整車項目開發(fā)流程培訓資料-PM2013-4-15

1、內(nèi)部資料 注意保密 Page1CVDP商用車開發(fā)流程總攬培訓資料2013年4月15日1內(nèi)部資料 注意保密目錄 第一項 CVDP流程概述 第二項 CVDP核心內(nèi)容 CVDP的意義及歷程來源 CVDP核心理念 CVDP特點 CVDP構(gòu)成 CVDP開發(fā)流程簡圖總覽 Page22縮短開發(fā)周期環(huán)節(jié)上顯示成本優(yōu)勢 標、計劃 、流程 、標 準、 方法）內(nèi)部資料 注意保密同一目標同一語言團隊合作權(quán)責明晰統(tǒng)一理念客戶鏈與拉動系統(tǒng)開發(fā)過程中的學習循環(huán)策劃-投產(chǎn)-全生命周期維護的產(chǎn)品生命周期管理的操作規(guī)范及標準體系整合的組織同步工程均衡計劃每階段量化目標和評價體系CVDP的意義及歷程來源市場客戶需求企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標

2、基于 GM的 GVDPSAIC的 GVDP整車開發(fā)體系具有 SMCV自身發(fā)展 特點及 商用 車業(yè)務(wù)特點的 CVDP一 體化的 組織機構(gòu)VLEVCE一竿子 到底度 車 型 項目及 每每 個項目 總結(jié) 與后臺 CVDP論壇等 相結(jié)合 的知 識庫 管理1、 全 生 命 周 期 的 實 施 管 理2、年提高產(chǎn)品質(zhì)量個開發(fā)的 快速 響應 （目 Page3擴大市場份額3內(nèi)部資料 注意保密于新瑞CVDP的意義及歷程來源歷程：策劃階段 2011/9-2011/12大綱階段 2012/1-2012/2設(shè)計階段 2012/3-2012/12CVDP 1.00 的發(fā)布 2013/1專家團隊：依仗公司資源和能力組建專

3、家團隊，結(jié)合項目的實踐，形成初版 1.00PE（產(chǎn)品工程）ME（制造工程）LA（生產(chǎn)啟動）王穎馮奇?zhèn)ヅ砹璩口w博光QA（質(zhì)保部）胡運良余國強BP（規(guī)劃及項目管理部）劉穎孫群孫昱BP_Council團-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖鳳鳴、霍軼玥）一起協(xié)助：忻志浩、夏佳PL（計劃物流部）沈明驥陳強林傳雄宗紅夏AS（售后服務(wù)部）王斌顧駿*黃夏敏OD（海外業(yè)務(wù)部）潘水蘭徐海峰BM（品牌及市場）馮逸波*FD（財務(wù)部）穎顧芳PD（采購部）沈峰邱 樑李鉑李逸董少嵐劉春梅馬綺蔚*蔡正東鄭建洲王國前寧貴欣范 鑫黎文飛 Page44 Page5計劃管理與階段內(nèi)部資料 注意保密成本意識質(zhì)量意識風險意

4、識性評審控制責任、授權(quán)與團隊合作同步工程意識CVDP市場意識客戶導向CVDP的核心理念5內(nèi)部資料 注意保密CVDP的關(guān)注點 平臺化的全生命周期管理、多項目管理。 一整套從平臺、到多項目、到多車型，歷經(jīng)全新開發(fā)到MCE/年度改進、到日常改進，產(chǎn)品生命周期中的市場營銷、開發(fā)、制造的策略與計劃SV61入門級、 VAVE等年度改進G8G7G5SOPEOPG8G6SOPEOPSV71G8G7G5SOPG8G7G5SOPSV62同一平臺、架構(gòu)EOPSV72 Page66整個生命周期項目階段正常生產(chǎn)階段內(nèi)部資料 注意保密G8G7G6G5G4G3G2 G1EOP各階段車型配臵差異顯著SOP后不斷出現(xiàn)變形車型，

5、各車型銷量比例差異懸殊，一旦有需求又非常急迫導致：CVDP的關(guān)注點配臵豐富零件數(shù)量巨大開發(fā)任務(wù)繁重、計劃沖突復雜庫存與計劃平衡困難 Page77整個生命周期項目階段正常生產(chǎn)階段內(nèi)部資料 注意保密G8G7G6G5G4G3G2 G1EOPCVDP的關(guān)注點適 應 配臵 組合復 雜 、需 求目標 多 變的 市場需 求 、產(chǎn) 品定義 、項目規(guī)劃均衡的計劃與資源管理（單個項目、并行項目、跨平臺）模塊化的工程、工藝設(shè)計驗證理念和標準規(guī)范開發(fā)體系柔 性 的制 造系統(tǒng) （ 計劃 管理 、 流 程、 規(guī)范標 準 、覆 蓋主線 與SVO的制造策略）利 于 公司 整體效 率 與成 本 ，分 系 統(tǒng)類 型配臵 所 對應

6、 的質(zhì)量 標準、進度要求和成本目標8 Page9各區(qū)域參加各層次矩陣小組的代表，第一位的職責是項目管理，負責平臺 /項目的要求在本區(qū)域執(zhí)行，執(zhí)行的情況與問題及時反饋，主動橫向溝通內(nèi)部資料 注意保密多產(chǎn)品平臺 /項目SMTManagerSMT技術(shù)與制造可行性負責人DREPDT DREDRETeam一體化整合功能VSEDREPDTDREPDTPDTPDTPDTSMTManagerSMTManagerSMTManagerSMTManagerCVDP的特點一體化的組織機構(gòu)、 VLEVCE一竿子到底PPR會議SV6 PETVAPIR VAPIRVLEPETSV7PETVAPIRVLT System平臺總

7、工程師伊 思坦納PETVAPIRSMT是關(guān)鍵！管理組織架構(gòu)VLEVCE一竿子到底項目 PM與產(chǎn)品工程 PM一體化9能力與資源（ 結(jié)合一 體化 的資 源整合 與調(diào) 整，提 升效率 與質(zhì) 量）1、 均 衡 的 計 劃管 理方法 和工 具模板2、 控 制 項 目 每階 段質(zhì)量 閥的 交付 物與評 價指 標3、 開 發(fā) 、 驗 證 、制 造、檢 驗等 各1、 完 備 的 流 程 ，橫 向縱向 銜接 無縫2、 效 率 導 向 的 職責 分工與 組織 架構(gòu)3、 分 級 授 權(quán)CVDP的構(gòu)成企 業(yè)的產(chǎn) 品業(yè)務(wù) 目標項 目任務(wù) 與目 標項 目規(guī)劃 與實 施的 組織、 計劃 、控 制各 層次交 付物 與階 段性

8、評 審、 風險 管理環(huán) 節(jié)上的 工作 質(zhì)量 規(guī)范與 標準企業(yè)組織的理念、文化、價值觀每 個參與 產(chǎn)品 業(yè)務(wù) 的部門 和個 人， 都能切 實踐 行公 司的價 值觀 ，真 正做到 客戶 導向 、團隊 合作 、誠信 正直 、不 斷改進 、勇 于創(chuàng) 新 Page10內(nèi)部資料 注意保密戰(zhàn)略層面：面向市場競爭的品牌戰(zhàn)略、細分市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品型譜規(guī)劃、銷量與市場占有率目標10 項目生命周期的策略、任務(wù)、目標（ PPC）標準 更改控制 構(gòu)培 訓體系業(yè) 務(wù)工具 體系 ：市 場研究 、設(shè) 計與 評審 、工藝開發(fā)與實施、驗證、上市準備 .內(nèi)部資料 注意保密提 升效率 與質(zhì) 量）制 造、檢 驗等 各IT的 計1、 均

9、衡 系統(tǒng)劃管 理方法 和工 具模板 能力2、 控 制 項 目 每 與階 段質(zhì)量 閥的 交 資源付 物與評 價指 標 （ 結(jié)合一 體化 的3、 開 發(fā) 、 驗 證 、 資 源整合 與調(diào) 整，CVDP的構(gòu)成產(chǎn)品平臺 /項目層面：企 業(yè)的產(chǎn) 品業(yè)務(wù) 目標項 目任務(wù) 與目 標 項目組織：各層次的矩陣 項 目規(guī)劃 與實 施的 組織、 計劃 、控 制 決策機制：分級授權(quán) 各 層次交 付物 與階 段性評 審、 風險 管理 計劃與資源：進度、質(zhì)量與性能、：質(zhì)量閥與各投資、成本1、完備的流程， 階段性評審橫向縱向銜接無 層級評審、各區(qū)域縫/層級交付物與交付2、 效 率 導 向 的 職責 分工與 組織 架 風險控

10、制：、分級 別 、管理與解3 問題 識授 權(quán)決量 基礎(chǔ)工BOP與 BOE、溝通與交流、環(huán) 節(jié)上的 工作 質(zhì)業(yè)務(wù)實施與規(guī)范與標準作層面：企業(yè)組織的理念、文化、價值觀每 個參與 產(chǎn)品 業(yè)務(wù) 的部門 和個 人， 都能切 實踐 行公 司的價 值觀 ，真 正做到 客戶 導向 、團隊 合業(yè)務(wù)流程 /規(guī)范 /工具、作、誠信正直、不斷改進、勇于創(chuàng)新設(shè)備設(shè)施等軟硬件、合 作 伙伴資源 Page1111DSO工 交 RPRG7G04PP BIW步PQRR PQRR間的同-43/-42EP BIW3. 每一工作任務(wù)小組中，各功能之1. 從 Required DatesMaterial項目概念到產(chǎn)品上市的全過程客戶鏈

11、：每一項99% 作的PT Cal付PT Cal優(yōu)ABIW-24G6-108ESODSOARC1. 標準化的項目階段-1512. 標準化的節(jié)點定義與時-116模板間SF-1484. 標準化的流程、工具-122支持IDRInstall Body ShopPQRR PQRR全 工 裝零G4G3里程碑評審與質(zhì)量閥評審：過程與結(jié)果并件造車重，通過確保每一個階段性目標的按時按質(zhì)完成，來確保項目最終目標的實現(xiàn)-83-工作內(nèi)容與相關(guān)性驅(qū)動的同步實施：劣，都由其直接客戶來評判 -13物內(nèi)部資料 注意保密CVDP的構(gòu)成PQRRG04G10PQRRG5-83-56G6-108VTC-2265%PT Cal-69PQ

12、RRG2-11PPAP PPAPVDC-18EPGAEP- GA-85BldEPEPVC-79BldFMC-121PPPT Cal-33 -21100%VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PT Cal-109VSVA-99VEVA-87VPVA-52VAVA-145TG2CV-110SVMMR-110EPBR-98EPMMR-98SPVAVA-151SPVCVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26-82EP- Body-124騾 車 GA GA-128Bld 騾車BIW騾 車 BIWBld 騾車-122CVMMR

13、SOS312PQRRG8-174G1-32 -21 0Full 75% Full 85%-14 -2FOTSC-44Bld OTS-52項 目 重大節(jié)點PQRR項 目 里程碑市 場 調(diào)研實 車 制造和驗證數(shù) 模 釋放Critical Test100%SER-22LLTG2EP-86TG2SV / TG2EPDesign Body ShopTooling-76-58Build&Integrate BodyShop ToolingVDSOVA-122ABIWData-125SPVDSOV-130-11-22-35MCB PPV-32-39 -36-76Tooling-41 -30M1 M2G7-1

14、46G5-83G4-32G3-21G2-11Pilot12作2.Mule BIW 各項工-129任務(wù)之間的同步Mule GA -125-86 EP GA -83OTS BIW -54OTS GA -53M1 BIW/GA3PPV BIW -33M2 BIW/GA -32/-31PPV GA -32PP GA -21 -121P BIW -13P GA -123. AD STDPQRR PQRR PQRRG7-146 -120標準化： ConfirmClinic-127 -120 -113ClinicResults-149DTA 標準化的工作目標要求- 交付物-163 -155 WheelVDR

15、-106STMD-14012計劃體4. 標準化的流程、工具-122支持-54G8 G7 G6-108-172項 目團隊 正常DSOG6-108ESODSOARC1. 標準化的項目階段-151標標準化的節(jié)點定義與時-116模板間 用 明確的 客戶 需求 拉系 、文 件體 系、-148IDR問 題跟蹤 體系客戶鏈與拉動系統(tǒng)PQRR PQRRPQRR PQRR全 工 裝零G4G3里程碑評審與質(zhì)量閥評審：過程與結(jié)果并件造車重，通過確保每一個階段性目標的按時按質(zhì)完成，來確保項目存在的意的實現(xiàn)作才有 最終目標 義步作 質(zhì)量G0480%的工作量，Install Body Shop 的資源解決用 80%OTS

16、 GA-98-76直接-32/-31流、團隊合作交-76PPV BIW -33 Design Body Shop只占 20%工Body 量，但非常重要、復雜、作M2 BIW/GATooling項 目 里程碑Build&IntegrateCV SV EP Shop Tooling棘 手的問 題。-30-9813是一整套以保證質(zhì)量、提高效鏈：每一項工作的交付物優(yōu)客戶 率為VCVAVAVAVSVA VEVA VPVA-52-122-110-145GA劣，都由其直接客戶來評判 -13PT CalPT Cal -33 -21ABIW目標的產(chǎn)品開發(fā)行為規(guī)范-109市 場 調(diào)研FMCEP- GA-82騾 車

17、 BIW實 車 制造和驗證讓 并行交 叉、 相互 制EP- Body EPBld-52-工作約的與相關(guān)性條不紊：步實施：-124高效率的量化評價：-351. 從項目概念到產(chǎn)品上市的全過程-122騾 車 GA GA2. 各項工同 步工程 同步Mule BIW-86-32EP BIW3. 每一工作任務(wù)小組中，各功能之整個項目組能夠用 20%的資源完成間的同-43/-42的矩陣組織結(jié)構(gòu)、各層次-53上內(nèi)部資料 注意保密CVDP的構(gòu)成3-22VDCMMR MMR MMR50% 65% PT Cal PT Cal PT CalVDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96SPVAVA-151SPV

18、CVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26PQRRG04M1 M2SOS3Data -6912G1-32 -21 0Full 75% Full 85%-14 -2-121 -44項 目 重大節(jié)點99% 100% RPRCritical Test100%SERMCB PPV PP Pilot-99 -87EPVC-85 Bld Bld OTSEPLLTG2EPTG2CV TG2SV / TG2EP-110 -83Tooling-58VDSOVAABIW-125-128 -79 FOTSCBld 騾車BIWBld 騾車SPVDSOV-130PQRR數(shù) 模 釋放 -2

19、2Material Required DatesMule GA -125-86 -39 -36 -22 -11EP GA -83OTS BIW EPBRM1 BIW/GAPPV GA -32PP BIW -24 -41PP GA -21 -121 -110P BIW -13P GA -12G5-83PQRRG5-83G4 G3 G23. AD STDG7-146PQRR PQRR PQRR PQRRG8 G7-174 -146 -120運轉(zhuǎn)的化： ： ConfirmClinic-127 -120 -113ClinicResults-149DTA 標準化的工作目標要求- 交付物-163 -155

20、 WheelVDR-106STMD-140標準 基 礎(chǔ)評價工作的 意義 所在： G1-32 -21 -11 0-56PQRRG2-11PPAP PPAP動 工作計 劃、 評價 工-18VTC13上 的，橫 跨各 功能 區(qū)域的 矩陣 結(jié)構(gòu) 項目組內(nèi)部資料 注意保密任 務(wù)與交 付物工作指導whenwhathow時間CVDP整車項目開發(fā)計劃who體現(xiàn)在 PET、 VAPIR、 SMT、 PDT等各層次 Page14定義了 “誰，在什么時候，做什么 ” ，各功能區(qū)域 /部門定義并執(zhí)行 “怎么做 ”是一整套產(chǎn)品開發(fā)的組織體系節(jié)點CVDP PQRR關(guān)鍵交付物 +各區(qū)域 具體二 三級 交付 物各 功能區(qū) 域

21、能 力發(fā) 展計劃流 程、工 作規(guī) 范、 技術(shù)標 準CVDP的構(gòu)成14G7G04內(nèi)部資料 注意保密 Page15ProgramFraming項目構(gòu)思&ArchitectureDevelopment架構(gòu)開發(fā)資源獲?。ú少彾c）產(chǎn)品造型工程開發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量控制PQRRG7-146G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56項目管理需求定義PQRR全工裝零件造車PQRRG10PQRRG3-21G6-108PQRRG4-32G8-172PR26PQRRG8-174G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11CVDP的構(gòu)成15戰(zhàn)略階段造型批準DSO產(chǎn)樣車制造和驗證，進行

22、100零部件和工藝置的過程能力 ，制造符合相關(guān)階段要求的產(chǎn)VDRSOP-20開發(fā)階段 全工裝零件造車 G4SOP-工裝模具 驗證 成熟項目關(guān)閉內(nèi)部資料 注意保密G5SOP-19CVDP整車開發(fā)流程共設(shè)臵 12個里程碑控制節(jié)點。條件，完成造型、工程方案開發(fā)，識別項目中的沖突，最終凍結(jié)產(chǎn)品造型，車型配置，VTS和項目經(jīng)濟性等要求，批準項目實施。完成內(nèi)外造型設(shè)計并發(fā)布經(jīng)驗證的表面數(shù)據(jù)；完成產(chǎn)品工程開發(fā)，發(fā)布最終的面向制造的工程數(shù)據(jù)。意義上的關(guān)閉。相應的項目內(nèi)業(yè)務(wù)將不允許發(fā)生，項目組將不再承擔相關(guān)責任。 Page16完成部分SOP車輛的銷售，根據(jù)市場反饋的銷售數(shù)據(jù)組織生產(chǎn)。并在規(guī)劃銷售區(qū)域內(nèi)進行正式銷

23、售。 項目在財務(wù)預算申請、采購合同簽訂以及項目組織機構(gòu)存續(xù)項目啟動G8SOP-39方案批準G7SOP-33SOP-27概念階段為項目的批準進行戰(zhàn)略準備，包括市場的調(diào)研，產(chǎn)品定位（架構(gòu)開發(fā)）、競爭對手的分析等，確定項目的邊界條件并最后形成項目可行性報告。在決策層批準后啟動項目。根據(jù)項目可行性報告設(shè)定的邊界項目批準SOP-24造型數(shù)模發(fā)布完成工程樣車制造和試驗，驗證產(chǎn)品設(shè)計；開發(fā)和制造批量生產(chǎn)的工裝、模具；驗證產(chǎn)品是否符合VTS/SSTS中所有的規(guī)定項目；生G6 的驗證；確認工藝裝備、檢驗流程和檢驗裝工程發(fā)布 品。PPV PP P 正式投產(chǎn)G3 G2 G1SOP-8 SOP-5 SOP-3 SOP

24、產(chǎn)品上市G0SOP+6產(chǎn)品成熟/生產(chǎn)準備上市階段CVDP的開發(fā)流程簡圖總覽整車產(chǎn)品開發(fā)階段（全新項目）16內(nèi)部資料 注意保密驗證成熟開發(fā)階段產(chǎn)品成熟/生產(chǎn)準備新車型不牽涉新增白車身種類CVDP年度項目新增車型標準模板設(shè)定為 13周。 Page17上市階段G2SOP-4wG1SOPG0新增零件不需重新定點，開模正式投產(chǎn)產(chǎn)品上市PilotCVDP的開發(fā)流程簡圖總覽整車產(chǎn)品開發(fā)階段（年度項目快速響應-最短周期版本）新增零件至少完成OTS認可才能用于Pilot造車（帶風險裝車），SOP前必須完成所有新增零件PPAP認可，根據(jù)需要完成Pilot造車DN批準17內(nèi)部資料 注意保密目錄 第一項 CVDP流程

25、概述 第二項 CVDP核心內(nèi)容 項目管理 需求定義 產(chǎn)品造型 工程開發(fā) 資源獲取 生產(chǎn)啟動 質(zhì)量控制 Page1818注意保密項目管理-產(chǎn)品項目分級管理 內(nèi)部資料 Page1919內(nèi)部資料 注意保密項目管理-計劃管理企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品型譜:先期研究、正式實施各平臺/項目任務(wù)書（PPC）生命周期計劃各區(qū)域計劃：造型、開發(fā)與同步工程、定點、工裝模具、物流、質(zhì)量檢驗、工廠建設(shè)、生產(chǎn)啟動、上市準備、售后準備 各零部件/系統(tǒng)ADV、試制、試驗、認證、各車間M+E、各車間工藝開發(fā)、人員培訓、試乘試駕 Page2020內(nèi)部資料 注意保密21需求輸入與識別、定義項目任務(wù)、路徑與進度貨幣化：投資、物料、運營成本需求、

26、問題與計劃變更交付物與階段性評審計劃人力資源每個層次、區(qū)域的計劃與計劃管理 ，都必須是以下要素內(nèi)部 、要素之間，系統(tǒng)全面、均衡整合的整體。只有均衡的計劃才能正常實施，才最有效率，發(fā)生變化時才能及時準確調(diào)整。與 客戶互 動的標過 程，必 須標準 化、工 具化 、數(shù) 量化設(shè) 定目標 ，質(zhì)量 、性能 、配臵 、價格 、銷量 之間的 均衡 需求拉動分級管理PDCA同 步 工 程逐 級 分 解關(guān) 注 橫 向 縱向相關(guān)性與任務(wù)、目標、 Page21準之間均衡再 次 進 行系統(tǒng)、全面的評審分析計 劃 變 更按照原計劃的審批過程和權(quán)限執(zhí)行系統(tǒng)、均衡計劃管理項目管理- 的計劃21內(nèi)部資料 注意保密項目管理-計劃

27、管理計劃的批準及變更管理：單個實施項目的主進度計劃規(guī)定了項目自啟動到正式投產(chǎn)的整個開發(fā)周期的時間計劃。主進度計劃由規(guī)劃和項目管理部負責編制和維護，并在項目最高決策層正式批準后發(fā)布。項目主進度的變更如果涉及到投產(chǎn)時間（ SOP）的變化，必須要得到項目最高決策層的批準。項目主進度的變更如果不涉及投產(chǎn)時間（ SOP）的變化，僅涉及到閥點的調(diào)整，由 PET會議審核并決策，提請 PPR會議予以批準。主進度計劃模板：G5G8G3G7G9G4TOTAL: 39 M21M18M全新整車6M年度TOTAL: 13w9WSOPG6G2 G1Veh. SOPDNG2G14W22TG2騾車（CV）對騾 車底BIWIn

28、stall Body ShopG7G04實車造車分為騾車階段、EP3應SP-130MMR Page23車階段（原OTS造車），其-83ABIWSTD-148-騾 車 GA類零件中騾車對應通用mule車，EP內(nèi)部資料 注意保密項目管理-計劃管理全新項目主進度模板（涵蓋從 G8到 G1的開發(fā)活動）：3CVMMR-121DTA-163PQRRG04PQRRG7-146DSO-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56PQRR全 工 裝零件造車PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108SF-116VTC-2299%PT Cal-3365%PT C

29、al-69PPAPFull 75%-14VDC-18EPGABldEPPilotESO-127IDR-106PQRRG4-32PPARC-151VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PT Cal-109VPVA-52TG2CV-110SVMMR-110EPBR-98EP-98LLSPVCVA-114FMC-121SPVSVA-103SPVEVA-91VSVA-99EP- GA-85VPVA-56PR26VEVA-87EPVC-79-82BldEP- BodyWheelVDR-122-124Bld 騾車GA-122ClinicResults-149

30、AD-155ConfirmClinic-11312STMD-140PQRRG8-174PPAPFull 85%-2FOTSC-44Bld OTS-52程碑Critical Test100%SER-35-22項 目 重大節(jié)點SPVAVA-151PQRR項 目 里車階段和全工裝零件制造樣市 場 調(diào)研對應通用IV造車階段。 -128實 車 制造和驗證G5定義工程100%發(fā)布（GVDP 定義為IVER）TG2EP-86TG2SV / TG2EPDesign Body ShopTooling-76-58Build&Integrate BodyShop ToolingVAVA VDSOVAVDSOV-14

31、5 -122ABIWData-125Bld 騾車BIW-11-22MCB PPV-32-39 -36-76Tooling-41 -30M1 M2P GAMule BIWMule GAEP BIWEP GAOTS BIWOTS GAM1 BIW/GAPPV BIWM2 BIW/GAPPV GAPP BIWPP GAP BIW-12-129-125-86-83-54-53-43/-42-33-32/-31-32-24-21-13盤架構(gòu)零件數(shù) 模 釋放 TG2SV對應結(jié)構(gòu)零件TG2EP對應造型和集成Material Required Dates增加全工裝零件造車節(jié)點（原OTS），并根據(jù)后續(xù)試驗計劃，

32、調(diào)整了VDC和PPAP100% RPR SOSPT Cal PT Cal-21 -13G7-146G5-83G4-32G3-21G2-112324注意保密項目管理-計劃管理（多平臺、多項目）內(nèi)部資料25注意保密項目管理-里程碑的審批決策 內(nèi)部資料A(approval)：批準R(review)：審核O(organization)：組織協(xié)調(diào)批 決*： 商 用 車 技 術(shù)中心 分管負 責領(lǐng) 導批準對于年度項目新車型，則 G2G1的審 Page26策由制造區(qū)域副總授權(quán)給予 LA與VLE來決策26項目質(zhì)量和準備就緒評審流程(PQRR)39-106是貫穿于項目開發(fā)流程的一系列管理層評審活動。STDIDR-

33、148SF-116PQRR 定義：EP選取。 如：年度項目新車型可以選擇簡易 PQRR 模板EP- Body EP-90內(nèi)部資料 注意保密-PQRRG7-146-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108VTCPPAPVDC-18BldESO-127PQRRG4-32-151G8-172G7-144PR26DTA AD-163 -155 WheelVDRExt-94VDR VDR VDRSM Int-122 -96-12412STMD-140PQRRG8-174PPAPFull 85%-2GA -52數(shù)

34、 模 釋放Critical Test100%SER-22-22項 目 重大節(jié)點SPVDSOVVAVA VSVA VEVA-151 -114-56PQRRVDSOVA-99 -8799% 100% RPR SOS50% 65% PT Cal PT Cal PT CalABIW PT Cal PT CalData -69-125EPVC-128 -79 FOTSCBld 騾車BIW-85 Bld Bld OTSBld 騾車GA-122LLTG2EPMCB PPV PP PilotMule GA -125-32-39 -36 -22EP GA -83TG2CV TG2SV / TG2EPEPBR-9

35、8 -76M1 BIW/GA -43/-423-58M2 BIW/GA -32/-31 ToolingPPV GA -32 Build&Integrate BodyMMR MMR MMR-121P BIW -15PQRRG04PQRR工程認可-56項目管理-質(zhì)量閥管理CVDP 1.027內(nèi)部資料 注意保密PQRR 狀態(tài)評價標準項目管理-質(zhì)量閥管理 若 所有交付物為綠色、黃色和白色，則項目最終狀態(tài)為綠色狀態(tài)，可進入下一階段。 若任一交付物評審狀態(tài)為紅色，則項目最終狀態(tài)為紅色。對于G8-G1 階段，如果評審為紅色狀態(tài)， 經(jīng)整改后，只要通過再次評審，可以繼續(xù)開閥進入下一階段，項目無需暫停 當車輛發(fā)運

36、至經(jīng)銷商之前還有產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的紅色狀態(tài)項未關(guān)閉，則必須暫停項目，G0 質(zhì)量閥不能開啟，直至問題關(guān)閉才能車輛發(fā)運。 PQRR 交付物的評判標準： 客戶評判，針對每個交付物盡可能準確量化 Page28 面向交付物最終影響階段，而不僅僅是下一個項目階段的評判：SOP 、STC 、生命周期如何使質(zhì)量閥管理真正發(fā)揮作用？正確：各區(qū)域在日常工作，把質(zhì)量閥交付物/項目交付物作為管理本區(qū)域產(chǎn)品業(yè)務(wù)狀態(tài)的主要工具之一，并主動與客戶溝通錯誤：只關(guān)心質(zhì)量閥評審的本區(qū)域交付物什么顏色，不關(guān)心工作的實際完成狀態(tài)28內(nèi)部資料 注意保密項目管理-交付物管理交付物，作為產(chǎn)品開發(fā)過程中關(guān)鍵活動的輸出物，是衡量項目階段工作質(zhì)量；

37、其形式主要分為狀態(tài)評價報告，活動，計劃等交付物由工具模板，評價指標、標準組成。 需定義完整的工作內(nèi)容、起始時間、負責部門和客戶部門29型譜規(guī)劃更改項目規(guī)劃的重大更改總裁辦公會、公司董事會項目規(guī)劃更改PPR 產(chǎn)品項目會CRB 產(chǎn)品項目更改審批會PET 項目執(zhí)行小組工程更改（ EWO）CRBCAB臨時更改授權(quán)（ TWO）視情況， VAPIR、生產(chǎn)啟動小組、PET、產(chǎn)品會CVDP嚴守規(guī)范，信息及時溝通Page30內(nèi)部資料 注意保密項目管理-產(chǎn)品更改控制管理 更改的分級管理對更改方案的系統(tǒng)化考慮實施過程中的控制環(huán)節(jié)、每個環(huán)節(jié)的規(guī)范要求與責任人計劃 /斷點變化內(nèi)容、關(guān)聯(lián)關(guān)系完整清晰、實施要求明確30注意

38、保密31RequirementsCR/DN:Change Request/DecisionNotice通 過對產(chǎn) 品規(guī) 劃的 更改審 批，確 保項目 的重 大變 更得到 合理有 效的控 制物料成本超過 10元，或投資費用超過 5萬元的 EWO適用該流程CR流程適用于 G7以后的整個項目 生命周 期CR流程適用于 G7以后的整個項目生命周期；觸發(fā) CR/DN的條件是判斷更改是否影響產(chǎn)品規(guī)劃綱要內(nèi)（ PPC），涉及條件范圍：市場銷量及銷量結(jié)構(gòu)變更基本車型增減法規(guī)變化影響造型變化影響（ *指造型唯一主題凍結(jié)之后，顏色、品牌、 LOGO的變更）制造策略變化車型配置變化設(shè)計架構(gòu)變化工程更改涉及物料成本增

39、加大于 10元 /臺或產(chǎn)品工程開發(fā)投資費用影響大于 5萬元人民幣其他引發(fā) PPC變化的因素需要上 CRB決策的 CR更改申請：增加 /減少基本車型影響不止一個車型平臺物料成本增加大于 50元人民幣 /臺需要的投資（包括產(chǎn)品開發(fā)）費用影響大于 5萬元人民幣設(shè)計架構(gòu)（ Architechure）的變更，包括動力總成的變更PPC其他關(guān)鍵項更改造型變更中涉及車身顏色、品牌名更改SORPG1產(chǎn)品變更管理EWOCR/DN 產(chǎn)品更改的管理G8G7PPC項目管理-產(chǎn)品更改控制管理內(nèi)部資料3132 應同時關(guān)注技術(shù)可行性與財務(wù)可行性（ B/C分析） SV61項目中對 B/C的影響分析關(guān)注不夠 更改研究的完整性 需

40、求輸入的準確性 基礎(chǔ) B/C的持續(xù)更新系 統(tǒng)考慮 ，風 險控 制紅區(qū)原則產(chǎn)品規(guī)劃的更改，會帶來技術(shù)、質(zhì)量、投資、成本、進度等方面的巨大影響，因此 G3到 G0階段作為紅區(qū)，一般不得實施項目規(guī)劃性的更改。產(chǎn) 品變更 ，將 引起 ： 計劃變 更 投資、 成本 變更 規(guī)劃內(nèi) 容變 更注意保密SORPG8RequirementsG1G7產(chǎn)品變更管理項目管理-產(chǎn)品更改控制管理 內(nèi)部資料32內(nèi)部資料 注意保密項目管理-投資管理 產(chǎn)品開發(fā)項目投資預算的制定、發(fā)布：1、 G8時原則批準 G8G1的項目預算，釋放 G8以后至 G6之前各部門的預算2、 G6時正式批準整個項目的預算，釋放 G6以后至 G0的各部門

41、預算3、年度車型維護項目、先期研究項目，在每年預算額度內(nèi)批準釋放年度預算 產(chǎn)品開發(fā)項目投資預算的調(diào)整更新管理：1、日常調(diào)整通過 PCN及專項報告批準來調(diào)整2、預算釋放：從 90%至 95%為 VLE;95%至 100%為總經(jīng)理3、 PR-PO結(jié)余釋放和項目預算追加，需總經(jīng)理辦公會審批同意 投資預算費用的使用控制：1、相關(guān)費用通過 PR審批路徑進行批準；日常通過每個 WBS總預算 -PR-PO-入賬 ,進行系統(tǒng)報警控制。2、相關(guān)項目變更一次性投資費用，根據(jù) CRB或 PET或 CAB決策予以發(fā)布釋放；EWO由財務(wù)成本總體控制具體參見（管理制度）項目預算控制規(guī)定。 Page3333內(nèi)部資料 注意保

42、密項目管理-成本管理品牌及市場部： 產(chǎn)品目標市場 售價及銷量預測 主要車型配臵整車成本目標BC測算工程部門： 零件清單(BOM) CDR評審資料零件級成本目標制造工程部 : 自制及外購策略采購部： 模夾具及開發(fā)費用攤銷策略所需輸入成本交付物輸出對象采購部： 依據(jù) COSTBOOK目標開展定點工作采購部門： 定點后的零件實際采購成本 EWO初步報價明細工程部門：工程更改 EWO相關(guān)信息VPG三級成本目標工程部門： CDR評審EWO成本目標更新 COSTBOOK, 物料成本周報采購部： 依據(jù) EWO成本目標進行價格談判VLE整車成本目標VPG三級成本目標 零件級成本目標 EWO成本目標 更新 CO

43、STBOOK, 向 VLE提交物料成本周報SOP EWO成本目標更新 COSTBOOK, 向 VLE提交物料成本周報 產(chǎn)采 G8開閥，批準 BC及目標成本財務(wù)部負責 COSTBOOK的執(zhí)行跟蹤，確保新產(chǎn)品在公司聯(lián)合采購委員會定點、產(chǎn)品規(guī)劃更改、產(chǎn)品工程更改過程中的生產(chǎn)用的二級總成價格控制在 COSTBOOK設(shè)定的范圍內(nèi)。涉及流程 : 整車物料成本管理控制流程 、 生Page34 購 JPC批準流程、工程更改控制流程、產(chǎn)品項目 CRDN更改申請流程34內(nèi)部資料 注意保密807060504030項目不同階段的更改成本占總更改總成本的 %G7G1G5啟動20G8 Page3510 各 區(qū)域同 步、

44、早期 、完整 的需 求定 義，是 項目總 成本 控制 的基礎(chǔ) ； 同 步均衡 的各 層次 計劃、 及時 快速 的問 題跟蹤 與解 決、 嚴格的 更改 審核 ，是 項目總 成本 控制 的關(guān)鍵 。更改的代價：在項目階段越接近 SOP的更改，在正式生產(chǎn)階段越接近切換節(jié)點，更改的代價越會急速上升。10090項目管理-成本管理35內(nèi)部資料 注意保密VPIT整車性能集成狀態(tài)檢查VCIT整車架構(gòu)集成狀態(tài)檢查項目管理-實施組織產(chǎn)品業(yè)務(wù)及規(guī)劃實施的管理主線及會議管理： Page36PDT36實施的組織架構(gòu)：VAPIR項目管理-實施組織公司項目專題會議PET會議生產(chǎn)啟動小組會議產(chǎn)品開發(fā)階段公司產(chǎn)品例PM各區(qū)域 E

45、ngineer小組組 / 門生產(chǎn)啟動階段DREVSE內(nèi)部資料 注意保密一體化VLT橫向是項目管理矩陣式的組織管理縱向是公司所有部門及技術(shù)中心 7+1部門SMT小組 IRT 專業(yè)小組PDT小各部現(xiàn)場小組生啟動階段產(chǎn) Page3737第 1, 2, 3 , 4 步尺寸工程師 工 作 重 點 在 解 決內(nèi)部資料 注意保密任命項 目生產(chǎn)啟動經(jīng)理 ：負責計劃并執(zhí) 行新車啟動 ，定 義并領(lǐng)導啟動小組 ，確保詳細計劃的制定， 推動問題的迅速解決，配置資源使生產(chǎn)啟動達標。任命啟 動小組：成員包 括工廠車間 、產(chǎn) 品工程、制造工 程、采購、供應商 質(zhì)量工專項專家物流工廠設(shè)備工業(yè)工程生產(chǎn)員工質(zhì)保SQEME人機程、

46、質(zhì)保、物流等。 確保所有的部門做出好的業(yè)務(wù)決策并得以體現(xiàn)。 工作重點在解決制造現(xiàn)場問題 負責 7 鉆流程中 的產(chǎn)品DRE物料尺寸工程包裝造型設(shè)計關(guān)鍵供應商SQE制造工程師PIT領(lǐng)導人機采購工藝、產(chǎn)品問題，和其它復雜的問題 Page38負 責 7 鉆 流 程 中的第 5, 6, 7 步生產(chǎn)啟動組織管理項目管理-實施組織38內(nèi)部資料 注意保密 關(guān)鍵決策機構(gòu)：決策機構(gòu)總裁會 /公司董事會公司產(chǎn)品例會 (PPR)設(shè)計評審委員會 (DRC）聯(lián)合采購委員會 (J PC)產(chǎn)品更改會議（ CRB）工程更改會議 （ CAB）決策內(nèi)容項目批準 (產(chǎn)品型譜規(guī)定的 MCE以上，視金額）、 G8G6，里程碑開閥批準項目

47、批準 (中改型 -PT微改以下）、里程碑 /階段性評審、項目關(guān)閉批準、 VLE權(quán)限外事項造型方向 /主題選擇 /造型凍結(jié)等重要節(jié)點供 應 商定點產(chǎn)品規(guī)劃更改、 EWO（ CAB權(quán)限外）EWO（ 權(quán)限內(nèi)）項目管理-實施組織 Page3939Development and Testing 開發(fā)和試驗內(nèi)部資料 注意保密項目管理-核心業(yè)務(wù)流程Strategic Orientation 戰(zhàn)略（含型譜規(guī)劃）Logistics物流Manufacturing of Components 零件生產(chǎn)Mass Production Planning 批量生產(chǎn)Product Managemen產(chǎn)品管理（含配置）Sal

48、es銷售Marketing市場營銷和準備產(chǎn)品投入市場的生命周期過程Prototype Manufacturing 樣車制造設(shè)備工裝規(guī)劃制造Design 設(shè)計Quality Assurance 質(zhì)量保證Information Systems 信息系統(tǒng)Procurement資源獲取 采購定點及供應商開發(fā)管理Technical Releases技術(shù)數(shù)據(jù)發(fā)布生產(chǎn) Vehicle Manufacturing 整車生產(chǎn)啟動Supporting Prcesses 支持性業(yè)務(wù)CVDP的流程，基本上都歸屬在質(zhì)量體系或者內(nèi)控體系的范疇內(nèi)，這兩大體系的不斷完善，需要滿足公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)實施與改進的要求。開通權(quán)限，在 C

49、VDP共享網(wǎng)站論壇查詢或通過部門的培訓共享網(wǎng)站或質(zhì)量體系網(wǎng)站 Page4040內(nèi)部資料 注意保密需求定義-產(chǎn)品規(guī)劃綱要(PPC)G6完成PPC初稿G8正式發(fā)布PPCG7發(fā)布PPC凍結(jié)版產(chǎn)品項目規(guī)劃綱要G7 后更改須走 CR/DN 流程產(chǎn)品項目規(guī)劃綱要（ Product Program ContentPPC）是對產(chǎn) 品項目 范圍 和內(nèi)容 的定 義，是 項目 執(zhí)行的 綱 領(lǐng) 性文件 ，以 確保各職 能 區(qū) 域 能 夠充 分理解 項目 的目標 ，內(nèi)容 包括 車身型 式及主 要車 型、 銷量及售價預測 、細分市場分析 、配置 、項目進度 、質(zhì)量計劃 、售后服務(wù)策略 、生產(chǎn)地 、完整配置清單 FFL 、

50、 項目內(nèi)容描述、 主 要 技 術(shù) 參數(shù) 、整車 驗證 計劃 、 車 輛 強 制 性 檢 驗 試 驗 清 單 等 。 Page4141注意保密需求定義-細分市場規(guī)范及定義內(nèi)部資料 Page42細分市場客戶結(jié)構(gòu) -NCBS品牌目標客戶定義-RB客戶感知產(chǎn)品屬性重要性細分市場 感知表現(xiàn)領(lǐng)導車型尺寸定位分析圖細分市場購買考慮因素1,2,3,4,5,6,產(chǎn)品定義概述： 目標客戶 購買理由 產(chǎn)品制勝點 車型與尺寸市場細分規(guī)范包含車輛產(chǎn)品和營銷策略具體方案。它定義了客戶和營銷對車輛的要求。42注意保密需求定義-細分市場規(guī)范及定義內(nèi)部資料細分市場競品未來計劃情報1,潛在競品尺寸與價格分析2,車型購買選擇 Ch

51、AMIS3,細分市場車型購買考慮分析 Page434,現(xiàn)有用戶購車第二考慮車型5,競品定義： 核心競品 主要銷量競品 其它外圍競品43注意保密需求定義-細分市場規(guī)范及定義內(nèi)部資料細分市場 BIS/BSA 定義產(chǎn)品定義的工程指標轉(zhuǎn)化（對標競品指標） Page44產(chǎn)品制勝點的工程轉(zhuǎn)換產(chǎn)品制勝點定義44內(nèi)部資料 注意保密需求定義-轉(zhuǎn)換工程輸入G3G7SORPG8G6發(fā)布VTS 1.0版_制定目標值發(fā)布經(jīng)平衡的VTS 2.0版發(fā)布凍結(jié)VTS 3.0版經(jīng)驗證后更新調(diào)整發(fā)布最終VTS 4.0版整車技術(shù)規(guī)范VTS整車技術(shù)規(guī)范VTS主要包含：國家對車輛各種強制性標準；各種車輛相關(guān)法規(guī)要求及國家推薦標準、國際標

52、準、行業(yè)標準及企業(yè)標準等；車輛各種性能指標、可靠性及可維修性等具體詳細要求。整車技術(shù)規(guī)范VTSG7 后更改須走CR/DN流程G7-G6關(guān)鍵項指標更改由 PET批準，重 要項指 標更 改由VAPIR批準，一般項指標更改由 VPIT批準G6-G3關(guān)鍵項指標更改由CRB批準，重要項指標更改由 PET批準，一般項指標更改由 VAPIR批準 Page45 Page4545注意保密需求定義-轉(zhuǎn)換制造區(qū)域輸入 內(nèi)部資料戰(zhàn)略階段概念階段工裝模具驗證開發(fā)階段生產(chǎn)準備G8G7G5G1G6G4G3G2項目制造策略SOPBOPBOEBOP 關(guān)鍵要素 制造順序 操作內(nèi)容 尺寸策略 分拼設(shè)計策略 產(chǎn)品和主要設(shè)備的接口策略

53、性的車輛裝配順序BOE 關(guān)鍵要素 工裝設(shè)備類型 自動化或人工操作 機運策略和類型 操作工藝布局 物料搬運和傳遞方法裝配車輛所使用的工裝和設(shè)備 Page4646內(nèi)部資料 注意保密需求定義-配置策略 Page47 Page47基本配置改裝配置選裝配置 配臵策略：根據(jù)商用車業(yè)務(wù)的特點，將配臵分為基本、選裝、改裝三類；為減少標準化批量生產(chǎn)的車型數(shù)，基于銷量結(jié)構(gòu)對選裝配臵打包；通過特改訂單實現(xiàn)配臵組合的靈活性和快速變更。嚴格遵循常規(guī)流程進行零件級的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)，通過一般訂單生產(chǎn)嚴格遵循常規(guī)流程進行零件級的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)，通過一般訂單或特改訂單生產(chǎn)采用專用車 SVDP體系進行管理，通過特改訂單生

54、產(chǎn)4748內(nèi)部資料 注意保密需求定義-訂單發(fā)布 特改訂單業(yè)務(wù)流程 -訂單定義： Page4949內(nèi)部資料 注意保密 Page50需求定義-訂單發(fā)布計劃 / 開發(fā) / 供應 / 生產(chǎn) / 供貨財務(wù)部發(fā)布特改文 特改訂單業(yè)務(wù)流程：市場營銷產(chǎn)品支持部物流部制造部質(zhì)保部打印合格證收取余款與改裝廠結(jié)算目標價非標基型車排產(chǎn)基型車生產(chǎn)整車檢測特改車輛部報交入庫交付客戶專用件外購/自制改裝/質(zhì)檢完成特改車輛部略、負責基改內(nèi)容；特改車輛部負責專改內(nèi)容、改裝周期、 B類訂單VCB類收取訂金社會改裝廠社會改裝廠定點NY專用件外購/自制委改50開發(fā)唯一主題內(nèi)部資料 注意保密產(chǎn)品造型-開發(fā)流程 Page51初始造型數(shù)據(jù)

55、發(fā)布最終造型數(shù)據(jù)發(fā)布唯一主題VDRsm-96ESO-127SF-116100%VDR-90IDR-106G7-146DSO-120G6-106G8-172主題選擇AlternativesDTA-163STD-148clinic造型設(shè)計（主題細化）AD-155-115clinicSTDMD-14051Clinic內(nèi)部資料 注意保密產(chǎn)品造型-開發(fā)流程外造型 (9-3-1)油泥模型外造型啟動草圖13.5 周4 周G7唯一主題細化唯一主題造型數(shù)據(jù)發(fā)布 Page52外造型唯一主題DTAG8STD1.5周AD全尺寸油泥模型39 周2112365498752Clinic內(nèi)部資料 注意保密產(chǎn)品造型-開發(fā)流程草

56、圖造型面數(shù)模9 周13.5 周1.5周4周G7全尺寸油泥模型DTAG8內(nèi)造型 (3-2-1)STDAD唯一主題細化內(nèi)造型啟動內(nèi)造型唯一主題唯一主題造型數(shù)據(jù)發(fā)布G7+4 Page5353內(nèi)部資料 注意保密產(chǎn)品造型-造型評審評 審的分 級會 議制度 ：項目/會議名稱造型設(shè)計評審委員會（DRC）造型設(shè)計審核例會（DPP）設(shè)計項目實施評審會議（POPS）審核目的及作用審核對應項目主節(jié)點的關(guān)鍵交付物；跨平臺/車型/品牌的設(shè)計方案和策略；造型設(shè)計審核例會(DPP）無法決策的事項DRC預評審，以市場與產(chǎn)品工程為主，就整車項目設(shè)計造型具體細節(jié) 解決溝通與設(shè)計造型相關(guān)的實施方案進行評審，為設(shè)計評審委 工程標準/

57、策略問題員會會議做準備，并提出決策建議會議決策會議參與人員會議組織支持性會議備注DRC決策者：公司及技術(shù)中心領(lǐng)導：藍青松 曹心平 于瓊根 郝景賢等（或以上領(lǐng)導授權(quán)人）DRC其他成員：VLE、VCE、PEM、市場及營銷方面總監(jiān)及特邀專家、規(guī)劃先期和項目管理相關(guān)領(lǐng)導DPP其他相關(guān)支持人員規(guī)劃及項目管理部造型設(shè)計審核例會（DPP）會議紀要編制：規(guī)劃及項目管理部會議紀要審核：VLE會議紀要簽發(fā)：公司領(lǐng)導藍青松VLE或AVLE（參加其中重要節(jié)點及交付物評審）、VCE、市場及營銷方面領(lǐng)導市場及營銷方面專家、PEM、造型方面專家、其他需要參與支持人員（如采購、DRE及ME等）造型VSE/PEM設(shè)計項目實施評

58、審會議（POPS）會議紀要編制：造型PM/VSE會議紀要審核：PEM會議紀要簽發(fā)：VCE/VLEVCEPEM、PCM、造型VSE、相關(guān)工程方面VSE、其他需要參與的支持人員（采購、DRE、ME等）造型VSESMT或PDT會議會議紀要編制：造型PM/VSE會議紀要審核：PEM會議紀要簽發(fā)：VCEPOPS ： Design Center Program Operations MeetingDRC： Design Review CommitteeDPP： Design Program Planning Page54交付物及評審層級劃分，具體見造型評審流程54兩周鎖定。由 PET確認后遞交給后臺。鎖定

59、內(nèi)容 為內(nèi)部資料 注意保密產(chǎn)品造型-造型評審流程圖及規(guī)定：責任部門/責任人備 注流程圖圍繞造型工作展開，準備待評審議題，做好開口問題的方案描述及預警工作造型SMT小組造型PDT/SMT小組活動造型VSEPOPS會議（造型VAPIR會）開始審核待評審議題的工程可行性、制造可行性問題造型VSEN是否涉及工程與制造方面問題？Y需上DRC?YDRC會議評審并批準Y各職能塊按決策執(zhí)行結(jié)束N評審紀要待評審議題的市場專項審核，對造型評審等級屬于工作層面的做決議，對DRC評審等級的議題做預評審評審紀要主要根據(jù)流程規(guī)定及POPS會議決策造型VSEDPP會議決策DPP會議決策、造型項目實際需求造型專題評審與決議評

60、審紀要VSE、造型SMT規(guī)劃及項目管理DRC會議決策各職能塊負責人1、由各 PET審核各項目的 DRC評審主計劃并上報，后臺匯總并平衡形成多項目造型 DRC評審主計劃。若項目 DRC評審計劃有調(diào)整，則該項目的 PET需上報 PPR關(guān)于 DRC的調(diào)整計劃。2、對于需要 DRC評審的議題， DPP的預評審時間原則 上應比 主計 劃的 評審計 劃時 間提 前一定 周期 ，以確 保評審 交付 物可 根據(jù)預 評審 意見 修改的 時間 。3、對于計劃中的評審節(jié)點，其評審內(nèi)容原則上提前 N 評審并批準Y評審議題、希望的時間（或最早）、地點、 DRC列 DPP會議席人員（非 DRC 決策人員和成員）及其他特殊