，現(xiàn)在上級給目標，當教練。 生產(chǎn)力品質成本交期效率安全士氣激勵改變部屬的思想與行為管理的七大目標目 標 激 勵 理 論我們常常會看到這樣一個現(xiàn)象：能力相同的人會做出不同的成績，甚至能力差的人可能比能力強的人做得更好。原因就在于領導者在領導過程中對下屬的激勵程度不同，才導致產(chǎn)生不同行為及后果。行為科學認為，一個人的工作成績不僅與其能力成正比，而且與其動機的激發(fā)程度

5、成正比。 即：工作成績能力動機激發(fā)程度忙盲茫 不良0 庫存0 浪費0 故障0 災害0 切替0 停置0全面優(yōu)質管理重要目標之一:七個 “ 0 ”聰明（ SMART）的目標S（specific）目標具體明確；M（measurable）目標量化，能夠衡量；A（attainable）目標具挑戰(zhàn)性和可達性；R（ Relevant )組織目標要與個人結合T（Time）完成目標要有具體的時間期限。人盡其才 物盡其用 貨暢其流 機順其動 錢賺其利 時盡其效簡單易行 目視管理 天天見報 團隊競爭 賞罰分明5S 安全 效率 教育 士氣三比 三現(xiàn) 三愛三找 三不 三力三好 三定 三上萬靈丹 維他命是 是品質 企劃心

6、企業(yè)管理基礎工作金字塔公 司 目 標降低成本 充分發(fā)揮產(chǎn)能 控制生產(chǎn)進度 提高產(chǎn)品質量公 司 目 標提高準時交貨率、 提高成品檢查合格率提高生產(chǎn)直通率、 提高顧客滿意度降低客戶投訴及退貨、 降低生產(chǎn)損耗保持庫存于合理水平、 縮短交貨周期。車間目標按時、按質、按量、安全、低耗銷售部營業(yè)額88009000萬元 成本控制及利潤毛利率15產(chǎn)品客戶轉型高科技 及時回復客戶投訴48小時 顧客滿意度80分采購部采購物料準時到貨率90 來料批接收率98%采購成本下降率3PMC部（生產(chǎn)計劃和物料控制）產(chǎn)量目標8萬臺周 訂單準時交貨率96 工作單及時完成率98 交貨周期20天 部門目標班組目標1. 工作單及時完成

7、率982. QC合格率98%，成品(QA) 3. 產(chǎn)品制造成本比去年同期下降3%4. 工藝貫徹率98%； 5. 生產(chǎn)設備完好率97 6. 5S定置率90%7. 人員缺勤率(人員流動率)5%8. 每半年輕傷事故不超過5宗，重傷及以上事故為零9. 客戶有關生產(chǎn)方面投訴每月不超過1宗。10. 各項規(guī)章制度違規(guī)每月不超過2宗。 最好的管理是什么？適應市場客戶需要的 企業(yè)文化1.奮斗目標（宏圖）2.企業(yè)核心價值觀(1) 尊重員工自我價值的實現(xiàn) 員工與企業(yè)共同成長 業(yè)績優(yōu)于資歷，能力優(yōu)于學歷 你有多大能力就給你多大的舞臺 今天工作不努力，明天努力找工作 腳踏實地，敬業(yè)愛崗 (2) 客戶是企業(yè)生命所在 客戶

8、永遠是對的 客戶的需要就是我們的工作 力爭市場份額，更要不斷創(chuàng)造新的市場 讓客戶120的滿意(3) 創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的動力觀念更新是第一位的創(chuàng)新 鼓勵創(chuàng)新，容忍失誤不創(chuàng)新就要遭淘汰 學習是知識經(jīng)濟時代的立身之本(4) 發(fā)揚團隊精神實現(xiàn)企業(yè)目標團結：112，不團結111 工作就是服務只有企業(yè)好，員工才能好 你想別人怎樣對你，你就怎樣對別人3. 企業(yè)精神 某公司十大精神： 實事求是 團結奮進 頑強拼搏 開拓創(chuàng)新 言行一致 光明正大 禮節(jié)謙讓 艱苦創(chuàng)業(yè) 無私奉獻 為國爭光。4. 企業(yè)形象 社會形象、客戶中形象、員工中形象、股東認可形象、行業(yè)形象.企業(yè)要建立一種機制，使人性中的優(yōu)點得到最大的發(fā)揮，使人

9、性中的弱點得到最大限度的制約，從而使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與個人的需要滿足和人生幸福得到最佳的結合。5. 管理模式： 其一人性化管理 6. 管理模式： 其二 轉嚴硬控穩(wěn)精新班組長的角色認知及其素養(yǎng)班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是工廠一切工作落腳點，是企業(yè)管理的基礎班組長是創(chuàng)造價值的人才 班組是提高員工素質的基本場所。班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊。團隊，是指在特定的可操作范圍內，為達成特定目標（數(shù)量、品質、服務、顧客滿意、效率、交貨期、成本等）而共同合作的適當?shù)娜藛T

10、構成的共同體。團隊的定義就是達到效果的最恰當人員。團 隊 精 神一般人常會把歡樂融洽的氣氛，與團隊合作精神混為一談，如果看到同事之間能彼此傾訴，大伙的感情也不錯，而將這種現(xiàn)象視為工作崗位上團隊精神也良好的話，那就大錯特錯了！歡樂融洽只是必要條件之一，為能視為充分的條件。一個團隊如果沒有表現(xiàn)出一項成果，即使彼此歡樂融洽，他們還是沒有團隊合作精神的。我清楚我的工作。 - 您的工作是管理我清楚我下屬的工作。 - 要求認真執(zhí)行我的下屬知道我對他們的要求。我會讓下屬知道影響他們的事項。當有需要時，我會主動地領導、指揮與控制下屬！我適當?shù)匦惺刮业臋嗔?。班組長管理職責指引班組長的任務 安排工作按時保質保量完

11、成任務 管理人員提高自身及部下能力，創(chuàng)造有意義的環(huán)境和集體班組長在企業(yè)扮演的角色班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責人，一般由車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)車間主管批準產(chǎn)生。是車間主任的部屬和幕僚；必須學習在你的頂頭上司和你的下屬之間擔任緩沖角色。 與上司相處之道：從未學會服從的人,不可能成為好指揮。 班組長管事、管人、管現(xiàn)場 是員工最直接的主管、老師、兄長；正確處理內部沖突:你可以在工作中與對手競爭，但吃喝時你們仍然是朋友。管理者的多角色轉換人際關系角色：掛名首腦、聯(lián)絡者、協(xié)調者、領導者信息傳播角色：監(jiān)聽、傳播、發(fā)言人，上傳下達決策角色：“救火”隊長、資源分配者、談判家上司的部下：經(jīng)營者的“替身”、公

12、司化身同級的同事：資源運用者與被運用資源部下的上級：領導者、管理者、依靠各生產(chǎn)車間組長崗位職責1組織本組工人按質按時按量地完成生產(chǎn)任務2經(jīng)常巡視嚴格要求工人按工藝流程卡，作業(yè)指導書進行操作，及時對工人進行指導、培訓3督促QC位，修理位認真、仔細填寫質量記錄和生產(chǎn)報表4跟進生產(chǎn)物料進度5保持生產(chǎn)場地整齊，干凈，符合”5S”要求6做好生產(chǎn)現(xiàn)場標識,及時填寫拉上懸掛的質量控制白板7努力降低生產(chǎn)損耗率，提高生產(chǎn)線利用率8對設備、儀器儀表、工裝夾具工位器具應經(jīng)常保養(yǎng)維護9控制不合格的進步加工，交付或安裝，直至缺陷或不滿足要求的情況得到糾正.各生產(chǎn)車間工人崗位職責1掌握本崗位操作技術，嚴格按工藝流程卡、作

13、業(yè)指導書的要求進行操作.2、嚴格執(zhí)行“三不”不收上道工序流下的不合格品，自己不做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保證質量要求3掌握本崗位的檢查、測量技術.4對設備、工裝夾具、儀器儀表、工具、精心維護保養(yǎng)5保證均衡生產(chǎn)，每道工序要求不堆機6對制品必須小心操作，輕拿輕放，保證外觀不受損7、按規(guī)定要求對生產(chǎn)拉上的制品進行標識對不合格品裝進紅色周轉箱進行隔離班組長每日工作順序表班組長巡頭看尾上班：生產(chǎn)準備：作業(yè)指導書、圖面是否備齊；人員是否到齊，是否已就位；設備、工裝模具、儀器、工具點檢。工位器具是否定位。物料確認。生產(chǎn)過程管理：首件產(chǎn)品是否檢查；臺上臺下是否明朗。下班：生產(chǎn)結束確認：5分鐘了解

14、機器、治具是否保養(yǎng)；5分鐘了解本日之不良品及產(chǎn)能；5分鐘問慰員工并指示明日工作。 報告與數(shù)據(jù)整理，填寫三大報表：點檢表/生產(chǎn)日報/品質日報，工作日記、交接記錄品質巡檢及記錄確認品質巡檢品質巡檢是班組長日常工作的重要內容之一，其目的是： 檢查工藝執(zhí)行狀況 檢查設備運行狀況 檢查標準化作業(yè)實施狀況 檢查產(chǎn)品品質狀況 及時發(fā)現(xiàn)變化點，事前對應報表填寫生產(chǎn)1、材料確認及物流臺帳2、產(chǎn)量核算及確認 3、進度確認品質4、不良及報廢統(tǒng)計 5、P管理圖6、品質狀況 7、個人業(yè)績統(tǒng)計出勤8、人員考勤(請假、曠工、遲到、早退、加班等)效率9、工時統(tǒng)計（含支援、受援、早會、學習、換型、故障、調整、事故、待工、待料等

15、）10、作業(yè)日報（工時、有效運率、切換效率等）11、交接記錄及其它報表記錄確認 品質記錄是確保追溯性的重要資料，品質檢查和記錄結果是員工作業(yè)內容的一部分。 班組長有必要檢查員工品質檢查及記錄的實施狀況。 是否按要求的時間實施了檢查 是否按要求的頻度實施了檢查 是否按要求進行了記錄 記錄是否及時、正確、完整 從記錄中發(fā)現(xiàn)員工的不足之處 必要時對員工進行針對性指導 不遵守就是事故必要時抓典型當日工作總結計劃實際正常異常 與計劃對比 與正常對比 處理對策及結果 遺留事項 交接要點 （提醒、要求等）認識企業(yè)認識基本管理概念角色與自我的認知人員管理設備管理物料管理方法管理環(huán)境管理管理功能日常管理班組長的

16、基本職能質量管理成本管理交期管理安全管理發(fā)掘問題分析問題改善問題機能管理問題排除班組長的的基本職能團隊溝通能力訓練問題員工處理人際關系領導協(xié)調提案改善與小組活動自我成長與前途規(guī)劃班組長的基本職能知識工作責任改善技巧 領導技巧教導技巧工作關系JR工作方法JM工作教導 JI班組長應具備的知識與技能工作就是培訓在未來10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是競爭能力，適應能力和創(chuàng)新能力，而為一切最根本的保證就是加強員工培訓?，F(xiàn)場管理就是培訓。工作教導四個階段第一階段 學習準備一、使他平心靜氣二、告訴他將做何種工作三、查知他這種工作認識的程度四、造成使他對學習的氣氛五、使他進入正確的位置第二階段 傳授工作一、員工

17、教育三步驟：將主要的步驟一步一步地： 講給他聽；寫給他看；做給他看。 說給他聽；做給他看；讓他做做看。 我做給你看，你做給我看，我們一起做看看！ 持續(xù)維持、改善、使其變成“習慣”的一部分。二、強調要點三、清楚地、完整地、耐心地教導四、不要超過他的理解能力第三階段 試 作一、讓他試作改正錯誤二、請他一面試作，一面說出主要步驟， 再讓他做一遍，同時說出要點三、確實了解為止第四階段 考驗成效一、請他開始工作二、指定協(xié)力他的人三、常常檢查四、鼓勵發(fā)問五、逐漸減少指導人力資源是決勝的關鍵，人才必須長期培養(yǎng).教導他，就能領導他.教育可改變習性、增加信心、解惑、啟發(fā)靈感.始于教育終于教育. 子不教父之過，責

18、任在我.教導的領域知識、技巧、思想、行為、價值觀.不能再學習叫文盲. 缺乏干勁教導無用.成就感可以彌補一切. 教導則自己的成長卻更大.做出來才叫做學問. 透過教導達成績效.工作內教導更重要. 管理者要有教育家的胸懷. 工作教導應有的理念班組長素質指引-以身作則我以我的行為表現(xiàn)獲得下屬的尊敬。我所提倡的，我必以行動來實現(xiàn)我承認我的缺點。我會對我的缺點作出補救。我會保持我的幽默感來對待我的下屬。當我犯錯時，我會承認是我的錯誤。我會對男性與女性下屬一視同仁。合格班組長素質01.保持積極的態(tài)度、 02.高精力水準、03.個人的熱情、 04.正直、05.責任、 06.以身作則、07.心理馬力、 08.領

19、導能力、09.追隨的能力、 10.缺乏個人問題、11.人際技巧、 12.持你的幽默感、13.精神恢復能力、 14.事跡記錄、15.大的欲望、 16.自律、17.創(chuàng)意、 18.彈性、19.看見“大幅圖象”、 20.直覺職 業(yè) 生 涯 生 命 期 探索期 建立方向維持退休再向上試行晉升停滯5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 生產(chǎn)現(xiàn)場改善班組長實施標準、提高標準，持續(xù)改善指引我懂得建立一套清楚的工作表現(xiàn)標準。我會傳遞工作表現(xiàn)標準給我的下屬。我堅持既訂的工作表現(xiàn)標準必須達成。我會嘗試改善低于標準的工作表現(xiàn)?，F(xiàn)場管理之屋 現(xiàn)場管理之屋 團隊合作 士氣強化 自 律

20、目視管理 質量圈 提案建議利潤管理質量管理成本管理物流管理工人的作業(yè)信息設備產(chǎn)品及材料標準化5S，安全（良好的廠房環(huán)境維護）消除浪費現(xiàn)場管理的金科玉律1.當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。2. 檢查現(xiàn)物 3. 當場采取暫行處置措施。4. 發(fā)掘真正原因并將之消除。5標準化以防止再發(fā)生標準的主要特征1代表最好、最容易與最安全的工作方法2提供了一個保存技巧和專業(yè)技術的最佳方法3提供了一個衡量績效的方法 4表現(xiàn)出因果之間的關系5提供維持及改善的基礎6作為目標及訓練目的7作為訓練的基礎8建立成為稽查或論斷的基礎標 準 化人員、設備、材料、方法、環(huán)境 （1）有關人員的“標準” 組織架構及組織圖：說明 指揮

21、鏈 ，誰對誰必須負責工作說明書、工作分析人員編制基準本班組工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月）， 不固定的 工作說明書 每個工作現(xiàn)行作法是不是最省時、省力？ 作業(yè)標準書如 何 提 高 生 產(chǎn) 力“投入” “產(chǎn)出” 當以較少的“投入”(如人力資源、設施和材料)，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”(如產(chǎn)品、服務、收益及附加價值)，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了將勞動力、機器設備、材料做最佳的計劃、控制與調整，使其發(fā)揮最大的效率。降低生產(chǎn)線的人數(shù)，盡量愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質量的問題，更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。1、各工序設定作業(yè)標準時間，標準產(chǎn)量

22、，實施結果與設立之目標相比較，遇不合理現(xiàn)象。 2、掌握設備余力，或改進其產(chǎn)能，或于瓶頸所在添購設備，以增進全部設備之使用效率。 3、不斷的改善制造技術，以縮短制程時間。 4、妥善合理的人員配置。 5、設法降低在制品存量及生產(chǎn)周期，擴大產(chǎn)能并提高合格率 6、設立獎勵制度激勵員工，改善管理體系，降低請假、辭職7、建立合理化組織如品管圈、無缺點運動、目標管理，使員工民主愉快工作。 8、加強現(xiàn)場作業(yè)人員的教育訓練。 周生產(chǎn)計劃之準備1. 人員：人力負荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量2. 機器：機器是否夠用，產(chǎn)能是否很快提升，有無其他異常 3. 工模、夾、治具：是否準備充分，其品質是否良好。4. 物料：

23、物料是否準備充分，未準備充分的是否確定能按時歸位，其品質是否有異常。5. 生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6. 品質控制：品質控制方法、規(guī)程是否準備，各控制點是否準備妥當。7. 培訓：人員的培訓是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否影響生產(chǎn)效率。 生產(chǎn)能力(產(chǎn)能)生產(chǎn)力操作者達到生產(chǎn)定額，生產(chǎn)設備及人力管理得當和停工時間最少。正常產(chǎn)能：歷年來生產(chǎn)設備的平均使用量。最大產(chǎn)能：生產(chǎn)設備最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量。生產(chǎn)主管要對產(chǎn)能分析和控制，了解計劃產(chǎn)能和實際有效產(chǎn)能之間的差距。有效產(chǎn)能是以計劃產(chǎn)能為基礎，減去因停機和不良品所造成的工時損失及非直接加工所造成的工時損失。停機時間

24、包括機器維護、檢驗、待料等耽擱。人工機器、利用率 實際人工機器小時10045010078最大人工機器小時576生產(chǎn)力：生產(chǎn)定額完成率與設備利用率相乘而得。生產(chǎn)定額完成率：實際完成工作量生產(chǎn)定額人工設備利用率：設備作業(yè)實際時間與可利用時間之比。例：某部門設備6臺，每周工作6天，每天以兩個班次生產(chǎn)，其最大可用的人工機器時數(shù)為： 6（臺機器）8（小時班）2（班天） 6（天周）1（每機一人）576人工機器小時周 而在某周實際使用450人工機器小時周 生產(chǎn)力 生產(chǎn)定額完成率人工 機器利用率100 7578.1100 58.6實際完成工作量（300件）75生產(chǎn)定額(400件)生產(chǎn)定額完成率生產(chǎn)力測定例1：

25、一個五人作業(yè)小組，在一個月里生產(chǎn)了500個單位量的產(chǎn)品，所花的勞力為880個單位（這里采用的單位是小時，5人22日月8小時日880人、時月），從這個簡單的例子中，可以得出以下兩種計算結果。 （1） 生產(chǎn)力500單位產(chǎn)出880單位勞力 0.57（單位產(chǎn)品人、時） （2） 生產(chǎn)力500單位產(chǎn)出5個工人 100（單位產(chǎn)品人、月）例2：假定第二個月這個小組生產(chǎn)了600單位產(chǎn)品。而所用的勞力為800單位（5人20日月8小時日800人、時月），這時生產(chǎn)力為： （1）生產(chǎn)力6008000. 75（單位產(chǎn)品人、時） （2）生產(chǎn)力6005120（單位產(chǎn)品人、月）例3：除了勞力投入外，還考慮到材料投入這一要素。

26、第一月第二月指數(shù)數(shù)量價格數(shù)量價格1產(chǎn)出（單位量）500100060010001202投入（工人）521003投入（工時）880158001590.94投入（材料）10001501250150125.0 生產(chǎn)率5每個工人產(chǎn)出（12）100120120.06每小時產(chǎn)出(13)0.570.75131.57. 每單位量材料的產(chǎn)出（14）0.500.4896.08. 多要素生產(chǎn)率 (用價格、成本衡量)500（1000）600（1000）3.013.060.98 降低2880(15)+1000(150)=3.06800(15)+1250(150)=3.01結果表明 第二個月產(chǎn)量提高20，工時減少9，所用材

27、料則多25。每個工人產(chǎn)出提高20，每個工時的產(chǎn)出提高31.5，而單位材料投入所得到的產(chǎn)出則減少4，即第二個月比第一個月多用了4的材料，兩種要素綜合生產(chǎn)率降低了。生產(chǎn)管理頻率控制 對員工的上班時間，能一小時一小時的控制，將制造過程中未能符合規(guī)定標準的作業(yè)暴露出來，促進生產(chǎn)主管人員全力改善之，提高勞動生產(chǎn)率。短時距排程法最常用來分派工作的時距是一小時。（短時距排程法SIS）生產(chǎn)周期管理“生產(chǎn)周期”簡稱CT。以控制和調配生產(chǎn)線上和存貨，謀求生產(chǎn)線之平衡，提高生產(chǎn)效率，使生產(chǎn)計劃有所依據(jù)，而且能如期完成，進而積累生產(chǎn)經(jīng)驗，達成資金快速周轉，降低生產(chǎn)成本的目標。這種方法可應用于生產(chǎn)，原料，資金等周轉率之

28、計算，因此在同一型態(tài)的工廠，要比較生產(chǎn)力之高低，評估公司在市場有競爭力，也可應用CT這一重要指標。 （2）有關的設備“標準” 工藝設備管理標準 設備的選用與采購評估 設備的安裝與測試 設備檔案清冊的建立與維持 設備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模 設備的報廢手續(xù)工藝設備保養(yǎng)標準 設備機械、電氣結構圖 常見設備故障的緊急處理對策 保養(yǎng)設備維修項目工藝設備操作標準 操作所須工、模、夾、治具 簡易問題與處理對策 操作步驟與注意事項其他工、模、夾、治、量具和管理、保養(yǎng)、操作標準 （3）有關材料的“標準” 材料組成明細表（BOM）產(chǎn)品轉、調撥作業(yè)標準材料、半成品、成品品質質量標準成品入庫作業(yè)標準領、退、補料作業(yè)標準（

29、4）有關方法的“標準”生產(chǎn)計劃與管制作業(yè)標準作業(yè)指導書（WI）或作業(yè)標準書（SOP）制程工序標準 產(chǎn)品標準工時表工具布置標準 工作研究(IE)作業(yè)標準：程序分析、操作分析、動作分析(動作經(jīng)濟原則) 時間研究不合格品控制程序、矯正與預防措施控制程序質量管制七手法、小組問題分析與解決作業(yè)標準提案改善作業(yè)標準、目標管理作業(yè)標準以“動作經(jīng)濟原則”檢查表為改善工具削除不需的動作 1.可否剔除尋找或選擇某些東西的動作？ 2.可否剔除需要作判斷或特別注意的動作？ 3.可否剔除將工作從一只手轉換到另一只手的動作減少眼球動作 1.可否用聽覺來代替視覺的動作，以確認所需要的東西？ 2.可否用燈信號？ 3.可否將所

30、要的物件，都放在相關作業(yè)員的視線范圍內？ 4.可否使用不同的顏色來標示？ 5.可否使用透明的箱子或盒子？合并作業(yè) 1.可否在移動工作過程中，同時完成作業(yè)動作？ 2.可否在移動工作過程中，同時也作檢查？改善工作場所 1.可否將物料和工具，安置在作業(yè)員正前方固定的位置上？ 2.可否將物料和工具，依作業(yè)的順序擺放？改善工具、夾具和機器 1.可否使用較易取出零件的零件盒？ 2.可否將兩種工具結合成一種工具？ 3.可否用按鈕來替代手把，以便能用一個動作即能操作機器 解決問題之技巧傳統(tǒng)的問題解決模式 ：嚴厲反抗舒緩低效嚴厲 只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有“問題”！一個企業(yè)也好，一個班組也一樣，身為一位“主管”、

31、“干部”，其實最大的任務所在，就是“解決問題”！管理的技巧也可以說是解決問題的技巧。從問題中健全機制，從問題中學習成長，從問題中理解自我。 何謂“問題”？沒有達到目標的就是問題。面對問題的態(tài)度：解決：提出最好的解決對策 化解：變更目標或標準以消除問題妥協(xié)：提出滿足對方的解決對策 回避：等待別人提出解決對策 解決問題的十小步驟 ：1.問題定義：問題內容是什么？是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰？何時發(fā)現(xiàn)發(fā)生？何處發(fā)現(xiàn)發(fā)生？ 如何發(fā)現(xiàn)？2.問題檢討：為什么是問題？影響、標準 程度、成本觀察：三現(xiàn)五原則：親臨現(xiàn)場；查看現(xiàn)場；面對現(xiàn)實。適時把握現(xiàn)場狀況；查明原因；找出適切對策；確認效果；處理資料回饋原單位。 收集客觀

32、數(shù)據(jù)3. 問題深化發(fā)掘： 4. 問題確認、界定： 5. 原因分析： 6. 對策擬定： 7. 對策分析： 8. 實施追蹤： 9. 效果確認： 10.再發(fā)防止：現(xiàn)場管理之工作守則 1要有積極達成目標的魄力。 2正確進行作業(yè)計劃與準備。 3依照決定計劃進行管理。 4指導員工正確的作業(yè)方法。 5加強整理整頓防止災害，提高生產(chǎn)穩(wěn)定性。 6保持高度警覺性排除工作障礙，提高合格率。 7積極設法提高生產(chǎn)效率。 8與員工共同努力，改善作業(yè)，降低生產(chǎn)成本。 9. 不斷吸收新知，教導員工活用在工作上。 整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)5S是正確工作的第一步S1S首先掉棄不要的東西空間效率化 整 理 (清理、結構化)身旁

33、有無不要的東西5S是一切改善活動的基礎，整理是基礎中的基礎。整理是區(qū)分生產(chǎn)線：不要的東西、不要的流程、不要的人、不要的動作、不要的指令（服從價值、停置是浪費）工作場所中不要的東西一律不得放置、不得存在。要的東西是指經(jīng)常要使用的東西，一個月只有一次使用頻率的不能稱之經(jīng)常使用應稱之為偶爾使用。經(jīng)常使用的東西也不都是要的東西，要的東西是沒有那種東西時又沒有替代品，使工作無法進行者。何 謂紅牌子作戰(zhàn)？實行紅牌子作戰(zhàn) 目視的整理不要物品的整理方法。在不要的東西上貼紅牌子，使任何人看了就能區(qū)別。 紅牌子作戰(zhàn)是企業(yè)生存的基礎。 紅牌子基準的決定將出現(xiàn)：“丟了好浪費”“好不容易才做出來”“可能以后還有機會用到

34、”等。舍不得說不要，是人之常情。為了切除這些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基準表，并召集相關部門開會討論和決議基準表，同時反省不要品產(chǎn)生的根源。生產(chǎn)計劃在未來一周內要使用的東西是必要的，其他就是紅牌子。 1周內 2周內嚴格的工廠 現(xiàn)在要 紅牌子不要區(qū) 分1.原材料 2.在制品 3.半成品 4.制品 5.機械設備 6.模具、治具 7.工具設備 8.其他品 名代 碼數(shù) 量個金 額元理 由1.不要 2.不良 3.不急 4.料頭料尾 5.不明 6、其他處理部門部 課 班組處 理1.丟棄 2.退回 3.移動至紅牌子放置場已完成4.別的方式保管 5.其他年 月 日貼付： 年 月 日處置： 年 月 日

35、整理號碼紅 牌 子要冷眼觀看事務！貼的時候要象惡鬼一般嚴歷！ 粘貼紅牌子： 不能讓當事人自己粘貼！心理準備現(xiàn)場的人對什么東西都會說“要”！ 不能聽現(xiàn)場的藉口！要狠下心來！ “不知道”就是紅牌子。牌子數(shù)就是實力！ 貼紅牌子必客觀。有問題就要粘上紅牌子！2S其次是決定物品放置場所 時間的效率化 整 頓 (系統(tǒng)化)整頓“不同意見”是5S的第一步整頓就是定位置、定品目、定數(shù)量。整頓是控制物流。需要的東西擺置在任何人立即可以取到的狀態(tài)。整頓使“尋找”消失。整頓是物品放置方法的標準化物料先入先出，可維持物品初期性能或機能。抑制庫存，防積壓資金。 又可防止短料、缺零件，造成交期延誤。沒有整頓的話，可能產(chǎn)生的

36、浪費：找尋時間的浪費工程停止，等待的浪費認為沒有了，過量采購的浪費計劃變更而產(chǎn)生浪費。交期延遲而造成浪費。整理整頓做得好，工作效率步步高物所處的狀態(tài)類型物所處的狀態(tài)，通?？煞譃槿悾篈型：指人與物處于立即結合的狀態(tài)，也就是說人所需要的物，處于可以隨時可以取到的狀態(tài)。B型：指人和物處于需要尋找的狀態(tài)，即人所需用的物處于需要通過一定的時間尋找的狀態(tài)。C型；指生產(chǎn)現(xiàn)場中仍存放不需要的物，即與生產(chǎn)(工作)無關的物仍放在生產(chǎn)現(xiàn)場，影響工作。我們總是希望物始終處于A型狀態(tài)，對于B型則希望采取整頓措施，使其達到A型狀態(tài)；對C型則應采取整理清除措施，把不需要的物統(tǒng)統(tǒng)清理出去，消除C類狀態(tài)。要使物處于A型狀態(tài)，

37、關鍵在于如何保持下去，則需要一套行之有效的管理辦法和制度。將現(xiàn)場色彩化油漆作戰(zhàn)畫線通道原則：黃線為禁止踩踏區(qū)隔線是命線出入口用虛線放置線： 定 置 管 理要考慮將“物”放到某一個位置，而且還要研究為什么要放在那里，根據(jù)是什么，這就不簡單了： 是否滿足放置目的的要求； 是否能有利于提高生產(chǎn)效率和工作效率； 是否有利于安全生產(chǎn)； 放置物能否標準化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否結合實際，是否適用。以上都是制約條件，進行充分研究探索后，才能“定置”。 定置圖是對生產(chǎn)現(xiàn)場所有物進行定置，并通過調整物品來改善場所中人與物、人與場所、物與場所相互關系的綜合反映圖。種類有：室外區(qū)域定置圖，車間定置圖，

38、作業(yè)區(qū)定置圖，倉庫、資料室、工具室、計量室、辦公室等定置圖和特殊要求定置圖（如工作臺面、工具箱內，以及對安全、質量有特殊要求的物品定置圖）。定置圖設計定置管理檢查與考核定置實施必須做到：有圖必有物，有物必有區(qū)，有區(qū)必掛牌，有牌必分類；按圖定置，按類存放，帳（圖）物一致。必須建立定置管理的檢查、考核制度、制訂檢查與考核辦法，按標準進行獎罰，以實現(xiàn)定置管理長期化、制度化和標準化。定置管理的檢查與考核一般分為兩種情況：定置后的驗收檢查 檢查不合格的不予通過，須重新定置，直到合格為止。定期檢查與考核 定置考核的基本指標是定置率，它表明生產(chǎn)現(xiàn)場中必須定置的物品已經(jīng)實現(xiàn)定置的程度。定置率例：在某生產(chǎn)現(xiàn)場中

39、必須處于定置狀態(tài)的工具60種，現(xiàn)已全部處于定置狀態(tài)，則其定置率為100%。如果有15種沒有處于定置狀態(tài)，則其定置率為75%。把現(xiàn)場必須定置的“物”的類別規(guī)定齊全，避免漏項。如現(xiàn)場的成品、半成品，在制品，不良品，機床設備附件、原材料、輔料、刀具、夾具，量具，工位器具、設備調整修理工具等都是需考慮定置的“物”。然后清查被定置的有多少，數(shù)據(jù)要準確可靠。定置率實際定置物品個數(shù)（種數(shù)）100定置圖規(guī)定定置物品個數(shù)（種數(shù)）定置率的計算公式：如果你被問到 “整頓是什么？”整頓 就是 標準化三定是整頓的關鍵誰都可以迅速的標準化在那里定位（2） 拿?。?） 歸還（1）知道有什么定名有多少定量3 定一個出發(fā)點 三

40、個要點 三 定3個水準初級水準：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)；中級水準：誰都能判斷正常與否；高級水準：管理方法（異常處置）都列明。目視管理放置名稱機械加工前放置場放置場號碼A01112制品名殼 體制品號碼5671 鑄造 機械加工數(shù) 量MAXMIN10 2擋 當山 田 前工序后工序在制品放置場也附上看板 物料看板： a.車間物料處存放看板： 對每個物料的包裝容器，箱子貼上物料卡，必要時要求供應商配合。入庫的產(chǎn)品也都必須有明顯的物料卡。發(fā)到車間的物料都必須有物料卡。 b.庫存物料： 每個物料都必須有“卡”，每張卡都有物料名稱，及時填與何時入庫、何時出庫、結存多少、數(shù)字明確，并有最大庫存及最小庫存表示。

41、 c.常見的物料堆放方法 五五堆放法：根據(jù)各種物料的特性做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成層”使物料疊放整齊，便于點數(shù)，盤點和取送。 六號定位法：按“庫號，倉位號，貨架號，層號，訂單號，物料編號”等六號，對物料進行歸類疊放，登記造冊，并填制物料分布圖便于迅速查找物料?！跋掳辔宀蛔摺辈磺鍜咧車h(huán)境不走； 不保養(yǎng)機床設備不走；不整理好工具箱不走； 不堆放好已加工零件不走；不填好原始記錄不走。3S將日常清掃成為順序化 點檢的維持和改善清掃(清潔、潔凈化) 清掃：清掃的最高境界系塑造“無故障率的工作場所”。隨時維持工作場所變得無垃圾、無灰塵，干凈整潔的狀態(tài)。將設備保養(yǎng)得锃亮完好。機械

42、的清掃就是點檢。 目的：消除污穢，確保員工的健康、安全衛(wèi)生，早期發(fā)現(xiàn)設備的異常、異音、異溫、松動（如螺絲）等，以減少設備故障。以達到全員預防保養(yǎng)自主保養(yǎng)的目的。自己的機械要自己保護，自己的工具要隨時保持清楚，這才是專業(yè)。清掃并非指單純的打掃、掃除，應當作加工工序的一個重要部分。4S維持清爽的現(xiàn)場 工作環(huán)境的保持清潔(規(guī)范、標準化) 清 潔：將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。經(jīng)過整理、整頓、清掃、然后就成為清潔狀態(tài)。目 的：成為慣例和制度；是標準化的基礎；企業(yè)文化開始形成。說明：清潔是形成各種檢查表、規(guī)范，然后去檢查評比。為機器、設備清除油垢、塵埃，謂之“清掃”，而“長期保持”這種

43、狀態(tài)就是“清潔”,將設備“漏水、漏油”現(xiàn)象設法找出原因, 徹底解決, 這也是“清潔”，是根除不良和臟亂的源頭。 5S一旦開始推動后中途不得含糊半途而廢。半途中止則又增加了另一個污點。要維持整理、整頓、清掃的既有水準。5S建立一個能用眼睛看得見的工作現(xiàn)場 人員遵守規(guī)定的原則素養(yǎng)(教養(yǎng)、自律性)合格員工從嚴格遵守規(guī)章制度開始。對于規(guī)定了的事情，大家都按要求去執(zhí)行， 并養(yǎng)成一種習慣。修養(yǎng)強調的是持續(xù)保持良好的習慣。培養(yǎng)良好素質習慣的人才。鑄造團隊精神。講究禮節(jié)，與同事友好相處，創(chuàng)造輕松、和諧、善意和積極向上的人際環(huán)境。5S的根本目的是提高人的素質遵紀守法遵守規(guī)范按章操作守時守諾好習慣是好工作的基礎習

44、慣是培養(yǎng)出來的習慣在改善中良化言傳身教對習慣培養(yǎng)很重要習慣“早上好”開始工作每一天。保持素養(yǎng)心，天天好心情5S活動以“教養(yǎng)”為中心，以“人性”為出發(fā)點，教養(yǎng)為一切 活動的“源泉”；是意愿動機的主宰。養(yǎng)成能夠正確地實行所決定事情的習慣企業(yè)文化大家能夠養(yǎng)成習慣-正確地實行所決定事情的話 不良不會發(fā)生 能夠降低成本 不會延誤交期。即使不懂得QC，IE手法也能夠正確地執(zhí)行所決定的事情。 “打招呼”是教養(yǎng)的第一步素養(yǎng)形成的基本過程總結具備了成功的素養(yǎng)成為他人的榜樣努力遵守規(guī)章制度理解規(guī)章制度學習公司的規(guī)章制度“人造環(huán)境環(huán)境育人”，員工通過對整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的學習遵守，使自己成為一個有道德素養(yǎng)

45、的公司人，整個公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。沒有人能完全改變世界，但我們可以使她的一小部分變的更美好。素養(yǎng)維持的有效手段班前會一全員集中，提升集體意識，迅速進入工作狀態(tài)；二、宣導上級目標精神，進行重要工作動員；三、及時了解生產(chǎn)計劃安排四、及時對生產(chǎn)質量問題進行通報五、及時表揚和批評六、加強禮貌運動，提升員工素養(yǎng)精神面貌，改善內部關系 每天晨會時領導總是先向員工問好，員工再向領導回禮，時間一長員工自然養(yǎng)成了一種相互打招呼的好習慣。 禮貌用語： 早上好！早上好！ 對不起！對不起！ 請！請！ 謝謝！謝謝！ 辛苦啦！辛苦啦！ （各重復2遍，負責人帶頭，要求宏亮，整齊劃一）6S安全愛護生命，安全第一安 全

46、教 育三級安全教育，即： 廠級安全教育、車間安全教育、班組安全教育不管接受哪一級安全教育，都應掌握有關自己工作的知識和技能。接受現(xiàn)場教育時，不要覺得麻煩，要充分理解、直到完全掌握。學到的東西必須實行。沒有弄懂就去工作是非常危險的，不懂就問，這不是什么丟人的事。 安全規(guī)程及操作規(guī)程工人必須牢記的第一件事要遵守工作場所的安全衛(wèi)生規(guī)程，工作場所的各種安全規(guī)程，很多是從我們前輩的事故、傷害等經(jīng)歷中總結出來的，所以必須遵守規(guī)程。遵守規(guī)程應自覺，不要被動遵守，要把它作為工廠生活的一部分，認真去遵守。任何操作都應有正確的程序，它是能夠使操作“順利”“安全”“容易”進行的方法。因此，不按程序操作，就可能導致事

47、故、傷害。有人認為“按自己方式做就行”，按程序“太麻煩”，但“欲速則不達”。只有忠實地遵守操作程序，安全才能有保證。 緊急事故處理保持鎮(zhèn)靜，把有關意外的發(fā)生地點、受傷人數(shù)等清楚通知上級；盡快報警并召救護車到現(xiàn)場；不可隨意移動傷者；盡量保持事故現(xiàn)場的原狀，以方便事故調查；無人受傷事故，應向車間領導報告；因為雖然這次事故無人受傷，下次可能就是一次嚴重事故。十一、生產(chǎn)現(xiàn)場改善工具 常用的改善十手法5W2H法， 腦力激蕩法，愚巧法、 目視管理QC7工具、 新QC7工具、PDCA、 5個為什么？IE7手法 合理化建議5W2H What：何事。 Who：何人。When：何時。 Where：何地。Why：為

48、何。How：如何，如何干。 How much：幾何。何值頭腦風暴法明確會議目的；決定要討論的主題確定組織者；組織者聲明原則，介紹方法； 參與者輪流提出各種觀點或點子；歡迎多數(shù)：構想愈多愈好。一次只能提一個點子。輪到某個人時，如果沒有什么點子可貢獻，可以放棄。參與者可補充他人觀點；集結他人的構想，力求改善，不可盲目附合他人的發(fā)言。頭 腦風暴法原則 一直激蕩到每個人都說放棄，直到時間到了，不再有觀點產(chǎn)生。 在白板上記錄所有的點子，讓人人都看得到。自由奔放地發(fā)想，盡情地發(fā)言禁止批評：不對他人的發(fā)言加以批評或反對。在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩記錄所有觀點；持續(xù)

49、到不再有觀點產(chǎn)生；重溫所有觀點并加以明確。澄清階段 a.參與者重溫所有觀點并加以明確。 b.確保每位參與者了解所有觀點； c.在會議結束時對觀點作出評估。IE工作簡化法四巧技術 取消 合并 重排 簡化防錯法愚巧法 防錯法 防愚法 防呆法 愚巧法【目的】使再愚笨的人來操作或作業(yè)中稍不注意或疲勞也不會發(fā)生錯誤而探索出來的一種方法。達到“第一次就把工作做對”之境界。【想法】加強理論分析,從原理、結構上,重視物(硬件)的改善，重視技術支持，將問題顯在化，減少對員工技能的依賴，實現(xiàn)防錯功能四項基本原則 (一)使作業(yè)的動作輕松： (二)使作業(yè)不需要經(jīng)驗、直覺及專門知識與高度的技能。 (三)使作業(yè)不會有危險

50、： (四)使作業(yè)不依賴感官，不需要注意力。實施愚巧法的兩大具體方法控制式防錯注意式防錯控制式防錯的五大方法.定位插座法：.光電開關法：.通過法：.形狀法：.錯列法：注意式防錯的五大方法.標準化法：.顏色區(qū)分法：.檢查表法：.聲音法：。.提示法： 看板管理看板:各單位技術經(jīng)驗之談之看板、外界最新技術知識、使生產(chǎn)技術得以傳承并精益求精，以各部門之績效成績競賽，提醒、激勵各部門，提升管理水平（準）透過看板讓大家都知道扣款事小，商譽事大，揭示品質失敗之事件，狀況及其損失成本。 生產(chǎn)計劃看板：使員工了解今天的工作及明天、 后天預備生產(chǎn)的機種。向“0”缺點挑戰(zhàn)看板：找優(yōu)點、找缺點、找對策。 質量管理常用的

51、七種工具QC老七種工具柏拉圖層別法直方圖散布圖要因分析圖查檢表管制圖 件(頻數(shù))50-40-30-20-10- 0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25- 0 (頻率)一排列圖：原理：（柏拉圖）80/20原理，關鍵的少數(shù)和無關緊要的多數(shù)，尋找影響質量主要問題的工具。橫坐標：表示影響質量的各種因素；左縱坐標：表示頻數(shù)（件數(shù)、金額、工時等）右縱坐標：表示頻率（以百分比表示）A B C D E 其它二因果分析圖（魚骨圖、樹枝圖）能系統(tǒng)地分析和尋找影響質量的原因。找出關鍵原因，作為制定質量改進措施的重點考慮對象人、機、料、法、環(huán)、檢測特性中原因中原因大原

52、因小原因細小原因因果分析圖的形式 三調查表：（檢查表、分析表、核對表）是統(tǒng)計圖表的一種，是記錄收集數(shù)據(jù)的一種好形式，格式多種多樣。* 不良品項目調查表外 觀 不 良 調 查 表 制表： 審核： 不良種類頻 數(shù)小 計顏 色正 正 正 正 22凹 陷正 正 正 16不吻合正 正 11合 計質量特性值直方圖形式3 6 9 12 15 16 21 24 27 3040-30-20-10- 0頻數(shù)四直方圖 將數(shù)據(jù)按其順序分成若干間隔相等的組，以組距為底邊，以落入各組的頻數(shù)為高的若干長方排列的圖，判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，掌握工序能力。直觀看出產(chǎn)品質量特性的分布狀態(tài)。對總體進行推斷。掌握工序能力，通過工序

53、能力估算生產(chǎn)過程不合格品率。 樣本序號（時間）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22質量特性值UCLCLLCL五散布圖與相關分析：就是將兩個相關關系的變量數(shù)據(jù)，對應列出，用點子畫出坐標圖上，來觀察它們之間的關系。六控制圖（管理圖）：是畫有控制界限的一種圖，區(qū)分質量波動是偶然原因引起的還是系統(tǒng)引起的，判斷生產(chǎn)過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)。 七分層法 1時間：不同日期班次2操作者：男、女、新、老、工齡、文化3操作方法：工藝、作業(yè)環(huán)境4原材料：進料時間、供料單位、成份5使用設備：不同型號、工裝夾具、模具6檢測手段：不同儀表儀器、測量者7按產(chǎn)生廢品的缺陷項目分層8其它分層：不同工廠、使用單位

54、、使用條件 分層法是分析處理質量問題成敗的關鍵。 新QC七大手法 親和圖法關聯(lián)圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法箭形圖法過程決策程序圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法P計劃D實施C檢查A處理（戴明環(huán)）特 點循環(huán)不停地轉動，每轉動一周提高一步，相互聯(lián)系彼此促進。每次循環(huán)都有新的目標和內容，公司的管理水平才能不斷地提高。大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，企業(yè)是大環(huán)，部門、車間是中環(huán)，班組是小環(huán)，大環(huán)是小環(huán)的母體或依據(jù)，小環(huán)則是大環(huán)的分解和保證。PDCA是一個綜合性循環(huán)PDCA循環(huán)四個階段還有交叉，并非截然分開，在實際的工作中，往往是邊計劃，邊實施，邊檢查，邊總結，邊調整計劃，不能機械地去轉動PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的四個階段， 八個步

55、驟和常用的統(tǒng)計工具的關系 階段步 驟方 法P1找出存在的質量問題（可用排列圖、直方圖、控制圖等工具）2找出存在質量問題的原因（可用因果分析圖）A B C D EXP3找出存在質量問題的主要原因（可用排列圖、散布圖）4制訂對策計劃（針對主要原因，訂好措施）應用“5WIH”來核對措施是否落實 1Why 為什么要干 2Where 哪一個部門干 3Wat 干到什么程度 4Who 誰來干 5When 何時完成 6HOW 如何干.X=50YXPDCA循環(huán)四個階段、八個步驟和常用工具（續(xù)1）D5實施計劃要求：嚴格按計劃執(zhí)行。C6檢查效果（可用排列圖、直方圖和散布圖）A7總結經(jīng)驗， 鞏固成績把工作結果納入有關

56、的標準、規(guī)定和制度SDCA、 PDCA這兩個循環(huán)的最后一個階段，“處置”系指工作的標準化和穩(wěn)定化。8遺留問題，轉入下一個PDCA循環(huán)反映到下一個循環(huán)的計劃中去，從步驟1開始。PDCA循環(huán)四個階段、八個步驟和常用工具（續(xù)2）YXX=50.五 個 “ 為 什 么”？屬于“個人導向”改善活動，激勵全體員工的參與，擁有改善問題的意識與意愿，針對自我本身相關的工作與業(yè)務，有效運用改善的手法與工具，經(jīng)特定的組織加以審議其可行性，評價其可能的效果，由公司給予適當?shù)莫剟?，并于適當?shù)膱鏊枰员頁P。以期達到集合眾智、群策群力，提高士氣，進而改善公司的經(jīng)營體質，強化生產(chǎn)力(P) 品質（Q）成本（C）交期（D）安全（

57、S）士氣（M）為目標。合理化建議提案改善活動公司通過一定的制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極自動地提出并實施任何有利于改善公司經(jīng)營活動的革新建議、改進意見、發(fā)明創(chuàng)造等。 制度化的獎勵措施 提案原則上要員工自主實施培養(yǎng)：“自主、自立、自信、文明、進取”的員工員工提案活動的范圍可以涉及企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面。安全、衛(wèi)生、環(huán)境、成本、質量、效率等。期待效果可以是：有形的、無形的原則上要求員工主工關注自己身邊的問題！激活提案活動的辦法培訓，教會員工提案的方法月度部門、班組、個人競賽活動的開展和結果展示部長承諾制（解決了認識問題之后，最有效）月度優(yōu)秀提案發(fā)表會（或經(jīng)驗交流會）及頒獎活動將個人提案件數(shù)（

58、分數(shù)）與每月考核連動事例集的制作和展示以活動月的形式，有計劃地組織開展地些提案活動01改善以不浪費為原則。不要花費金錢改善。02拋棄古板的作法與傳統(tǒng)守舊固定的觀念思想?，F(xiàn)場員工會根深蒂固地依賴老習慣工作，當首次導入現(xiàn)場改善時，必須克服這些強烈心理上的阻力。03立即改正錯誤。失敗應立即改善。 04不替失敗找藉口，應先研究成功之道。05不要辯解，不要尋找借口，從質疑現(xiàn)行的做法開始，絕不滿足現(xiàn)狀。 06不良發(fā)生時，立即檢討改善對策。現(xiàn)場改善的基本規(guī)則 07碰到困難時，才會迸出智慧火花，想出好對策。08三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。集眾人之智慧，而非依賴一個人的知識。09改善是無止境的止于至善。10從不

59、可能的理由去探討做法。思考如何做下去，而不是為何不能做。11不要等待尋找十全十美,即使只有50分把握也要立即動手做 。 12注意日常生活細節(jié)，激發(fā)創(chuàng)意。解決問題的三大十小 三大步驟：發(fā)掘問題、分析問題、改善問題 不是 “能不能/會不會” 而是 “要不要” 十小步驟 ： 1.問題定義： 問題內容是什么？ 是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰？ 何時發(fā)現(xiàn)發(fā)生？ 何處發(fā)現(xiàn)發(fā)生？ 如何發(fā)現(xiàn)？ 2.問題檢討：為什么是問題？影響、標準 程度、成本 觀察：三現(xiàn)五原則：三現(xiàn)：親臨現(xiàn)場；查看現(xiàn)場；面對現(xiàn)實。五原則：適時把握現(xiàn)場狀況；查明原因；找出適切對策；確認效果；處理資料回饋原單位。收集客觀數(shù)據(jù)3. 問題深化發(fā)掘： 4. 問題

60、確認、界定：5. 原因分析： 6. 對策擬定：7. 對策分析： 8. 實施追蹤： 9. 效果確認： 10.再發(fā)防止： 產(chǎn)品質量之控制什么是品質一組固有特性, 滿足要求（明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望）的程度 -ISO9000品質是以最經(jīng)濟手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。 -戴明品質是一種“合用性”。而所謂“合用性”是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要。 -朱蘭品質就是符合要求的標準 -哥斯比品質管理發(fā)展階段簡介最初概念是：產(chǎn)品質量是檢驗出來的品質檢驗包括了三個主要部分： 訂立標準：預先決定產(chǎn)品(服務)標準及檢查方法與程序 對照符合程度：將產(chǎn)品(現(xiàn)場服務)狀況與原定標準對照,檢驗是否