供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制培訓(xùn)教材(PPT-86頁)

1、鄭州大學(xué)管理工程系1第8章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制鄭州大學(xué)管理工程系2提要0. 生產(chǎn)概述1. 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制2. CPFR項目3. 大批量定制思想與延遲制造鄭州大學(xué)管理工程系30 生產(chǎn)概述鄭州大學(xué)管理工程系40 什么是生產(chǎn)供應(yīng)商客戶計劃采購質(zhì)量設(shè)計人事生產(chǎn)營銷財務(wù)鄭州大學(xué)管理工程系5生產(chǎn)的本質(zhì)運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”

2、達成“Q、C、C、D”的活動 生產(chǎn)鄭州大學(xué)管理工程系65M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment鄭州大學(xué)管理工程系78.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制鄭州大學(xué)管理工程系8傳統(tǒng)生產(chǎn)控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差別傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈環(huán)境下決策信息來源需求信息+資源信息需求信息來自預(yù)測和客戶訂單多源信息需求信息更準(zhǔn)確資源信息更廣泛決策模式集中式?jīng)Q策分布式群體決策需要協(xié)調(diào)機制和沖突解決機制信息反饋機制遞階管理鏈?zhǔn)叫畔⒎答伨W(wǎng)絡(luò)化管理并行化信息傳遞計劃運行環(huán)境相對穩(wěn)定不確定性、動態(tài)性鄭州大學(xué)管理工程系9供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)計劃的目的以核心企業(yè)為龍頭，

3、把供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點企業(yè)有效地組織起來，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，最好地滿足客戶需求，達到快速響應(yīng)市場的效果。鄭州大學(xué)管理工程系10生產(chǎn)計劃制定需要考慮的問題制定生產(chǎn)計劃的方法和工具：JIT、MRP2、DRP生產(chǎn)計劃的優(yōu)化方法：運籌學(xué)方法、隨機庫存理論、網(wǎng)絡(luò)計劃模型等計劃的類型：全局的、局部的計劃的層次：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運作鄭州大學(xué)管理工程系11同步化供應(yīng)鏈計劃在顧客驅(qū)動的環(huán)境下，企業(yè)必須具有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力，這就要求企業(yè)的制造加工過程、數(shù)據(jù)模型、信息系統(tǒng)和通信設(shè)施必須無縫的鏈接且實時運作。同步化計劃能夠使計劃的修改或執(zhí)行中出現(xiàn)的問題在整個供應(yīng)

4、鏈中獲得共享與支持。鄭州大學(xué)管理工程系12采購計劃制造計劃分銷計劃預(yù)測采購計劃制造計劃分銷計劃需求計劃順序計劃并行計劃供應(yīng)鏈優(yōu)化鄭州大學(xué)管理工程系13供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃制定的影響因素1. 柔性約束2. 生產(chǎn)進度3. 生產(chǎn)能力鄭州大學(xué)管理工程系141. 柔性約束對承諾的一種完善需方企業(yè)對未來變化的預(yù)期供方企業(yè)對自身所能承受的需求波動的估計有限的柔性通過權(quán)衡庫存和缺貨費用選擇最合適的產(chǎn)量生產(chǎn)計劃的制定是對上下游企業(yè)利益的折中鄭州大學(xué)管理工程系152. 生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，是制定滾動式計劃的重要信息可共享的信息生產(chǎn)進度信息共享可實現(xiàn)上下游生產(chǎn)的一致性鄭州

5、大學(xué)管理工程系163. 生產(chǎn)能力下游企業(yè)在編制計劃時必須考慮上游成員的生產(chǎn)能力鄭州大學(xué)管理工程系17SCM環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定1。具有縱向和橫向的信息集成功能縱向信息集成：上下游企業(yè)生產(chǎn)能力信息橫向信息集成：同類生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)外包信息2。豐富了能力平衡在計劃中的作用新增功能：通過能力平衡作外包決策分析3。計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制鄭州大學(xué)管理工程系18資源需求計劃（RRP）總體生產(chǎn)計劃（APP）需求管理粗能力計劃（RCCP）主生產(chǎn)進度計劃（MPS）配送需求計劃(DRP) 能力需求計劃（CRP）物料需求計劃（APP）物料清單+庫存狀況生產(chǎn)行為控制采購計劃與控制長期計劃（超過1年）產(chǎn)品群/家族中

6、期計劃（6-18月）最終產(chǎn)品短期計劃（天/星期）零部件/組裝件計劃跨度生產(chǎn)能力計劃物料計劃生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)鄭州大學(xué)管理工程系19企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部（1）主生產(chǎn)計劃粗能力平衡主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃能力需求分析（細能力平衡）投入出產(chǎn)計劃（3）投入出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃生產(chǎn)進度狀態(tài)投入出產(chǎn)計劃鄭州大學(xué)管理工程系20供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃外包工程計劃外包工程進度主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃主生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計劃（4）投入出產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細能力

7、平衡）投入出產(chǎn)計劃（5）投入出產(chǎn)計劃上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析投入出產(chǎn)計劃（6）投入出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃生產(chǎn)進度狀態(tài)投入出產(chǎn)計劃鄭州大學(xué)管理工程系21SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制新特點生產(chǎn)進度控制不但是企業(yè)內(nèi)部進度控制，還包括協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)同步化問題提前期管理改善供應(yīng)商的供應(yīng)不確定性，提高交貨的準(zhǔn)時性庫存控制和在制品管理在整個鏈中進行庫存管理策略：JIT、VMI、聯(lián)合庫存管理等鄭州大學(xué)管理工程系22供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型 Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工

8、程進度MPS主生產(chǎn)計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產(chǎn)計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉(zhuǎn)包鄭州大學(xué)管理工程系23幾個概念的拓展資源概念的內(nèi)涵的擴展供應(yīng)鏈資源分為外部資源和內(nèi)部資源能力概念的內(nèi)涵的擴展供應(yīng)鏈的能力利用范圍擴展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過程對提前期概念內(nèi)涵的擴展在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期，準(zhǔn)時交貨，即供應(yīng)鏈管理強調(diào)準(zhǔn)時：準(zhǔn)時采購、準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時配送鄭州大學(xué)管理工程系248.2 CPFR項目鄭州大學(xué)管理工程系25聯(lián)合計劃、預(yù)測和補給（CP

9、FR）Collaborative Planning Forecasting and Replenishment1990代初， Wal-Mart 和 Warner-Lambert 開始新嘗試VICS (自愿行業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，Voluntary Interindustry Commerce Standards ) 發(fā)展CPFR模型鄭州大學(xué)管理工程系26CPFR的概念美國生產(chǎn)與倉儲控制聯(lián)盟（APICS）定義：供應(yīng)鏈中上下游商業(yè)伙伴之間，包括從原材料的運送到生產(chǎn)，再由生產(chǎn)到成品運送給終端客戶，在這一系列的關(guān)鍵活動中進行協(xié)同行為的過程。協(xié)同行為包括商業(yè)計劃、銷售預(yù)測以及所有的原材料和產(chǎn)品的供給。一種建立供

10、應(yīng)鏈管理協(xié)同程序的概念，將供應(yīng)鏈各企業(yè)間的規(guī)劃、預(yù)測、補貨所需的信息，加以有效聯(lián)結(jié)分享，以整合供應(yīng)商、制造商、零售商之間的供需環(huán)境與作業(yè)流程。鄭州大學(xué)管理工程系27CPFR的價值通過互換預(yù)測信息，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性使合作伙伴之間的關(guān)系更密切為供應(yīng)鏈的上下游提供銷售分析和訂單預(yù)測利用銷售點數(shù)據(jù)、季節(jié)性活動、促銷、新品推薦、商店開張和關(guān)閉的信息來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性鄭州大學(xué)管理工程系28CPFR的價值通過分析特例情況管理需求，在問題發(fā)生之前將其最小化面對將來的要求和計劃協(xié)同運作在促銷活動中協(xié)同計劃和管理整合計劃、預(yù)測和物流提高關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)分析，減少供應(yīng)鏈中的無效性，改進服務(wù)鄭州大學(xué)管理工程系29CPFR

11、業(yè)務(wù)過程供應(yīng)鏈伙伴達成協(xié)議創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計劃創(chuàng)建銷售預(yù)測識別/解決銷售預(yù)測的例外情況識別/解決訂單預(yù)測的例外情況生成訂單創(chuàng)建訂單預(yù)測鄭州大學(xué)管理工程系30第一步，簽署合作協(xié)議協(xié)作的目標(biāo)解決爭議的基本原則互換信息的機密程度銷售預(yù)測中的例外標(biāo)準(zhǔn)復(fù)議周期時間框架可容忍的不改變時間資源的委托事項財務(wù)激勵成功的標(biāo)準(zhǔn)提高客戶服務(wù)水平減少缺貨降低庫存增加銷售降低成本提高預(yù)測準(zhǔn)確性預(yù)測同步生產(chǎn)鄭州大學(xué)管理工程系31第二步，制定聯(lián)合商業(yè)計劃一份聯(lián)合商品目錄，以及適合這些商品銷售的促銷計劃、倉儲戰(zhàn)略、促銷活動以及特別規(guī)定的價格戰(zhàn)略鄭州大學(xué)管理工程系32第三步，制定銷售預(yù)測一方或雙方進行預(yù)測并將結(jié)果修改合并鄭州大學(xué)管

12、理工程系33第四步，找到并解決銷售預(yù)測中的例外例外包括現(xiàn)貨零售的準(zhǔn)確率低于95%銷售預(yù)測的誤差超過20%與去年同期相比銷售誤差超過10%鄭州大學(xué)管理工程系34第五步，訂單預(yù)測分析銷售點數(shù)據(jù)、歷史需求、運輸信息、現(xiàn)有能力限制、安全庫存、產(chǎn)生影響的事件（新品推介、店鋪開張與關(guān)閉、現(xiàn)有庫存水平現(xiàn)貨、訂貨與站圖）、兼顧銷售預(yù)測和商業(yè)計劃，得出訂單預(yù)測鄭州大學(xué)管理工程系35第六步，找到并解決訂單預(yù)測中的例外即落在訂單預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)以外的有關(guān)事項零售現(xiàn)貨低于95%訂單預(yù)測誤差超過20%年庫存周轉(zhuǎn)低于既定目標(biāo)每周預(yù)測當(dāng)中新發(fā)生事件影響庫存和訂單要求緊急訂貨的情況超過5%鄭州大學(xué)管理工程系36CPFR效果 根據(jù)美國

13、日用品生產(chǎn)協(xié)會對21家應(yīng)用CPFR的企業(yè)進行的調(diào)查，其中57%的企業(yè)改進了和貿(mào)易伙伴的關(guān)系，38 %的企業(yè)提高了服務(wù)水平，38%的企業(yè)減少了缺貨，38%的企業(yè)增加了銷售，29%的企業(yè)減少了庫存，29%的企業(yè)提高了預(yù)測的準(zhǔn)確性。GartnerGroup認為，“合作企業(yè)協(xié)同整合預(yù)測系統(tǒng)，將會提高營業(yè)額10一25，在3年的時間內(nèi)，減少超過30的庫存維持成本。鄭州大學(xué)管理工程系37企業(yè)實施CPFR的挑戰(zhàn)內(nèi)部變革成本信任鄭州大學(xué)管理工程系38軟件解決方案預(yù)測軟件CPFR軟件 鄭州大學(xué)管理工程系39寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR項目寶潔公司和dm-drogerie mar

14、kt GmbH聯(lián)合實施了一個為期6個月的CPFR試運行項目。dm-drogerie markt GmbH是德國的第二大醫(yī)藥連鎖商店，有14000名員工、13000個庫存點和1 300個零售店。項目的目的是確保在各個配送中心和零售店都有所需的商品。兩家公司都認識到更準(zhǔn)確的預(yù)測會影響公司的銷售、利潤和客戶服務(wù)。鄭州大學(xué)管理工程系40寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR項目在商品促銷期，如果不能準(zhǔn)確地預(yù)測，則會在需求量很大的時候發(fā)生缺貨或因需求不旺而在促銷期末出現(xiàn)貨物積壓。這個試點項目的主要目的是幫寶適(Pampers)尿不濕的產(chǎn)品促銷。幫寶適的大型促銷活動每年搞三次，每

15、次持續(xù)兩周時間。寶潔公司通過一個基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺Syncra XtTM（由Syncra Systems開發(fā)）向dm-drogerie markt GmbH提供數(shù)據(jù)接入，應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，銷售點采集到的需求信息沿著供應(yīng)鏈從最終消費者到生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商。對于促銷活動所帶來影響的預(yù)測數(shù)據(jù)提前13個星期就進行交換，并根據(jù)前4個星期的其他信息進行調(diào)整。通過對兩家公司的訂單預(yù)測進行比較，來決定誤差是否在雙方議定的容忍范圍之內(nèi)，對于突出的例外雙方也根據(jù)議定的程序進行解決。鄭州大學(xué)管理工程系41寶潔公司和dm-drogerie markt GmbH的CPFR項目 這個試點項目的初步結(jié)果顯示，預(yù)測的準(zhǔn)確性

16、提高了10%，從第一次到第二次促銷的生產(chǎn)供給能力提高了4%。這次項目的成功可以歸結(jié)為合作的文化中建立的信任、溝通和自由信息交換。合作雙方得到的是雙贏的結(jié)局。鄭州大學(xué)管理工程系42案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報價。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報價表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可

17、以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用TPN給出初步報價。 GE的領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動裝載，并自動把該領(lǐng)料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個領(lǐng)料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。 用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。

18、鄭州大學(xué)管理工程系43供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的是使信息無縫地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，使整個供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客需求而步調(diào)一致按照協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：不同職能活動直接的協(xié)調(diào)與集成如生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、庫存-銷售協(xié)調(diào)等同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)如果個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)鄭州大學(xué)管理工程系448.3 大規(guī)模定制與延遲制造鄭州大學(xué)管理工程系45大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制管理導(dǎo)向戰(zhàn)略生產(chǎn)方式驅(qū)動主要特征適用范圍產(chǎn)品生產(chǎn)為中心顧客需求為中心推動式拉動式成本領(lǐng)先差異化需求穩(wěn)定統(tǒng)一市場產(chǎn)品單一產(chǎn)品開發(fā)周期長產(chǎn)品隨顧客需求變化開發(fā)周期短需求動態(tài)離散市場大規(guī)模定制與大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)是

19、典型的工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)方式，通過規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，生產(chǎn)形成規(guī)模，達到規(guī)模經(jīng)濟所要求的最低生產(chǎn)成本要求。大規(guī)模生產(chǎn)：比較鄭州大學(xué)管理工程系46大規(guī)模定制的生產(chǎn)實現(xiàn) 模塊化設(shè)計是面向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計，它體現(xiàn)了大規(guī)模定制企業(yè)充分利用規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)； 延遲策略則是面向過程的設(shè)計，是面向大規(guī)模定制的過程重組思想模塊化設(shè)計：把產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計成許多功能相互獨立的模塊， 各模塊可以容易地裝配成不同形式的產(chǎn)品延遲策略：把產(chǎn)品的定制活動推遲到供應(yīng)鏈的下游進行。通過延遲可以降低制造過程的復(fù)雜程度，減少供應(yīng)鏈的不確定性，以及降低成品庫存，縮短定制時間面向大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式鄭州大學(xué)管理工程系47模塊化設(shè)計的案例

20、 (Sony dc)上圖為p9(2003/3) 下圖為p7(2002/7)兩臺的差異僅在于CCD感光元件以及軟件的不同鄭州大學(xué)管理工程系48模塊化設(shè)計的優(yōu)勢減少生產(chǎn)成本（設(shè)計成本及制造成本）提高產(chǎn)品生產(chǎn)力以及減少倉儲空間提升新產(chǎn)品的設(shè)計速度提高服務(wù)水準(zhǔn)及縮短前置時間利用分工使得供應(yīng)商能夠?qū)Ｗ⒈旧淼漠a(chǎn)品的研究，使得競爭能力提高鄭州大學(xué)管理工程系492. 延遲制造Alderson(1950)提出延遲理論，并強調(diào)延遲就是為了降低時間所造成的風(fēng)險及需求的不確定性，消除不同市場的浪費；他認為延遲產(chǎn)品的差異，延后產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)上的改變，將產(chǎn)品的差異延后到顧客的訂購點后，是提升行銷效率的最好方法。Bucklin

21、(1965)：產(chǎn)品差異(型態(tài)、位置、時間)所造成的風(fēng)險和不確定性，都是發(fā)生在制造與物流的操作上，如果有部分作業(yè)程序能夠被延緩到顧客訂單確認之后，那么風(fēng)險及不確定性將可降低。 鄭州大學(xué)管理工程系50延遲制造的定義Lee et al(1993)：客戶化位置的不同會影響存貨水平跟服務(wù)水平，他們認為產(chǎn)品和制程設(shè)計的不同，連帶的地域化和客戶化的運作方式也會不同。有些產(chǎn)品設(shè)計適合在母工廠組裝差異化模塊，有些可由分銷商組裝，甚至有些可由最終顧客執(zhí)行最后客戶化的工作；客戶化的延遲可提升顧客需求的彈性，降低存貨成本，相對的，交貨速度與服務(wù)水平可能降低。因此，延遲可透過產(chǎn)品和制造的設(shè)計來完成。 鄭州大學(xué)管理工程系

22、51延遲制造基本思路空間維表示鄭州大學(xué)管理工程系52一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配鄭州大學(xué)管理工程系53基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 鄭州大學(xué)管理工程系54延遲制造的例子 染色劑，著色，包裝 零售 消費者 延遲制造之前 延遲制造示意圖染色劑 著色，包裝，零售 消費者 延遲制造之后 鄭州大學(xué)管理工程系55Postponement的策略Zinn&Bowersox(1988)提出了五種延遲的策略，分別為labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企業(yè)要實行postponement的策略

23、時，應(yīng)先考慮其產(chǎn)品特性再引入適當(dāng)策略。鄭州大學(xué)管理工程系56Postponement的策略延遲策略定義延遲對成本的影響labeling假設(shè)產(chǎn)品是以不同的商標(biāo)銷售，若貼標(biāo)簽動作延遲，則產(chǎn)品可以無標(biāo)簽的狀態(tài)運到倉庫存貨持有成本下降；因為安全存貨下降處理成本增加packaging假設(shè)產(chǎn)品是以不同的包裝銷售，若包裝的動作延遲了，則產(chǎn)品可成堆送到倉庫，直到收到訂單再包裝運輸成本下降：因為運輸?shù)呢浳矬w積減少存貨持有成本下降處理成本(包裝)增加assembly假設(shè)在供應(yīng)鏈的架構(gòu)中，銷售擁有部分的基本產(chǎn)品，所以采取組裝延遲，則可將一些零件運送到倉庫再行組裝運輸成本下降：因為貨物類別降低存貨持有成本下降處理成本

24、(組裝)增加銷售損失的成本增加：因為配送的成本提高鄭州大學(xué)管理工程系57Postponement的策略延遲策略定義延遲對成本的影響manufacturing運送部分零件到倉庫，在那根據(jù)顧客訂單進行制造，和組裝不同的是在于倉庫組裝的程度，在制造延遲中，倉庫中的零件可來自兩個以上的位置，在組裝延遲,零件來自同一位置運輸成本下降存貨成本下降處理成本增加銷售損失成本增加time其運作方式是采取集中庫存，提供完整的產(chǎn)品供貨能力，並在接受到顧客訂單后才開始配送運輸成本增加(配送時間拉長)存貨成本下降銷售損失成本增加鄭州大學(xué)管理工程系58Postponement的策略Lee&Billington(1994)

25、提出將延遲分為兩大類：時間延遲與型態(tài)延遲。以時間角度將產(chǎn)品差異化活動盡可能延遲后，但增加了客戶化與地域化的觀念，依據(jù)制造、組裝、客制化、地域化與包裝等不同階段所導(dǎo)致的差異化組合，形成產(chǎn)品多樣化的樹狀結(jié)構(gòu)；另外再依據(jù)產(chǎn)品多樣化樹裝結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入產(chǎn)品模塊化的概念，即為型態(tài)延遲理論。鄭州大學(xué)管理工程系59Postponement的策略時間延遲：盡可能的將制造過程(如制造、組裝、客戶化、地域化、包裝)中的產(chǎn)品差異點延遲到接近顧客端。在此處，時間延遲將產(chǎn)品差異點延后，并未減少少產(chǎn)品間的差異。型態(tài)延遲：藉由標(biāo)準(zhǔn)化的方式減少產(chǎn)品間的差異，以達到產(chǎn)品差異延遲的效果。鄭州大學(xué)管理工程系60Postponement的

26、優(yōu)勢與缺點優(yōu)勢減少成本提高客戶化程度增加彈性以因應(yīng)需求的變動缺點前置時間的拉長服務(wù)水準(zhǔn)的降低無法達到經(jīng)濟規(guī)模鄭州大學(xué)管理工程系61Modularization vs. Postponement在每一項產(chǎn)品所形成的供應(yīng)鏈中，他絕對不完全是Modularization或者Postponement，而是兩者皆有的，只是程度的大小。例如：電腦產(chǎn)品一直都是都被視為是模塊化的產(chǎn)品，但是Dell卻在接受到顧客訂單后才完成整個安裝及包裝的工作。因此產(chǎn)品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被歸類。鄭州大學(xué)管理工程系62延遲制造模式下的制造資源計劃有如下新特點：面向顧客的需求管理合理的產(chǎn)品和模塊結(jié)構(gòu)設(shè)計分層的計劃

27、與控制管理實施供應(yīng)商管理庫存策略鄭州大學(xué)管理工程系63面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計要做到：建立一個相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，包括經(jīng)過挑選的供應(yīng)商在低庫存和快速交貨服務(wù)中成功獲得平衡供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品設(shè)計3R:right cost, right time, right product鄭州大學(xué)管理工程系64面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計客戶訂單分離點與延遲制造Customer order decoupling point，CODP: 客戶訂單完成過程中定制活動開始的那一點，是企業(yè)生產(chǎn)活動中從基于預(yù)測的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戶需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點延遲制造實質(zhì)上就是實現(xiàn)CODP在供應(yīng)鏈上的后移

28、 鄭州大學(xué)管理工程系65面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計CODP分為時間維和空間維時間維的優(yōu)化主要針對作業(yè)進程，如生產(chǎn)計劃的制定和各種作業(yè)方式的調(diào)度，必須針對產(chǎn)品設(shè)計、制造和交互產(chǎn)品的過程合整個供應(yīng)鏈的配置進行整體性思考空間維的優(yōu)化主要針對產(chǎn)品構(gòu)成，如通用件的選擇、定制零部件的結(jié)果設(shè)計與定制產(chǎn)品的基因產(chǎn)品選擇鄭州大學(xué)管理工程系66面向延遲制造的供應(yīng)鏈的特點供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定以提高響應(yīng)速度為主要目標(biāo)信息流更加重要應(yīng)充分應(yīng)用信息技術(shù)和電子商務(wù)鄭州大學(xué)管理工程系67面向延遲制造的供應(yīng)鏈運作模型產(chǎn)品差異化原物料末端顧客推式策略 拉式策略中性產(chǎn)品：存貨水平-預(yù)測特定產(chǎn)品：市場回應(yīng)-訂單客戶訂單分離點鄭州大學(xué)管理工

29、程系68鄭州大學(xué)管理工程系69大規(guī)模定制的局限它需要一個高度精密的系統(tǒng)來采集客戶的需求它要求生產(chǎn)技術(shù)高度的柔性，發(fā)展這種技術(shù)成本高昂并且相當(dāng)費時次它需要一個強大的客戶導(dǎo)向的物流系統(tǒng)人們并不愿給任何定制產(chǎn)品額外付錢。 不斷通過完善組織管理和生產(chǎn)管理來消弱其局限性， 使得它可以在更多的行業(yè)和范圍內(nèi)得到應(yīng)用?？偨Y(jié)鄭州大學(xué)管理工程系703 全面質(zhì)量管理 “全面質(zhì)量管理”是上半個世紀(jì)最重要的企業(yè)管理理念之一。全面質(zhì)量管理的創(chuàng)始人是W. Edwards Deming,他和Walter Shuhart都在西部電器工作，那是AT&T的一個下屬工廠。而Shuhart是“統(tǒng)計過程控制”的創(chuàng)始人，并且他提出的這個概

30、念被當(dāng)作當(dāng)時西部電器產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量保證的方法。1946年，在向日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會做的一系列著名的演講以及后來的著作中Deming定義了一組核心的原則，后來這些原則演變成“全面質(zhì)量管理”的基礎(chǔ)。鄭州大學(xué)管理工程系71TQM三個重要的原則從客戶角度出發(fā)聚焦在產(chǎn)品的改良和提高上認識到所有各級工作人員對產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)各負其責(zé)認識到實施一個系統(tǒng)的重要性，該系統(tǒng)能夠向管理人員提供質(zhì)量管理過程的信息，并使他們能計劃、控制和評估執(zhí)行的效果。鄭州大學(xué)管理工程系72Deming 14條1)制定產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)改進的目標(biāo)。定義價值、愿景和使命，為管理層和員工提供長期的方向；在革新、培訓(xùn)和調(diào)研方面進行投資2)采用新的理

31、論，引入質(zhì)量理念。如今的工作環(huán)境已經(jīng)不再是管理層和員工對立的關(guān)系，也不再實行工作定額制；管理層要以提高質(zhì)量和客戶滿意度為目標(biāo)建立合作關(guān)系3)放棄采用監(jiān)督的辦法，提高質(zhì)量。監(jiān)督生產(chǎn)不會帶來價值的增加，也不會阻止質(zhì)量的降低；工人必須使用統(tǒng)計方法來控制和改進質(zhì)量鄭州大學(xué)管理工程系73Deming 14條4)停止基于價格的獎勵。采購不會僅僅基于低價格，采購商應(yīng)該與幾家好的供應(yīng)商建立長期關(guān)系5)持續(xù)改進生產(chǎn)和服務(wù)體系。持續(xù)的改進會減少和消除導(dǎo)致浪費的原因，帶來質(zhì)量的提高6)在職培訓(xùn)。員工需要接受適當(dāng)?shù)脑诼毰嘤?xùn)和統(tǒng)計流程控制的相關(guān)培訓(xùn)鄭州大學(xué)管理工程系74Deming 14條7)提供領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)

32、導(dǎo)者，不是監(jiān)督者；它們需要給員工提供幫助、教練、激勵和輔導(dǎo)8)驅(qū)除恐懼，使每個人都可以有效工作。一家好的企業(yè)需要幫助員工驅(qū)除報復(fù)、失敗、變革、未知和失去控制的恐俱，這些恐懼導(dǎo)致短期思維9)消除部門之間的隔閡?？绮块T的項目小組會打破部門之間的隔閡，讓員工們從更廣的角度去思考問題鄭州大學(xué)管理工程系75Deming 14條10)減少針對員工的口號和訓(xùn)詞?？谔柡图畲胧┦轻槍T工的，但它們并非導(dǎo)致低質(zhì)量的原因；而當(dāng)口號不起作用時，會給員工帶來挫敗感11)消除定額和MBO并提高領(lǐng)導(dǎo)力。定額是短期思維并會帶來恐懼；在找到正確的方法前數(shù)據(jù)化的指標(biāo)沒有任何意義，因為只有方法正確才可以實現(xiàn)指標(biāo)12)讓技術(shù)帶來自

33、豪感。太多情況下，員工從事枯燥的工作，但并沒有正確的工具和工作評估；交代工作的領(lǐng)導(dǎo)對此項工作也一無所知鄭州大學(xué)管理工程系76Deming 14條13)開發(fā)有效的培訓(xùn)和自我提高項目。要激勵所有員工在持續(xù)教育中拓展技能14)推動每個員工去面對和完成變革。管理者必須有勇氣打破傳統(tǒng)，并且告訴大家變革和每個人相關(guān)；管理層對外要保恃一種聲音鄭州大學(xué)管理工程系77PDCA周期（1）PDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序進行，組成一個大圈。（2）每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。（3）階梯式上升，循環(huán)前進。 鄭州大學(xué)管理工程系78全面質(zhì)量管理的工具1）流程圖流程圖是評估任何生產(chǎn)

34、和服務(wù)過程的第一步。流程圖中用帶注釋的方形代表流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，用橢圓代表等待階段，用箭頭代表產(chǎn)品或客戶的流動方向。當(dāng)流程或系列過程以流程圖表示時，潛在的問題就容易被發(fā)現(xiàn)，進一步的分析評估會發(fā)現(xiàn)多余的庫存、等待時間和產(chǎn)能等問題。圖1中介紹了一個流程圖的例子。鄭州大學(xué)管理工程系79圖1 餐館服務(wù)流程圖鄭州大學(xué)管理工程系80全面質(zhì)量管理的工具2）核查單核查單幫助使用者發(fā)現(xiàn)某項問題發(fā)生的頻率。以圖1為例，經(jīng)理們可以根據(jù)經(jīng)驗列出一系列潛在德問題的清單，讓雇員在一段時間內(nèi)去數(shù)問題發(fā)生的次數(shù)（時間要足夠長以區(qū)分不同的問題）。在這段時間結(jié)束時，將問題進行回顧和比較。圖2介紹了一個標(biāo)準(zhǔn)的核查單，可以用于餐館的

35、管理。鄭州大學(xué)管理工程系81圖2 核查單鄭州大學(xué)管理工程系82全面質(zhì)量管理的工具3）帕累托圖圖3中列出的兩個帕累托圖是圖2所顯示的問題。如果我們從問題的類型和問題發(fā)生的日期兩個角度來分析問題，則長時間等待和不好的服務(wù)是兩個最主要的問題，周五和周六是最常發(fā)生問題的時間。解決這兩個主要問題就等于解決了大約40%的問題。鄭州大學(xué)管理工程系83圖3 餐館問題的帕累托圖鄭州大學(xué)管理工程系84全面質(zhì)量管理的工具 4）因果圖 一旦發(fā)現(xiàn)了某個問題，就可以用因果圖（cause-and-effect diagram）或稱為魚刺圖或石川圖(fishbone or Ishikawa diagram）來幫助發(fā)現(xiàn)各種導(dǎo)致

36、問題發(fā)生的原因。圖4列出了從圖2中總結(jié)出的導(dǎo)致長時間等候的因果圖。在圖旁的注釋顯示了問題所在。四條斜線分別指明了可能導(dǎo)致長時間等候的原因。這四個方面分別是物料（Material）、設(shè)備（Machinery）、方法（Methods）和人員（ Manpower），或?qū)栴}歸結(jié)為4M的標(biāo)準(zhǔn)分類，對問題進行分析。一般情況下，員工都會從這四個方面來總結(jié)和分析問題。四個方面的每一分支都代表了某個角度的潛在原因。在每個分支下面還有許多次一級的原因，它們是形成這類原因的次一級原因。將一個問題進行分解，有利于員工分析工作流程，使用核查單、一統(tǒng)計過程控制技術(shù)和帕累托圖，有針對性地解決問題。最后，公司會想盡各種辦法

37、去減少導(dǎo)致問題的原因，從最主要的直接原因和次要原因入手，直到消除所有導(dǎo)致問題存在的原因，那么這個問題也就解決了。鄭州大學(xué)管理工程系85圖4 長時間等待的因果圖鄭州大學(xué)管理工程系86全面質(zhì)量管理的工具5）統(tǒng)計過程控制統(tǒng)計過程控制（SPC）可以幫助企業(yè)可視化監(jiān)控運營過程，將統(tǒng)計結(jié)果同預(yù)期的水平和標(biāo)準(zhǔn)進行對比，一旦發(fā)現(xiàn)問題就及時修正，避免失控和給公司的產(chǎn)品、服務(wù)及客戶關(guān)系帶來損害。當(dāng)一個流程被確認為正確時，則將流程中搜集的數(shù)據(jù)形成控制圖（control chart)，用來監(jiān)控流程的變化，并不斷收集流程運行中的樣本值進行衡量。這些樣本值會以點的形式記錄在控制圖中。如果這些樣本值落在可接受的范圍以內(nèi)或圍

38、繞著預(yù)期的測量值呈正態(tài)分布，我們可以認為這個流程在統(tǒng)計控制以內(nèi)，流程可以繼續(xù)；當(dāng)樣本值的點落在可接受范圍之外或不再圍繞預(yù)期值呈正態(tài)分布，我們就認為這個流程失去控制。于是這個流程就要停止，探明原因，發(fā)現(xiàn)問題并消除問題的起因。（第14講）考場作文開拓文路能力分解層次(網(wǎng)友來稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學(xué) 陳乃香說明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說】文章主旨確立以后，就應(yīng)該恰當(dāng)?shù)胤纸鈱哟?，使幾個層次構(gòu)成一個有機的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要?！静呗越庾x】一般說來，記人敘事的文章常按時間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時間順序、空間順序分解層次；說

39、明文根據(jù)說明對象的特點，可按時間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據(jù)“提出問題分析問題解決問題”順序來分解層次。當(dāng)然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應(yīng)該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1小標(biāo)題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個相對獨立的部分，再給它們加上一個簡潔、恰當(dāng)?shù)男?biāo)題。如世界改變了模樣四個小標(biāo)題：壽命變“長”了、世界變“小”了、勞動變“輕”了、文明變“綠”了。 2序號式。序號式作文與小標(biāo)題作文有相同的特點。序號可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”從全文看，序號式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內(nèi)容，只是標(biāo)明了層次與部分。有

40、時序號式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。 3總分式。如高考佳作人生也是一張答卷。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來書寫，人生的答卷卻要用行動來書寫?！敝黧w部分每段首句分別為：選擇題是對人生進行正確的取舍，填空題是充實自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問答題是考驗自己解決問題的能力。這份“試卷”設(shè)計得合理而且實在，每個人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應(yīng)追求作文美學(xué)的三個價值取向：一要勻稱美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料詳寫，什

41、么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位，恰當(dāng)劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段，不要老是開頭、正文、結(jié)尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應(yīng)該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結(jié)尾要遙相照應(yīng)，把開頭描寫的事物或提出的問題，在結(jié)尾處用各種方式加以深化或回答，給人首尾圓合的感覺。【例文解剖】 話題：忙忙，不亦樂乎 忙，是人生中一個個步驟，每個人所忙的事務(wù)不同，但是不能是碌碌無為地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦樂乎。 忙是問號。忙看似簡單，但其中卻大有學(xué)問。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦樂乎，卻并不簡單。人生如同一張地圖，我們一直在自己的地圖上行走，時不時我們眼前就出現(xiàn)一個十字路口，我們該向哪兒，面對那縱軸橫軸相交的十字路口，我們該怎樣選擇?不急，靜下心來分析一下，選擇適合自己的坐標(biāo)軸才是最重要的。忙就是如此，選擇自己該忙的才能忙得有意義。忙是問號，這個問號一直提醒我們要忙得有意義，忙得不