企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(ppt-175)課件

1、走變革與提升之路北京南洋林德投資顧問有限公司 2001年12月 北京河南開普化工股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨 詢 研 究 報 告0目 錄序 言 3第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 4 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎條件 12 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 22 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標 25 第二章 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 29 第二節(jié) 主導產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?37 第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務定位 40 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略 43第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工

2、產(chǎn)品市場營銷特點 48 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 50 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 53 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 591第四章 公司治理戰(zhàn)略：法人治理結構與組織架構的調(diào)整 第一節(jié) 法人治理結構的適度調(diào)整 65 第二節(jié) 企業(yè)總體運作框架內(nèi)部疏理 75 第三節(jié) 核心組織機構功能定位 85 第四節(jié) 開普化工的制度化建設 108第五章人力資源戰(zhàn)略：構筑面向未來的人力資源管理體系 第一節(jié) 開普化工人力資源管理需要解決的核心問題 122 第二節(jié) 未來可持續(xù)發(fā)展的開普化工人力資源規(guī)劃 125 第三節(jié) 開普化工人力資源績效評估系統(tǒng)建設 139 第四節(jié) 開普化工薪酬與激勵系統(tǒng)建設 158

3、 附 錄 河南開普集團公司的變革與創(chuàng)新芻議 172 2序 言 作為開普化工的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與資本運作財務顧問，南洋林德今年以來對開普化工的整體經(jīng)營管理情況進行了專業(yè)性調(diào)研，并在盡職調(diào)查基礎上就開普化工的上市策略、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方略等主題提出了診斷與咨詢報告。 在診斷與咨詢報告中，南洋林德建議開普化工對企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃進行適當?shù)男抻?、補充、充實。受開普化工委托，經(jīng)過對開普化工已有發(fā)展規(guī)劃的研究（包括開普化工“十五”發(fā)展遠景規(guī)劃和產(chǎn)品發(fā)展技術規(guī)劃），結合專業(yè)化的行業(yè)分析與咨詢研究工作，南洋林德項目組完成了圍繞開普化工發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整而展開的本咨詢研究報告。 本報告所提出的戰(zhàn)略研究意見有三種情況，當請開普

4、化工領導從不同角度進行參閱。一是戰(zhàn)略方法問題（如主業(yè)拓展與市場營銷），一是戰(zhàn)略調(diào)整問題（如法人治理結構與組織架構），一是戰(zhàn)略布局問題（如人力資源）。此外，為便于開普化工各管理層面共同關注和領會發(fā)展戰(zhàn)略問題，項目組另行提煉編制了河南開普化工股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綱要的濃縮版本，與本報告一并提交。 本報告發(fā)展戰(zhàn)略研究范圍僅限于開普化工股份公司，而不涉及開普集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。但因開普集團與股份公司之間必然的變革互動關系，報告以附錄方式就集團公司整體變革須注意的要點問題亦提出了咨詢意見。3 第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎

5、條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標4我國多數(shù)傳統(tǒng)國企所面臨的主要問題戰(zhàn)略定位不明:企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構紊亂:企業(yè)的組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合和提升資源業(yè)務流程松散:業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加價值激勵機制不足:缺乏全面和完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展需要信息技術缺乏:企業(yè)的信息系統(tǒng)建設落后，信息技術運用程度較低，難以為企業(yè)提供有效的決策支持資金管理低效:企業(yè)相對缺乏成熟的資金運用和投資管理技能容易造成

6、資金運用的低效率5抓住新的 市場機會促進學習實施變革 解決經(jīng)營管理問題企業(yè)競爭只有起點，沒有終點開普化工的經(jīng)營管理創(chuàng)新和變革是長期的任務 開普化工持續(xù) 快速發(fā)展目標6戰(zhàn)略總攬：歷經(jīng)三十余年發(fā)展，開普化工的資產(chǎn)和產(chǎn)品均已達一定規(guī)模，并已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)和成形的經(jīng)營管理模式1992年企業(yè)初創(chuàng)階段第一次創(chuàng)業(yè)1967年1990年1988年1987年河南化工廠企業(yè)規(guī)模定向募集設立總股本7195萬元國家股5115.9 萬法人股66.12萬元內(nèi)部職工股2012.58萬元1993年2000年欲通過IPO上市融資，為未來發(fā)展添加推進劑，因種種原因未果，帶來一些負面影響第一次股改對產(chǎn)品結構的調(diào)整和產(chǎn)量的增加是本階

7、段的發(fā)展訴求，國家直接投資的減少是企業(yè)不得不另辟融資渠道的動因之一國家投資六千萬，興建河南化工廠根據(jù)國家指令性計劃進行生產(chǎn)和銷售，是“廠”而非“企業(yè)”；國家重要化工基地之一，企業(yè)發(fā)展主要依靠國家扶持開普化工股份公司1996年開始步入市場經(jīng)濟時代。當潛在競爭對手實力尚弱小時，借助原有市場和業(yè)績慣性仍可保持快速增長？謀求上市給開普化工帶來的陣痛在隨后幾年中開始顯現(xiàn)兼并中牟失敗新項目投資不理想時間軸第二次創(chuàng)業(yè)7蹣跚期枯竭期衰亡南洋林德企業(yè)生命周期曲線模型孕育嬰兒期學步期青春期盛年期成熟期病態(tài)期開普化工目前所處的企業(yè)生命周期段開普化工處于由企業(yè)發(fā)展的盛年期進入成熟期的過程，但已有部分病態(tài)呈現(xiàn)，有可能直

8、接轉入病態(tài)期，此將界定開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的起點8由盛年期進入成熟期的開普化工整體實力處于起伏波動的不穩(wěn)定狀態(tài)，需要進行戰(zhàn)略性變革提升，實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)孕育嬰兒期學步期青春期盛年期成熟期病態(tài)期蹣跚期枯竭期衰亡變革導入期成長期成熟期第二次創(chuàng)業(yè)期變革陣痛！所有變革都存在風險但變革終究不可避免企業(yè)生命周期企業(yè)戰(zhàn)略周期進入新一輪發(fā)展周期9開普化工現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式難以實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略提升式發(fā)展，必須將資本經(jīng)營、新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結合在一起綜合考慮開普化工的現(xiàn)在開普化工的將來單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式資本經(jīng)營新興產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略提升第二次創(chuàng)業(yè)資本運作10資本經(jīng)營的目標尋找新興產(chǎn)業(yè)領域商機，嫁接資源，培育

9、能力，快速形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) 尋求新的融資通道， 降低融資風險進入資本市場，進行單純意義的投資，以獲取投資利潤回報資本經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營由產(chǎn)品經(jīng)營過渡到產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉是開普化工今后發(fā)展過程中的必然選擇實業(yè)領域資本領域資本經(jīng)營的主要目的在于打通融資通道、進入資本市場和新興產(chǎn)業(yè)11 第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標12戰(zhàn)略調(diào)整宏觀背景：利好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境國際性的分工協(xié)作日益加強，各國都在發(fā)揮比較優(yōu)勢中國正越來越成為國際工業(yè)產(chǎn)品的加工制作中心，西方國家

10、正在轉移對環(huán)境有潛在危害的化工生產(chǎn)基地，尤其是向勞動力密集而廉價的發(fā)展中國家或地區(qū)轉移未來相當長時期內(nèi)，中國將會成為重要的世界性化工生產(chǎn)基地中國在世界經(jīng)濟中的地位日趨增長，增強國外化工企業(yè)在中國的投資信心尤其是加入WTO后，世界范圍化工產(chǎn)業(yè)鏈的重組和調(diào)整必定會將中國納入到重要的一環(huán)，世界各大化工巨頭紛紛將眼光移向中國例如，德國拜耳集團在2008年之前將向上?；瘜W工業(yè)園投資34億美元，主要用于建立一體化聚合物生產(chǎn)基地。該項目是上海化工園區(qū)第一筆外國直接投資，是德國公司迄今為止最大的對外投資項目之一，也是拜耳公司138年以來最大的單項資金支出項目中國未來經(jīng)濟將繼續(xù)保持持續(xù)快速增長。我國現(xiàn)已正式加入

11、WTO，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制羈絆大大減弱，加上廣闊的消費市場，是未來經(jīng)濟快速發(fā)展的重要前提13中國經(jīng)濟已經(jīng)進入到體制轉型和結構調(diào)整階段體制上由計劃經(jīng)濟大踏步地轉向市場經(jīng)濟，經(jīng)濟政策上由原來重視數(shù)量的膨脹向提高效益和優(yōu)化結構的方向轉變由此而使中國未來經(jīng)濟將在產(chǎn)業(yè)布局、運作效率和經(jīng)濟效益更加優(yōu)化合理的前提下，整體質量和數(shù)量都得到不斷改善國家整體經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略有利于中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展為了振興中西部經(jīng)濟，縮短中西部地區(qū)與東部地區(qū)的發(fā)展差距，國家加大了對中西部地區(qū)的投資力度，相應出臺了一系列優(yōu)惠政策，中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展將逐漸進入快車道開普化工地處中原地區(qū)，完全有可能利用地緣優(yōu)勢，及時抓住中西部地區(qū)的發(fā)展

12、機遇，進行企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整14戰(zhàn)略調(diào)整的行業(yè)環(huán)境：目前傳統(tǒng)化工行業(yè)仍然存在一定的市場機會，但市場競爭日趨激烈機 會威 脅 中國化工業(yè)整體上正處于向縱深 方向延伸發(fā)展階段 對基礎化工產(chǎn)品的需求處于緩慢 上升態(tài)勢 對行業(yè)的潛在進入者來說存在技 術和規(guī)模上的壁壘與外合作的環(huán)境將不斷改善 在中國進入WTO后，國外化工巨頭將 會以雄厚的資金、技術和經(jīng)驗在國內(nèi) 建廠，或收購兼并現(xiàn)有化工企業(yè)，達 到迅速搶占中國化工產(chǎn)品市場的目的 國內(nèi)競爭對手以多業(yè)態(tài)、大區(qū)域的方 式搶占先行者優(yōu)勢 國家政策變化和當?shù)卣谫Y源配置 上可能的限制（如強調(diào)環(huán)保投入）15戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)條件：開普化工的戰(zhàn)略優(yōu)勢與弱勢優(yōu) 勢弱 勢 幾

13、十年的化工行業(yè)經(jīng)驗一定的技術儲備相對合理的產(chǎn)品結構 和生產(chǎn)工藝 屬中西部地區(qū)大型綜合有機中 間體生產(chǎn)基地之一 企業(yè)主要領導人的變革意識和 對全局的把握能力 國企員工固有的奉獻精神 相對便宜和豐富的勞動力資源 缺少下游產(chǎn)品支持，沒有 能夠形成完整的產(chǎn)品鏈 生產(chǎn)規(guī)模仍然嫌小，能耗 較高，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模 市場開拓能力低，信息反 饋遲緩，生產(chǎn)營銷體系滯后 產(chǎn)權結構不盡合理，綜合 管理水平較低，激勵機制不 到位，缺乏競爭機制 “國企病”嚴重，人力資源開 發(fā)十分不足，體制外的歷 史包袱沉重16戰(zhàn)略調(diào)整的專業(yè)基礎：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)閉關系 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程組

14、織 架 構 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行開普化工未來的管理必須在確認自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并在合適的時候引入信息技術，全面提升管理水平17 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程組 織 架 構 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，指企業(yè)為了制訂出實行企業(yè)最終目標而采取的一系列戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是用來達成目標的導向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需根據(jù)企業(yè)內(nèi)部形勢和外部環(huán)境而構思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結合在一起，不是空中樓閣18外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制

15、特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析國內(nèi)最佳借鑒SWOT分析經(jīng)營戰(zhàn)略架構圖了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有這一體系的企業(yè)有更高的成功機率制定經(jīng)營戰(zhàn)略的意義19 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程組 織 架 構 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務流程重組的意義：精簡機構，明確職責，加強風險管理和控制，質量持續(xù)改進，降低成本，消滅官僚主義根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，為提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調(diào)一致，在業(yè)務流程調(diào)整設計過程中

16、，應考慮以下因素: 達到更高的效率(時間上)；提供更好的質量(質量上)；增強成本競爭力(成本上)20由領導層直接推動的變革動力開普化工主要領導對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的提升與定位有著深刻認識開普化工中層管理干部對企業(yè)變革有著相應的心理準備相對成熟的經(jīng)營管理基礎盡管各方困難不少，但公司經(jīng)營目前仍處于穩(wěn)定盈利階段 多年來形成的基礎管理優(yōu)勢依然可以保證企業(yè)正常運轉戰(zhàn)略意識與風險抵御開普化工現(xiàn)有的“十五”規(guī)劃已經(jīng)為企業(yè)打下了較好的產(chǎn)品戰(zhàn)略基礎開普化工已經(jīng)具備的企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營實力在一定時期內(nèi)還可以抵御一定的變革風險，機會與風險并存可能出現(xiàn)的變革阻力：舊的習慣難以改變；舊的觀念難以更新；利益的重新分配打破原有平衡激

17、勵機制不到位變革力量的來源：要讓股東、管理者、員工都成為變革的力量開普化工高層領導是變革的思想推動者開普化工中層干部是變革的實施者企業(yè)、員工、股東是變革的受益者戰(zhàn)略調(diào)整的變革基礎：謀求變革的內(nèi)部環(huán)境21 第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標22開普化工戰(zhàn)略提升事關企業(yè)發(fā)展諸多重大問題戰(zhàn)略提升未來試圖發(fā)展成為什么樣的企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務各自發(fā)展前景如何下一步的產(chǎn)業(yè)發(fā)展調(diào)整方向在哪里如何打通長期穩(wěn)定的融資通道如何實現(xiàn)企業(yè)的跨越式前進?23 開普化工調(diào)整

18、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義提出開普化工實現(xiàn)企業(yè)長久、穩(wěn)定、快速發(fā)展的基本方向發(fā)展戰(zhàn)略不僅考慮開普化工短期利益，更重要的是關注開普化工未來發(fā)展注重企業(yè)整體能力的提升，為開普化工實現(xiàn)長久、穩(wěn)定、快速發(fā)展明確方向提高開普化工資源的利用效率明確發(fā)展方向后，便可以將開普化工的有限資源在使用時間、使用方式上進行有效規(guī)劃，從而提高資源的利用效率，減少機會成本，獲得更好的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化降低開普化工的決策風險通過對企業(yè)所處外部環(huán)境、內(nèi)部條件進行科學系統(tǒng)的分析與研究，真實客觀地了解自身的優(yōu)勢和劣勢，及面臨的機遇和威脅，做到“知己知彼”，為開普化工的重大經(jīng)營決策提供戰(zhàn)略依據(jù)，避免企業(yè)在未來發(fā)展中決策的隨意性，降低

19、決策風險24 第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標25 調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則平穩(wěn)、快速發(fā)展原則。平穩(wěn)發(fā)展就是要使開普化工按百年企業(yè)的發(fā)展理念構造可持續(xù)發(fā)展能力，快速發(fā)展就是要在短期內(nèi)把開普化工打造成為具有一定抗風險能力的化工行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)企業(yè)價值最大化原則。企業(yè)價值最大化就是把開普化工的價值建立在股東、員工、客戶總體價值的基礎上，唯有三者利益融為一體，開普化工才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化實事求是原則。開普化工未來外部環(huán)境的變化具有不確定性，開普化工發(fā)展

20、戰(zhàn)略必須充分考慮到化工行業(yè)和中國加入WTO和全球化競爭的趨勢，研究對開普化工產(chǎn)生的影響；同時，分析未來國內(nèi)市場變化趨勢和競爭形勢，合理估量企業(yè)的內(nèi)部資源和可發(fā)揮的潛力，使開普化工的發(fā)展和整個行業(yè)市場保持基本同步，避免過分超前和錯失良機適度超前原則。開普化工戰(zhàn)略規(guī)劃應在綜合分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上，具有預見性和前瞻性的提出未來企業(yè)的發(fā)展目標和努力方向，并為未來的發(fā)展目標設想比較可信的實現(xiàn)途徑和方式。26開普化工未來發(fā)展總體戰(zhàn)略目標未來長期目標爭取在未來較長（10年至20年）的時期，成為中國化工行業(yè)相關產(chǎn)業(yè)鏈中具有相當影響力的優(yōu)勢企業(yè)在基礎化工和有機中間體及其展延的下游產(chǎn)品領域

21、，成為中國行業(yè)市場中接近第一梯隊的企業(yè)或企業(yè)集團近期目標在未來35年內(nèi)，擺脫目前發(fā)展困境，順利完成國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制痕跡下的經(jīng)營管理向市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代經(jīng)營管理方式的成功完全轉軌企業(yè)運作達到以市場為導向，優(yōu)化產(chǎn)權結構、人員結構、管理架構，整體提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和資本、資產(chǎn)運作水平，使企業(yè)步入良性發(fā)展時期產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略：夯實主業(yè)，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，尋求與產(chǎn)業(yè)資本市場對接的新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略：扭轉過去單純“重生產(chǎn)、輕市場”的思想，樹立現(xiàn)代市場營銷理念，搭建適應市場競爭的現(xiàn)代化工產(chǎn)品營銷體系，根據(jù)市場環(huán)境和競爭特點，圍繞產(chǎn)品、價格、分銷渠道和促銷措施制定相應的應對策略27人力資源戰(zhàn)略：徹底摒棄計劃

22、體制下的人事管理辦法，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，建立人力資源管理與開發(fā)體系，優(yōu)化人才隊伍，疏通引才渠道，合理規(guī)劃人力資源結構，建立有效的激勵和約束機制法人治理結構和組織結構按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步清理股份公司的產(chǎn)權關系，力爭產(chǎn)權結構多元化，規(guī)范股東會、董事會和監(jiān)事會的運作適當調(diào)整組織結構，以適應發(fā)展戰(zhàn)略的要求，達到“決策科學、指揮有力、管理高效、制衡得當”的效果資本運營戰(zhàn)略盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，適度剝離不良或無效資產(chǎn)，將企業(yè)的主要資金資源投入到最能發(fā)揮效率的業(yè)務上（短期主要是主業(yè)和由主業(yè)延伸的產(chǎn)業(yè)鏈）通過引進戰(zhàn)略合作伙伴，重新疏通融資渠道，優(yōu)化產(chǎn)權結構，以外推內(nèi)，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略運作水平的提升28

23、第二章 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略29HCL氣吸收硝化H2還原燃燒燒堿 系列氯烴 系列液氯苯汽缸油氯化苯鹽酸苯胺硝基苯氨基苯甲醚硝基氯化苯鄰硝基氯化苯凈水劑氫氣氯化硝化開普化工現(xiàn)有產(chǎn)品食鹽電解可展延的產(chǎn)品節(jié)點開普化工產(chǎn)品關系圖30化工產(chǎn)業(yè)鏈獲利能力化工原料基礎化工產(chǎn)品有機中間體產(chǎn)品有機聚合物其他行業(yè)所用化工產(chǎn)品高中低開普化工的現(xiàn)有產(chǎn)品主要集中為競爭者眾多的大路產(chǎn)品，獲利能力中等偏下31化工產(chǎn)業(yè)鏈化工原料基礎化工產(chǎn)品有機中間體產(chǎn)品有機聚合物其他行業(yè)所用化工產(chǎn)品氯堿：

24、燒堿、液氯、鹽酸有機中間體類產(chǎn)品：氯化苯、對硝基氯化苯、鄰硝基氯化苯、硝基苯、苯胺開普化工主要產(chǎn)品系列基本上完全延續(xù)了原有河南化工廠的產(chǎn)品線，單從產(chǎn)品工藝流程上看科學合理，形成自我封閉配套系列，但未能形成高盈利的價值鏈，因此未來的改造方向應在原有基礎上增加對市場潛力看好、獲利能力趨強的產(chǎn)品開發(fā)上去，目前可以考慮的是在苯胺加氫加氯的產(chǎn)品上拓展，長遠來看要著眼于精細化工產(chǎn)品的開發(fā)原料：工業(yè)鹽、原苯32一個公司能夠長遠發(fā)展和做大做強需要擁有三個層面的業(yè)務價值時間第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務第二層面開展新興業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關鍵成功因素集

25、中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務中的地位員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發(fā)展所需要 的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主現(xiàn)有業(yè)務明星業(yè)務候選業(yè)務33三個層面業(yè)務的核心，是在確保核心業(yè)務的基礎上，選擇第二層面業(yè)務，使其迅速發(fā)展并部分替代第一層面業(yè)務，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤第二層面發(fā)展壯大新興業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會，埋下業(yè)務種子企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務明星業(yè)務候選業(yè)務34根據(jù)開普化工的實際，第一層面業(yè)務為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，第二層面業(yè)務為新興產(chǎn)業(yè)，第三

26、層面業(yè)務為資本運作價值時間第一層面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)第二層面新興產(chǎn)業(yè)（新品開發(fā)）第三層面資本運作現(xiàn)有業(yè)務明星業(yè)務候選業(yè)務35嚴格意義上講，開普化工目前只擁有第一層面的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果第二、三層面不能及時轉化為現(xiàn)實業(yè)務，將會失去未來盈利的機會 如果問號業(yè)務不能及時變成現(xiàn)實業(yè)務，將會失去未來發(fā)展的后勁，更不能實現(xiàn)跨越式的企業(yè)發(fā)展。第一層面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)第二層面第三層面？主業(yè)延伸產(chǎn)品？其他可選現(xiàn)有業(yè)務明星業(yè)務候選業(yè)務36 第二章 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略37序號產(chǎn)品名稱國內(nèi)市場容量（萬

27、噸）市場占有率（）1燒堿650國內(nèi)0.93，省內(nèi)212液氯約1601.863鹽酸約4200.974氯化苯208.35硝基氯苯188.466苯胺147.68開普化工未來業(yè)務定位的指導思想：用有限的資源，做自己最擅長的事，塑造自身的核心能力，在競爭中領先對手，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 對每項業(yè)務的評估主要根據(jù)兩個變量，即行業(yè)吸引力和公司業(yè)務實力。公司如果進入富有吸引力的行業(yè)，并對擁有在這些行業(yè)中獲勝所需要的各種業(yè)務實力，它就可能成功。如果缺少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。一家實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖；同樣，一家自身弱小的公司也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。開普化工主導產(chǎn)品現(xiàn)狀

28、情況38金牛產(chǎn)品明星產(chǎn)品 瘦狗產(chǎn)品 問題產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展?jié)摿κ袌龅匚桓叩椭兄械透邿龎A液氯鹽酸氯化苯硝基氯苯苯胺開普化工現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Ψ治觯毫η髽I(yè)務組合合理，將金牛產(chǎn)品和問題產(chǎn)品轉化為明星產(chǎn)品，培育企業(yè)的核心產(chǎn)品競爭力39 第二章 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略40開普化工現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿εc方向分析問題產(chǎn)品：屬于行業(yè)潛力非?？春?，具有較高的市場增長率，但目前市場份額較低的業(yè)務。公司需要考慮是否增加對此業(yè)務的投資，以促使其向明星業(yè)務轉化明星產(chǎn)品：問題業(yè)務成功了就轉變?yōu)槊餍菢I(yè)

29、務，明星業(yè)務是高速增長市場中的領導者，但未必財源滾滾，必須保證投以保持市場領先地位，但常常有利可圖，是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務現(xiàn)金牛產(chǎn)品：市場增長率不大，原來的明星業(yè)務仍保持較大的市場份額，就變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務，為公司帶來大量的利潤，無需投入太多資金來擴展市場規(guī)模瘦狗產(chǎn)品：指行業(yè)增長潛力不大，市場份額較小，無大利可圖的業(yè)務，如果不能向產(chǎn)業(yè)升級的方向發(fā)展，一般需要收縮和退出燒堿：是開普化工主打的基礎化工產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力7萬噸，采用的隔膜法生產(chǎn)技術在國內(nèi)比較普遍，獲利能力較強，但由于市場競爭和生產(chǎn)規(guī)模的限制，致使發(fā)展?jié)摿κ茏杪然剑菏情_普化工產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品，盡管本身的市場趨于飽和，行業(yè)增長率不大，但由于屬

30、可以展延的節(jié)點產(chǎn)品，因此意義重大，需要保持一定的產(chǎn)能，穩(wěn)住市場，同時發(fā)展向下延伸的產(chǎn)品液氯和硝基氯苯：獲利能力不強，屬瘦狗產(chǎn)品，如果僅從獲利能力看應考慮退出，但因其為產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸的節(jié)點產(chǎn)品，故仍應在一定時期內(nèi)進行觀察苯胺和鹽酸：均屬于問題產(chǎn)品，獲利能力很強，發(fā)展?jié)摿Υ螅瑧攸c扶持，努力將其轉化為明星產(chǎn)品41開普化工產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實施要圍繞“三個創(chuàng)新”展開創(chuàng)新一：觀念創(chuàng)新。突破傳統(tǒng)行業(yè)的限制，突破地域觀念的障礙，突破計劃經(jīng)濟思維的禁錮；從與化工產(chǎn)品相關的行業(yè)角度來審視未來的業(yè)務定位與發(fā)展，以全球化分工與合作的視野來規(guī)劃企業(yè)的未來產(chǎn)品，以市場為出發(fā)點調(diào)整企業(yè)的業(yè)務流程和組織架構，以適應市場競

31、爭和開拓新業(yè)務領域的要求創(chuàng)新二：管理創(chuàng)新。突破體制的羈絆，突破傳統(tǒng)習慣的局限，克服決策僵化隨意的傾向。通過產(chǎn)權制度的優(yōu)化帶動企業(yè)運作機制的科學化，向跨國企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)學習先進經(jīng)驗，改變固有的思維模式，推動企業(yè)重大決策的規(guī)范化和民主化創(chuàng)新三：技術創(chuàng)新。突破目前自身小而全的技術研發(fā)思路。由于開普化工有效研發(fā)力量的保有不足，應盡可能采取合作研發(fā)方式，由市場需求牽動研發(fā)項目，借助研發(fā)工作來推動產(chǎn)業(yè)升級，提煉企業(yè)技術創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力在“三個創(chuàng)新”的實踐過程中，將會帶動企業(yè)整體向著以市場為導向，管理規(guī)范，決策有效，業(yè)務清晰，運作有序的方向上發(fā)展，企業(yè)的核心能力將會逐步確立，市場競爭力得到進一步增強

32、，企業(yè)才有可能真正走上自我完善、自我發(fā)展的良性循環(huán)軌道42 第二章 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略43緊跟技術發(fā)展方向，著眼市場需求，拓展新產(chǎn)品業(yè)務開普化工要進一步提升企業(yè)的業(yè)務能力和競爭實力，必須在技術上走在行業(yè)的前列，走技術創(chuàng)新和機制創(chuàng)新道路，在現(xiàn)有的主業(yè)延伸線上，培育新產(chǎn)品，此類產(chǎn)品的推出一方面必須與國內(nèi)外的市場需求緊密的結合起來，不能為了開發(fā)新產(chǎn)品而開發(fā)，而是能為企業(yè)創(chuàng)造價值和提高企業(yè)的整體競爭能力上作貢獻；另一方面，開普化工開發(fā)的新產(chǎn)品必須代表產(chǎn)業(yè)的未來方向

33、，具有高起點、高技術難度，是其他競爭對手難于模仿的新型材料、產(chǎn)品，這也是開普化工未來業(yè)務的替代之一繼續(xù)鞏固現(xiàn)有主導產(chǎn)品的綜合規(guī)模優(yōu)勢，依靠技術創(chuàng)新，提高科技含量，發(fā)展品牌產(chǎn)品，參與國際經(jīng)濟合作和競爭，重點發(fā)展專用中間體和精細化工品。優(yōu)先發(fā)展苯胺及對（鄰）硝基氯苯及其引伸加工產(chǎn)品。進行產(chǎn)品結構戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)展化工信息產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)公司全方位跨越式發(fā)展公司35年的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標與規(guī)模。第一，在行業(yè)規(guī)模中確保氯堿全省第一位，全國氯堿綜合生產(chǎn)能力最大企業(yè)之一，有機中間體國內(nèi)同行第三、第四的優(yōu)勢地位；第二，完成計劃內(nèi)重點技改項目和部分新產(chǎn)品開發(fā)項目44開普化工須明確認識，新產(chǎn)品的設計開發(fā)程

34、序是一個系統(tǒng)性工程活動尋求新想法決定哪些創(chuàng)意值得一試開發(fā)產(chǎn)品概念、原形，并通過座談會進行產(chǎn)品測試評估新產(chǎn)品 的效績，并決定采取哪些必要的行動為繼續(xù)發(fā)展，對項目進行優(yōu)先性排序在小規(guī)模范圍內(nèi)推出產(chǎn)品融合新的想法考察產(chǎn)品的市場效績決定是否有必要做進一步測試決定采納該產(chǎn)品與否決定最佳的生產(chǎn)模式安裝設備全方位的合作及全力以赴的產(chǎn)品投放投放前即做好服務安排把公司作為一個整體來確定經(jīng)營重點 產(chǎn) 品 設 計明確公司的經(jīng)營重點產(chǎn)生新“創(chuàng)意”產(chǎn)品概念 /原型的開發(fā)劃分項目優(yōu)先程度考察市場產(chǎn)品鑒別并決定是否采納生產(chǎn)投放市場監(jiān)督效績45新產(chǎn)品開發(fā)：將產(chǎn)品開發(fā)過程與市場需求相結合現(xiàn)有產(chǎn)品工藝的改進和衍生產(chǎn)品的技術實現(xiàn)在

35、某一個分銷渠道中占主導地位的產(chǎn)品新興分銷渠道的出現(xiàn)，使得新產(chǎn)品有更大的運作空間在可延伸的產(chǎn)品鏈中尋求與現(xiàn)有客戶需求或潛在需求的結合點業(yè)務系統(tǒng)市場技術46穩(wěn)定一頭，拓展一片：產(chǎn)品拓展走行業(yè)聯(lián)合之路是未來成功的捷徑為了迎接“WTO”帶來的挑戰(zhàn)，開普化工應摒棄過去小而全的自我封閉發(fā)展方式，轉而在整個行業(yè)中尋找自己的合作伙伴開普化工的產(chǎn)品業(yè)務一方面需要供應商以優(yōu)惠的方式及時提供合乎要求的原料，另一方面必須保證銷售通道暢通，回款及時，能夠形成正常的資金流動閉環(huán)，否則，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會給企業(yè)的正常運營帶來困難“穩(wěn)定一頭”：鑒于市場競爭的加劇，為了保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的增長，開普化工首先要考慮與供應商建

36、立牢固的業(yè)務伙伴關系，條件成熟時甚至聯(lián)合辦企業(yè)，形成穩(wěn)固的業(yè)務同盟，一方面獲得穩(wěn)定的原料供應，另一方面規(guī)避一定的經(jīng)營風險“拓展一片”，主要是指開普化工在未來五年內(nèi)，要在現(xiàn)有的產(chǎn)品鏈上集中主要資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，通過資產(chǎn)經(jīng)營和資本運營的方式，將一些市場潛力較好、具有更新?lián)Q代能力的產(chǎn)品剝離出來，與外聯(lián)合，以新的企業(yè)組織形式拓展新產(chǎn)品的發(fā)展空間。不同的產(chǎn)品可以選擇不同類型的合作伙伴，企業(yè)的組織形式也可不同，只要秉承“雙贏”的原則和有利于開普化工品牌的提升與整體競爭能力的提高，就可以放開拓展一片47 第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第

37、三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 48化工產(chǎn)品營銷特點客戶：非最終消費者，中間制造商銷售量：多是大批量銷售通道：直銷廠商為主，其中：零售經(jīng)銷商，批量中間制造商促銷：專業(yè)報刊宣傳、展銷（示）會、行業(yè)研討會、品牌宣傳、媒體廣告影響因素：信譽、價格、質量、規(guī)格、供貨期、信用政策、技術支持市場競爭：多種形式，尤其以價格、客戶關系、質量、規(guī)格、供貨期、信用政策、技術支持客戶關系：一旦服務跟上，容易形成穩(wěn)固的長期合作關系；潛在客戶的開發(fā)：新業(yè)務的產(chǎn)生，從競爭對手中以優(yōu)越的條件奪得營銷團隊建設：公司的核心業(yè)務團隊之一，研究市場特征，發(fā)現(xiàn)市場機會，建立營銷策略，組織營銷實施銷

38、售人員條件：復合型人才，較強的市場意識，懂行業(yè)、了解客戶需求，具有良好的溝通能力和銷售技能產(chǎn)品的同質性：不同企業(yè)的同類型產(chǎn)品功能上沒有差異，影響其質量的主要因素是服務開普化工需持續(xù)不斷地研究化工產(chǎn)品的營銷特點49 第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 50未能形成整體營銷體系?開普化工缺乏業(yè)務定義？現(xiàn)代營銷理念嚴重滯后缺少專門的市場營銷部門專業(yè)化的市場營銷人員不足未能形成以市場為導向的經(jīng)營戰(zhàn)略對市場營銷人員的激勵和約束政策不明51?公司業(yè)務概念僅僅停留在提供化工

39、產(chǎn)品階段，沒有上升到基于 公司戰(zhàn)略的價值定位重生產(chǎn)和技術、輕市場與營銷的傳統(tǒng)意識仍然統(tǒng)治著公司大部 分管理人員和員工，突出表現(xiàn)為不屑市場開拓，對給予市場開 拓人員的激勵措施采取嫉妒和排斥心理組織結構中沒有市場部、也沒有營銷部，銷運部的部分職能不 足以代表市場營銷部門的全部工作以往的戰(zhàn)略都是基于在現(xiàn)有產(chǎn)品和技術基礎上的改進，沒有根 據(jù)市場的需求和競爭態(tài)勢定位未來業(yè)務領域嚴重缺乏市場營銷人員，公司的高層管理人員相當一部分時間 是在直接跑市場對市場營銷人員的激勵和約束機制未能建立起來，缺乏對市場 營銷人員業(yè)績的有效評估，對市場營銷人員的獎勵也只是一時 一策，沒有系統(tǒng)性和連貫性產(chǎn)品、價格、銷售政策、銷

40、售通道的缺少明確的方向和策略具體表現(xiàn)形式52 第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 53建立為客戶“提供價值”的營銷理念，摒棄傳統(tǒng)的“提供產(chǎn)品”的觀念開普化工在塑造現(xiàn)代市場營銷體系之前，首先應建立這樣的觀念：任何業(yè)務的目的都是要向市場傳遞價值，實現(xiàn)利潤，并非簡單的由生產(chǎn)到銷售的過程，將營銷視作最后銷售環(huán)節(jié)的事情這種傳統(tǒng)認識是建立在假定對市場和競爭了如指掌的基礎之上。實際上，現(xiàn)在的經(jīng)濟已經(jīng)告別了短缺經(jīng)濟而進入到買方市場，競爭激烈，企業(yè)無法確切知道市場接受什么，自己

41、的業(yè)務在市場中的接受程度如何，因此，對傳統(tǒng)營銷觀念的改造，是實現(xiàn)企業(yè)成功轉向現(xiàn)代市場營銷體系的首要環(huán)節(jié)一項業(yè)務必須視作一種滿足顧客的過程，而不是簡單制造產(chǎn)品的過程。產(chǎn)品是可以轉變的，但是基本需求和顧客群體卻是永恒的。汽車發(fā)明后，馬車公司就會倒閉，除非它轉向汽車生產(chǎn)。在給業(yè)務范圍下定義上時，要以市場需求為依據(jù)，而不是以產(chǎn)品為依據(jù)。以市場需求為依據(jù)的導向是為客戶或潛在客戶創(chuàng)造價值的理念2. 銷售產(chǎn)品1. 制造產(chǎn)品廣告促銷產(chǎn)品設計采購定價分銷制造服務銷售傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售程序54在現(xiàn)代營銷價值理念的指導下制定開普化工新的營銷戰(zhàn)略關鍵活動目標制定具有競爭力的價值和價格定位通過有針對性的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和流通

42、以及定價來交付這一價值清楚地宣傳這一價值系統(tǒng)地研究客戶和潛在客戶按關鍵特點將客戶細分精心設計公司/產(chǎn)品對客戶的價值定位根據(jù)價值定位來設計/調(diào)整產(chǎn)品和生產(chǎn)加工程序管理銷售隊伍、分支機構以及分銷商，重點集中于優(yōu)先性最高的活動給整個產(chǎn)品組合定價，以獲取最大的價值管理產(chǎn)品包裝管理廣告活動管理公關活動3. 宣傳價值1. 選擇價值2. 提供價值包裝了解消費者的需要選擇目標對象確定價值組合產(chǎn)品設計采購/生產(chǎn)定價廣告銷售送貨促銷/公關55開普化工確定銷售戰(zhàn)略的基本要素市場細分目標公司和產(chǎn)品的價值定位銷售人員的角色明確界定的目標客戶和重點客戶針對重點客戶/細分市場的明確的銷售目標完善而表述清晰的價值定位明確界定

43、且達成一致的銷售人員角色以及銷售方法56業(yè)務領域企業(yè)名稱價值定位國際化工巨頭：拜耳集團專業(yè)精神 盡心盡意醫(yī)藥保健 醫(yī)藥 保健消費品 診斷產(chǎn)品 專用產(chǎn)品 精細化學品農(nóng)業(yè) 農(nóng)作物保護 動物保健聚合物 工程塑料、 聚氨酯、 合成橡膠及橡膠 助劑、涂料及顏料、 纖維開普化工基礎化工產(chǎn)品、有機中間體（現(xiàn)階段和今后一定時期產(chǎn)品）、精細化工產(chǎn)品（未來拓展方向）？是否可以大膽假設開普化工的企業(yè)價值定位為：“專業(yè)化工，創(chuàng)新生活”？佳能公司復印機、打印機我們幫助改進辦公效率杜邦公司從基礎化工，化工中間體到精細化工和其他材料科學創(chuàng)造奇跡開普化工的企業(yè)價值定位是什么?57以不同價值的需求區(qū)分客戶類別進一步研究客戶的真

44、實需求和相應的需求特征客戶歸類、分析針對開普化工的不同產(chǎn)品類別，確定對應的目標客戶群和主要客戶對象深入分析開普化工的現(xiàn)有產(chǎn)品和未來可延伸的產(chǎn)品與服務開普化工產(chǎn)品的目標客戶定位是什么?客戶所在行業(yè)領域：化工、輕工、紡織、醫(yī)藥、農(nóng)藥、染料、助劑客戶所在地理區(qū)域：省內(nèi)省外交通條件58 第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 59集中資源將足夠的時間用于產(chǎn)品營銷明確需要多少資源將資源和機會合理搭配(例如，首先集中于主要的機會)將盡量多的時間用于實際銷售提高營銷效率的最佳做

45、法組織結構予以保證建立合適的銷售激勵機制60建立有效營銷體系的首要工作是市場營銷組織機構的建立和專業(yè)人員的配備開普化工目前的組織結構主要是圍繞生產(chǎn)單元而設計配置的，作為面向市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)，必須時刻應付市場的挑戰(zhàn)，因此，在未來公司組織結構的調(diào)整中應強調(diào)以圍繞市場營銷為核心來設置職能部門和信息傳導流程考慮到開普化工目前尚沒有設立專門的市場營銷部門，并且實際上公司也非常缺乏經(jīng)過專業(yè)化訓練的市場營銷人員，故在新的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中應循序漸進地強化市場營銷工作在整個公司的戰(zhàn)略地位首先應從組織結構上進行完善，將公司目前與營銷工作有關的導向性職能集合在一起，設立市場營銷部，由負責公司運營的副總經(jīng)理或直接由總

46、經(jīng)理領導人員配置。目前開普化工參加銷售工作的人員主要來自于銷售部和生產(chǎn)管理部門，將來應考慮從多方渠道物色專業(yè)營銷人員，研究市場潛力，開發(fā)銷售通路，執(zhí)行公司營銷戰(zhàn)略，制定具體營銷方案，加強與現(xiàn)有客戶的溝通，挖掘潛在客戶，及時向公司決策層反映生產(chǎn)供需信息，向研發(fā)和生產(chǎn)部門提出改進產(chǎn)品結構和質量的建議，與財務決策部門研究定價策略和銷售信用政策，參與應收帳款的管理等61開普化工市場營銷體系的四要素(4Ps)策略產(chǎn)品策略（PRODUCTS）：縱向一體化策略，在現(xiàn)有主營產(chǎn)品之延伸線上，增加投資水平與企業(yè)融資能力適應的、市場看好和盈利水平較高的、接近終端消費者的產(chǎn)品為主攻方向價格策略（PRICES）：按產(chǎn)品

47、分客戶制定不同的價格，價格處于行業(yè)中等偏上水平，大體與企業(yè)形象和產(chǎn)品服務的品質相匹配。對于競爭激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品，可實施低成本策略，使價格具有競爭性，穩(wěn)住市場；新開發(fā)的產(chǎn)品可以考慮適度的撇脂策略，以較高的價格迅速回收產(chǎn)品開發(fā)成本分銷策略（PLACEMENTS）：以區(qū)域和主要大客戶為核心建立分銷代表處，及時收集處理市場信息，維系客戶關系。分銷渠道為：零售借助于化工領域的分銷商；大宗批發(fā)和廠家直銷可以借助大區(qū)銷售代表處；對分銷商可以采取必要的折扣和獎勵策略，以激勵其對開普化工產(chǎn)品的銷售業(yè)績促銷策略（PROMOTION）：以廣告和公關為主，塑造品牌形象，建立品牌忠誠度；廣告的投放以突出開普化工整體營銷價

48、值觀為主，可側重于行業(yè)報紙與雜志，同時也可以借助電視臺經(jīng)濟欄目制作軟性廣告，宣傳企業(yè)和產(chǎn)品；另外可以借助參加展銷會、研討會，制作宣傳冊，在重要公共場所樹立標牌等手法，突出企業(yè)名稱和價值理念4Ps62一個中心，三個基本點：建立開普化工產(chǎn)品營銷通路的骨干網(wǎng)開普化工的氯堿類產(chǎn)品市場目前基本上局限于河南省境內(nèi)，省內(nèi)的行業(yè)競爭對手有焦作化電集團、開封東大化工集團、信陽化工廠、鄭州農(nóng)藥廠、鄭州化工廠等生產(chǎn)廠家公司有機中間體的產(chǎn)品市場主要在華東、華北及中南部分地區(qū)，行業(yè)競爭對手有吉化染料廠、南京化工廠、揚州農(nóng)藥廠、蚌埠八一化工集團等企業(yè)開普化工的產(chǎn)品銷售分直銷和代銷兩類，直銷主要面向大客戶和大宗批發(fā)；代銷主

49、要面向零售，通過分銷商銷往各地營銷通路的建立：可以考慮在鄭州設立公司營銷總部作為營銷通路的中心，以北京、重慶和南京營銷代表處作為區(qū)域營銷基點，分別負責華中華西區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)和中西南區(qū)的市場研究、開發(fā)、客戶關系維護管理和售后服務以鄭州、北京、重慶、南京四點往下延伸，逐步建立起輻射全國的產(chǎn)品代銷點和分銷商網(wǎng)絡。根據(jù)開普化工不同產(chǎn)品的特點，營銷通路的運作方式應有所區(qū)別，如現(xiàn)有基礎化工產(chǎn)品可以繼續(xù)直接以鞏義為基地進行市場營銷，而其它由產(chǎn)業(yè)鏈上延伸性的產(chǎn)品則可以借助上述營銷通路的建立來輻射63開普化工產(chǎn)品營銷通路骨干網(wǎng)64第四章 公司治理戰(zhàn)略：法人治理結構與組織架構的調(diào)整 第一節(jié) 法人治理結構的適度

50、調(diào)整 第二節(jié) 企業(yè)總體運作框架內(nèi)部疏理 第三節(jié) 核心組織機構功能定位 第四節(jié) 開普化工的制度化建設65開普化工目前的法人治理結構特征開普化工股本總額7195萬元，其中國家股（開普集團）占5116萬股，絕對控股比例高達71，是老國企股份制改造普遍“一股獨大”的又一實例反映，大股東享有絕對的控制權力，在集團利益與股份公司利益發(fā)生沖突時，平衡天平頗易傾斜如其它國企改造設立的股份制公司一樣，開普化工的監(jiān)事會基本上形同虛設，既缺乏必要的實際運作規(guī)程，其組成成員之文化水平和專業(yè)素質也很難擔負起有效監(jiān)控公司運作、降低公司經(jīng)營風險的“監(jiān)事”職責開普化工的董事會目前也還是一種比較典型的“法規(guī)型”董事會模式，即其

51、最初的設立主要是為了滿足法規(guī)（公司法）要求。董事會成員不少都在黨委系統(tǒng)或經(jīng)理班子中擔任實職，角色的定位很難適應董事會作為公司經(jīng)營管理最高決策層的要求開普化工的經(jīng)理班子同樣存在比較明顯的結構性缺陷，最突出的一點是嚴重的知識結構與人文文化趨同，職業(yè)化經(jīng)營管理水準頗嫌不夠總體來說，開普化工的法人治理結構國企色彩濃厚，整體控制基本上沿襲了計劃經(jīng)濟下的領導體制，包括企業(yè)重大決策事項都由所謂的“黨政聯(lián)席會議”最終決定66開普化工現(xiàn)狀法人治理結構關系股東大會經(jīng)理層董事會黨政聯(lián)席會議監(jiān)事會開普集團67開普化工法人治理結構調(diào)整基點：法理回歸股東大會經(jīng)理層權力機構決策機構執(zhí)行機構董事會監(jiān)事會監(jiān)督機構外部專家委員會

52、智囊機構68開普化工對以下概念性問題并不存在障礙，關鍵的是要在實際操作中明確公司法人治理結構各層次的角色和職能分工法人治理結構是指由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的一種制度安排和運行機制，是為了處理由于所有權與經(jīng)營權分離而產(chǎn)生的委托、代理關系，即股東與委托人（董事會）之間的關系、董事會與代理人（經(jīng)理層）之間的關系 股東大會是對公司經(jīng)營管理和股東利益進行最高決策的權力機構，既是公司的議事機關，也是公司的最高權力機關董事會由公司股東大會選舉產(chǎn)生的董事組成，對內(nèi)管理公司事務，對外代表公司的權力執(zhí)行機構；經(jīng)理層是由董事會聘任、在董事會授權范圍內(nèi)具體負責公司日常經(jīng)營管理活動的高級管理人員 監(jiān)事會不

53、參與公司的具體經(jīng)營活動，也不干預董事會正常行使職權，只依有關法律法規(guī)對公司的業(yè)務和財務活動進行監(jiān)督完善法人治理結構非常重要的一點是明確所有者和經(jīng)營者之間的權力和義務，建立相互制衡的約束機制69在可能的條件下逐步實現(xiàn)股權多元化，建立股東內(nèi)部制衡機制基于歷史原因，開普化工的股權集中度很高，開普集團對股份公司擁有絕對的控制權?？紤]到集團自身擔負的職責不盡相同，這種狀況長久以往不利于股份公司的自主發(fā)展，故建議開普化工在可能的條件下應積極尋求股權多元化途徑，引進外部新股東，真正建立起股東內(nèi)部的權力與利益制衡機制開普化工實現(xiàn)股權多元化的可能途徑開普集團國有股權有償轉讓：盡量降低集團單一持股比例份額，所獲得

54、的現(xiàn)金收入可以用來處理集團其它經(jīng)營事宜開普集團國有股權等價置換：尋求與其他產(chǎn)業(yè)互補型企業(yè)的相互持股，此也同時作為開普集團資本運作的手法之一用開普集團國有股權償付債務：在降低集團持股比例的同時借機引入有利于股份公司整體經(jīng)營的股東（例如，可以依此方法處理與鄭州財務開發(fā)公司的歷史性債務關系，引進財務公司作為非銀行金融機構股東）積極引進外部戰(zhàn)略投資者作為新股東：不求數(shù)量（投資額），但求質量（股東性質），以盡量避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題適度增加員工持股數(shù)量，以股票期權等方式規(guī)范（職工應真正作為投資者身份的股東，而不是形式上的股東）和擴大內(nèi)部職工股比例70 按規(guī)范化要求實現(xiàn)集團與股份公司之間的“三分開”國家證

55、監(jiān)會1998年10月6日發(fā)布證監(jiān)發(fā)字1998259號文件關于對擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進行調(diào)查的通知中，針對我國國有企業(yè)的特定情況，明確提出了對擬上市公司和上市公司實施人、財、物“三分開”的要求，其主要目的仍然是為了保證股份公司的規(guī)范化運作開普集團與開普股份之間存在“三分開”不徹底的情況，部分環(huán)節(jié)還比較嚴重。由于開普集團所需要肩負的眾多社會負擔和經(jīng)濟負擔，已經(jīng)在一定程度上影響了開普股份公司經(jīng)濟效益的提升和整體運營能力的發(fā)揮。從有利于開普化工長期、健康發(fā)展的角度考慮，真正解決“三分開”問題已是不容輕視的問題開普化工實現(xiàn)“三分開”的主要原則國有資產(chǎn)安全原則。即在形式上和操作上都需要防止國有資產(chǎn)流失的

56、可能保持穩(wěn)定原則。穩(wěn)定是改革的前提與基礎，真正使集團與股份公司“三分開”必然會涉及到大量內(nèi)部平衡問題，須盡可能避免由此帶來的社會問題先易后難、逐步實施原則。譬如，可以考慮先從財務運作與財務管理的徹底分開著手，而將牽涉到個人利益較多的人員分開問題放到稍后處理71逐步弱化黨政聯(lián)席會議形式，建立專家指導型董事會“黨政聯(lián)席會議”是非常典型的、我國國有企業(yè)獨有的決策形式，表面上看是“集體決策、人人負責”，實際上“無人能夠負責、最終一把手負責”。此種形式在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下已經(jīng)基本失去其存在意義，最終一定會被淘汰從公司長遠發(fā)展考慮，開普化工董事會運作格局應由“法規(guī)型”向“專家型”轉變完善董事會工作機制，組

57、建為董事會科學決策服務的智囊型專家委員會，針對開普化工的長期發(fā)展戰(zhàn)略、項目投資決策、資本運作與戰(zhàn)略性對外合作等重大問題提供專家咨詢意見，為董事會科學決策提供依據(jù)適當引進具備戰(zhàn)略、財務、金融和管理等專項知識的高級專家擔任獨立董事，使董事會成員知識結構和背景多元化，提高董事會經(jīng)營決策水平。按國際慣例，外部獨立董事一般可以占到董事會成員的3560建立和完善董事會決策責任保障體系，切實落實決策責任從基礎工作入手，強化董事會在企業(yè)發(fā)展和重大經(jīng)營決策中應有的功能規(guī)范決策行為，制定董事會議事規(guī)則（程序）、董事會例會制等相關制度建立分層決策體系，減少董事會與經(jīng)理層的交叉任職，強化監(jiān)督與制衡作用加強內(nèi)部培訓與橫

58、向交流，努力提高董事會成員自身素質72按公司法要求，規(guī)范開普化工監(jiān)事會運作如有可能，建議開普化工適當調(diào)整現(xiàn)監(jiān)事會人員構成，增設外部監(jiān)事，選聘具有合適專長的人員（特別是財務、會計、審計、法律等方面專家）擔任開普化工外部監(jiān)事，增加監(jiān)事會工作的科學性和客觀性嚴格依照公司法規(guī)定，強化監(jiān)事會監(jiān)督職能，完善相關制度，從根本上認識監(jiān)事會在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構中的重要作用，促進公司運營和管理水平的提升完善公司運營監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向事前監(jiān)督與過程監(jiān)督轉化，必要時增設專職監(jiān)事，從運作上保證監(jiān)事會職能到位，巧妙處理“老三會”問題處理好董事會、監(jiān)事會與國企黨委會的關系基于國有企業(yè)的特定環(huán)境要求，可以通過黨政交叉任

59、職來優(yōu)化公司管理層結構，黨委成員可以通過法定途徑進入董事會、監(jiān)事會，董事會、監(jiān)事會的成員也可以通過民主程序進入黨委會必須明確董事會作為股份公司唯一的決策中心之地位，及監(jiān)事會法定監(jiān)督之權力，至少在股份公司的層面保證按企業(yè)化要求運作。例如，對中層管理人員的使用應依人力資源管理體系來進行，而盡量不再延續(xù)簡單的“黨管干部”73優(yōu)化開普化工經(jīng)理層結構之同時，加強對經(jīng)理層的激勵與約束創(chuàng)造條件強化總經(jīng)理作為公司經(jīng)營班子首腦的角色，使公司最高領導進一步從具體的經(jīng)營管理事務中超脫出來董事長與經(jīng)理層的職能分開并不僅僅是是形式上的需要，而是有著其深刻的制度內(nèi)涵，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度“三權分立”的科學性開普化工由于

60、歷史原因而形成了目前董事長的實際管理幅度部分涵蓋總經(jīng)理職能的格局，此雖然在一定時期內(nèi)滿足企業(yè)特定情況需要，但從長遠來看仍然應創(chuàng)造條件將兩者的職能徹底分開，直至建立職業(yè)經(jīng)理人機制由于受傳統(tǒng)國企普遍性的約束有余、激勵缺位之慣性制約，開普化工經(jīng)理層的激勵環(huán)節(jié)還相當薄弱整個管理層、特別是公司主要領導基本上是靠一種對企業(yè)的感情投入或長期形成的自覺行為而含辛茹苦地工作這種計劃經(jīng)濟體制下原已習以為常的情況其實十分不利于企業(yè)長遠發(fā)展，必須在大環(huán)境并無障礙的條件下通過努力改善小環(huán)境而逐步加以調(diào)正開普化工可以利用下一步建立科學的人力資源績效評估系統(tǒng)而全面建立現(xiàn)代企業(yè)的激勵與約束機制，并首先在經(jīng)理層大力推行之74第