第三講 如何選人-人力資源管理的先導(高經班)ppt課件

1、第三講 如何選人-人力資源管理的先導 案例 工作職責分歧 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。 有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和

2、清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規(guī)定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。我們應該這樣做我們應該做工作分析對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析概念工作分析程序準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則

3、組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調查階段編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數據；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素完成階段根據規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”履行職責書寫的不良格式X 負責預算工作X 負責培訓工作.X 負責倉庫保管工作X 負責保衛(wèi)工作履行職責書寫的正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預算培訓計劃和方案以

4、保證開支符合業(yè)務計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術和經驗，以取得出色業(yè)績動 詞 （做什么）對 象（ 對什么/對誰）結果（什么結果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓、訓練所屬人員以提高其工作能力和素質妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質量對事不對人盡可能具體，可操作表述準確剔除廢話任職資格與崗位責任對應編寫職務說明書注意事項人力資源規(guī)劃PLANNING FOR HR一個國家或組織科學地預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面）并使組織和個體得到長期利益的過程。

5、人力資源規(guī)劃人力資源計劃的制定1. 搜集準備有關信息資料2. 人力資源需求預測3. 人力資源供給預測4. 確定人員凈需求5. 確定人力資源目標6. 制定具體計劃7. 對人力資源計劃的審核與評估人力資源規(guī)劃的過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素 市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性 晉升 補充 培訓開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展勞動力過剩 辭退 不再續(xù)簽合同 勞務輸出 提前退休 縮減工作時間勞動力短缺 加班 補充 培訓 晉升 工作再設計 借調執(zhí)行反饋影響供給因素 現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社

6、會政策人力資源規(guī)劃的內容1. 招聘（補充）計劃2. 晉升計劃3. 培訓開發(fā)計劃4. 人員配備計劃5. 職業(yè)計劃6. 接班人計劃人工系統人員儲備與發(fā)展記錄（人事檔案）人事職位替代圖計算機信息系統 工作經歷、對產品的知識、相關行業(yè)經歷、正式教育經歷、 參加過的培訓課程、外語能力、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績評估內部供給分析晉升人選的確定管理人員接續(xù)計劃對特殊項目的工作分配工作調動培訓工資獎勵計劃職業(yè)生涯規(guī)劃組織結構分析供給分析 影響人力資源需求的因素 技術、設備條件的變化 企業(yè)規(guī)模的變化 企業(yè)經營方向的變化 培訓 人員穩(wěn)定性 外部因素經濟環(huán)境 技術環(huán)境 競爭對手需求分析 RECRUITING AND

7、SELECTING 招聘及甄選1俗話說：人心不同，各如其面. “人各有異” 是人的一大優(yōu)點。2將心比心，以心待人。3行為有因行為一致性。心理是內隱的，行為是外顯的。4孟子曰：“物皆然，心必甚”. 人是能被了解的。5不同的工作需要不同能力的人。6即使能力相同，有興趣者會做的更好。7個人的能力和興趣會隨著時間而改變。8個人的性格與氣質將對工作與組織產生極大的影響。9應聘者的早期背景分析是人員招聘的重要基礎。10.在自然背景中去考察應聘者。關于人員招聘與選拔的心理學思考1是否確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功？2是不是每一個從事招聘的人員都具備了相應的知識與技能？3對招聘成本是否有所關注？有多少人關心過招

8、聘的成本？4是否持續(xù)地關心新的申請者來源？5是否考慮了申請者的多面性？6是否對競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略進行了研究？7企業(yè)在勞動力市場上的聲譽如何？8是否認識到招聘是招聘和應聘雙方確立共同利益關系的過程？9.招聘策略（內、外）是否考慮到員工的價值取向？關于人員招聘與選拔的哲學思考 職業(yè)成功的關鍵因素應聘者的學習能力：掌握新工作的時間應聘者的價值觀應聘者的認知接受能力：承認、接受錯誤，并能從中汲取經驗教訓良好的個性特征招聘：HR 與一線經理分工HR規(guī)劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程一線經理辨認招聘需要向HR傳達招聘需要參與向候選人傳達信息選拔：HR 與 一線經理分工HR設計申請表格參與面試選

9、擇并實施心理測驗取證參與雇傭決定給一線經理以適當培訓及咨詢一線經理確定所需的能力評估候選人做雇傭決定1劣勢內部招聘外 部 招 聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性優(yōu)勢招聘策略 申請表 書面考試 面試 心理測試 評價中心 體格檢查招聘與選拔技術收集集中的，與工作相關的信息做完整的有關行為表現的記錄做客觀的，準確的評估非常有價值，相對準確的面試面試基本過程面試的結

10、構化程度：非結構化面試結構化面試對面試的控制：一對一面試（單獨面試）/多對一面試（集體面試）連續(xù)性面試/一次性面試計算機面試/人工面試 面試形式面試的步驟（結構化面試）.面試準備寒暄并開始面試結構化面試結束面試面試準備至少15分鐘的準備時間（準備什么？）瀏覽候選人的簡歷（瀏覽什么？）熟悉面試要素，要問的問題（STAR）和評估的尺度（什么問題？）確保私密性，減少干擾（怎樣做？）寒暄并開始面試目標：歡迎候選人并建立友好關系及信任我要做：介紹自己，握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記（強調記筆記的目的）解釋面試時間長度， 程序及要談的問題結構化面試準備性面試只集中問和工作最有關的教育和經驗“指導

11、”候選人闡述和工作最相關的教育情況談到以往工作時，多問當時的意愿，而非只問技能行為表現面試問“引導性”問題適當“探尋”總是“跟蹤”獲得關于行為 表現的信息結構化面試遵循定好的面試計劃系統化地探尋問題的答案修改，重述，跳過，發(fā)展直接在面試計劃上記筆記自然的口吻問問題收集準確的行為表現的例子結束面試允許候選人有足夠的時間問問題提供給候選人關于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時間感謝候選人完成筆記不要輕易許諾你不確認的事！什么是行為？過去的行為能預見將來行為是一個人過去曾做過、說過的事實例子？“事實”與“謊言”區(qū)分事實：用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些已知的事實一致謊言：很難一針見血明顯在

12、舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書STAR方法目標 Target行動 Action結果 Result情景 Situation.面試的目標和面試要素.例如：銷售代表目標：部門經理確認主要技能設立工作標準所有同職位的候選人使用同樣的標準要素：自我指導及自我激勵與別人和諧相處交流技術信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力有效的面試技巧.面 試 的 基 本 準 則 和 技 巧 五個基本準則此 人 能 否 勝 任此 人 是 否 會 接 受 該 工 作此 人 能 否 與 他 人 愉 快 合 作此 人 是 否 值 得 信 任用 此 人 ， 公 司 會 否 有 特 殊 的 考 量

13、十六個主要面試技巧閱 讀 應 聘 材 料選 擇 合 適 場 地制 造 輕 松 氣 氛合 理 掌 握 時 間態(tài) 度 溫 和 平 順開 放 詢 問 探 討仔 細 聆 聽 原 則注 重 細 節(jié) 觀 察發(fā) 問 突 然 轉 向詢 問 過 去 成 就跳 槽 原 因 何 在待 遇 意 向 如 何宣 導 公 司 優(yōu) 點不 可 隨 意 承 諾征 求 他 人 意 見試 后 立 刻 評 判專業(yè)的面試技巧問能獲得行為表現的問題做完整的關于行為表現的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示好問題 在設計面試問題時，應考慮到如下兩點：應聘者不知道問題可能的正確答案是什么；提問題前，你很清楚要從

14、問題的回答中得到什么。 推薦使用下列的句型解決型問題：“如果該怎么辦？”還有諸如：“你當時所遇到的最有挑戰(zhàn)性（或最艱難、或最有意義）的一次經歷是什么？”以這樣的詞語開頭的問題：“你做的經驗是什么？”行為型問題和測試型問題行為型問題：問出應聘者在某一實際情況下實際做了什么 測試型問題：問出應聘者在某某情況下會怎么做 好的面試過程是由75%的行為型問題和25%的測試型問題構成的 GOOD？ POOR？請描述一個你過去處理的很困難的事情結果是什么？比如說？那么你說的是？告訴我你最近覺得無可做的時候你上次和客戶意見相悖時是怎樣做的？你喜歡一直很忙，是嗎？你認為團隊精神是怎么樣的？問題樣本客戶至上l您現

15、在工作的顧客是誰?您通常多長時間與顧客見一次面?l請給我們/我舉一個典型的例子說明在您需要某人的支持或是他的幫助來解決一個顧客問題時,您扮演的是什么角色?l給我們舉一個例子，說明你做的的工作比客戶預期的好。你具體是怎么做的，為什么？l你曾使一名失望的顧客變得滿意嗎？你是怎么做的？l描述一下你通常是如何了解顧客需要的，你會了解些什么？問題樣本客戶至上l 顧客的需求對你的計劃或工作有哪些影響？舉一些例子。l你最近給顧客提了哪方面的改進意見或建議？為什么？顧客們對你的建議反映如何？l有些顧客可能讓你情緒沮喪或是難以應付。舉一些你發(fā)覺自己不令顧客滿意的具體例子。l在與顧客接觸時，你曾遇到過情緒沮喪或是

16、缺乏耐心的時候嗎？舉一些例子。l你最成功的客戶訪問是什么？為什么？問題樣本談判技巧l你通常在談判前做哪些準備工作，請舉幾個例子。l你總是成功的達到你的目標嗎？ l以前你在談判中遇到不同類型的人，你是怎樣應付他們的？舉幾個例子。l你通常多長時間改變或是調整你的談判風格，為什么？l會議上，別人接受你的建議和請求的人平均比例是多少？你為什么覺得他們接受了你的建議？l在會見某人之前你通常會想了解這個人的性格嗎？如果是，那么你想了解了些什么，你的理由。問題樣本談判技巧l在談判受阻時，你通常采用什么戰(zhàn)術來突出重圍的？請舉幾個例子。l舉幾個你曾領導客戶或賣主成功的參加一個客戶與賣主間的會議的例子。l你曾參加

17、過的難度最大并最終成功的談判是哪次，請舉一個例子。l你過去談成的最大的一筆交易是什么，你是如何談成的？l談談在你過去的談判經歷中遇到過的你認為最成功的談判官，他們是什么樣的人？問題樣本團隊合作l你經常發(fā)現自己處于少數人一邊，卻不得不順應大多數人的決定嗎？l當你的團隊工作受阻時，你是如何幫助它進展工作的？l你以前是怎樣幫助有意見分歧的人們達成共識的？l你參與的最有挑戰(zhàn)性的合作項目是哪次？你在其中起什么作用？l你良好的合作需要哪些原則，你是如何實踐這些原則的？l描述一下你工作上喜歡的溝通方式。你因人不同而采用不同方式嗎？l你曾幫助過別人增加相互見的溝通理解嗎？你怎樣做的？為什么要這樣做？l你遇到的

18、向別人解釋的最復雜的規(guī)則/程序/情況是什么？你做的怎么樣？l你遇到的通過電話向別人解釋的最復雜的意見/規(guī)則/程序是什么？你做的怎么樣？l你怎樣使別人向你消除顧慮和你交談？問題樣本溝通做筆記時的注意事項在面試計劃上直接做記錄讓候選人知道你在做記錄，但看不到寫什么如果候選人說完你還未記完，可用短時間記完不要猶豫不定，左涂右改面試后在下一位進來前整理記錄可用縮寫以保證速度切不可當場下結論 傾聽往往的比說話還難，尤其對有定見、意志堅強的管理者更是如此。傾聽需要不凡的胸襟與意愿來容納不同的想法。我的工作是：傾聽組織要說什么，然后以清晰有力的方式將它表示出來。 杰克.韋爾奇傾聽的意義和作用傾聽傳達兩個潛含

19、義： 我很在乎你 我想我可能有點不明白的地方作用： 易于建立融洽的環(huán)境，克服防衛(wèi)心理 易于突破“自我為中心”的循環(huán) 易于建立信任感 易于讀出“潛臺詞”突破“自我中心”的封閉通方式他人為中心 自我為中心傾聽為主 說個不停不斷詢問 回答靈活而有余地 固執(zhí)己見商討讓步 控制了解 急于判斷鼓勵自我審視 批評、概論傾聽陷井打斷談話顯得太忙只挑想聽的聽忽略非語言性信號只看細節(jié)、事實，忽略整個全景“處理”信息不當傾聽技巧一共鳴：鼓勵對方多發(fā)出信息 設身處地的為他人著想； 理解他人的想法； 盡量使對方感到無拘束。 集中注視力，少說話，多用鼓勵性言語和點頭動作。發(fā)問： 把信息搞準確 了解動機，仔細詢問，從中找出

20、思路的線索。綜合：主動地將問題引向目標。掌握面試速度當候選人：談得太多？過于猶豫不決？不專注與行為表現的事例？想不出關于過去的例子？您的高見？維護自尊稱贊重新導入正軌事先建立的良好關系心領神會事后建立的良好關系注意：面試者應有的體態(tài)語不要讓候選人看到你的筆記放松身體稍向前傾好的眼神接觸適當的微笑適當的點頭表示贊許關鍵時抬一抬眉毛允許停頓適當的手勢注意：觀察應聘者的體態(tài)語肢體語言分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為，其背后隱藏的原因相同嗎：面部（頭部）動作易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏 非言語信息

21、 典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感搖頭不贊同、不相信、震驚打哈欠厭倦搔頭迷惑不解、不相信微笑滿意、理解、鼓勵咬嘴唇緊張、害怕、焦慮踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻抬一下眉毛懷疑、吃驚瞇眼睛不同意、反感、生氣鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼身體前傾感興趣、注意懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是、緊張駝背坐著缺乏安全感、消極坐的筆直自信、果斷注意面試評估中的陷井像我暈輪效應使用不相關的信息忽視相關信息相比錯誤盲點首因/近因效應真空里的答案定勢取證的準備工作重新回顧簡

22、歷及其它背景資料收集初試及行為表現面試的信息回顧取證計劃表挑選相關問題（如工作背景問題，培訓問題等）對選出的問題量體裁衣，盡量獲得完整的“圖象”切記-所有的面試均使用一種面試技巧盡可能地收集完整的行為表現證據使用問話三部曲：引導，跟蹤探詢及總結直到取證完才做完整的評估心理測驗的基本假設個體差異行為有因人心可知身心合一完整的人什么是心理測驗？ 心理測驗是對人的智力、潛能、氣質、性格、態(tài)度、 興趣等心理特征進行測度的標準化測量工具，它應具有較高的信度、效度、應該有穩(wěn)定的常模。 常見的心理測驗包括：智力測驗、特殊能力測驗，能力傾向測驗、個性測驗，職業(yè)興趣測驗、價值觀測驗、筆跡測驗等。 心理測驗種類一

23、：能力測量 智力測驗。在心理學中，智力是指各種基本能力的綜合，包括觀察力、記憶力、思維力、想象力、注意力，所以它又稱一般能力。智力測驗主要通過對應聘者的數字能力和語言能力進行測試。常見的智力測驗有比納一西蒙智力量表，韋克斯勒成人智力量表，瑞文智力測驗量表等。 特殊能力測驗。主要針對特定職位而設定的測試，又稱技能測試。比如，對秘書進行文書能力測驗；對機修工進行機械能力測試；對會計進行珠算、記賬、核算等能力測試等。 一般能力傾向測驗。用于測量從事某項工作所具備的某種潛在能力的心理測試。它在人員選拔與安置中應用最廣。美國勞工部的一般能力傾向成套測驗（GATB）由8個紙筆測驗和4個儀器測驗組成，可以測

24、量9個因素：語言能力、數字能力、空間能力、一般學習能力、形狀知覺、文書知覺、運動協調、手指靈巧、手的敏捷。這9個因素中的不同因素組合代表著不同種類職業(yè)能力傾向，如數字能力、空間能力和手的敏捷性較好的人適于從事設計、制圖作業(yè)以及電器職業(yè)，因此，GATB也常用來測定職業(yè)傾向，進行職業(yè)指導。心理測驗種類二：個性（人格）測量 個性測驗也叫人格測驗，主要有自陳式測驗量表與投射式測驗量表。自陳式測驗量表主要有卡特卡16種人格因素測驗（16PF），愛德華個人愛好測驗（EPSS），艾森克人格問卷（EPQ），明尼蘇達多相人格測驗（MMPI）以及YG性格測驗等。其方式是向被試者提出一組有關個人行為、態(tài)度意向等方面

25、的問題，被試者根據自己的實際情況作真實的回答。主試者根據被試者的回答與評分標準或模式相比較，從而判斷被試者的人格特征。 投射式測驗量表主要用于探知個體內在隱蔽的行為或潛意識的深層態(tài)度、沖動和動機，主要采用圖片測試。常見的有羅夏墨汁測驗、主題統覺測驗、句子完成式測驗等。 職業(yè)興趣測驗。職業(yè)興趣測驗的目的在于揭示人們想做什么以及他們喜歡做什么?；籼m德的職業(yè)興趣測驗把人的興趣分為六種類型：實際型、研究型、社交型、傳統型、企業(yè)型、藝術型 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator共有100個問題 以榮格的人格理論為依據僅在美國本土每年就有二百萬人接受MBTI測驗。使用MBTI的組

26、織包括蘋果電腦、AT&T、施樂、GE、3M等公司以及美國空軍。MBTI的四個維度外向的(extroverted)或內向的(introverted) (E或I)領悟的(sensing)或直覺的(intuitive) (S或N)思維的(thinking)或情感的(feeling) (T或F)感知的(perceiving)或判斷的(judging)(P或J)MBTI 舉例INTJ型人是幻想家，他們有創(chuàng)造性思想, 并有極大的驅動力實現自己的想法和目標. 他們的特點是懷疑、批判、獨立、決斷、甚至常常有些頑固。ESTJ型人為組織者, 他們很現實,很實際, 實事求是,有著從事商業(yè)和機械工作的天生頭腦，善長組

27、織和操縱活動. MBTI 舉例ENTP型人則為抽象思考家, 他們敏捷、聰明、擅長處理很多方面的事務。這種人在解決挑戰(zhàn)性任務方面資源豐富，但在常規(guī)工作方面則較為消極。對13位著名公司的創(chuàng)始人和企業(yè)家包括蘋果電腦公司、聯邦快遞公司、本田汽車公司、微軟公司、和索尼公司的調查發(fā)現這13個人物均為直覺思維型。這一結果十分有趣，因為直覺思維型人僅占總人數的5%。評價中心（AC）種類工作情景模擬有深度的面談商業(yè)/管理競賽公事包訓練法無領導者的群體討論案例分析評價中心法公文筐處理公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中領導干部掌握和分析資料、處理各種信息，以及做出決策等工作活動的一種抽象和集中。這種測驗在

28、假定情境下實施。該情境模擬一種假設環(huán)境，如：在單位、機關所發(fā)生的實際業(yè)務、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息涉及財務、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、人事關系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名，測驗要求受測人員以領導者的身份，模擬真實生活中的情景和想法，在規(guī)定條件下（一般是比較緊迫而困難的條件，如時間較短，提供信息有限，獨立無援，外部環(huán)境陌生等），對各類公文材料進行處理，做出一個公文處理報告。通過觀察面試者在規(guī)定條件下處理文件過程中的行為表現和書面答案，評估其計劃、組織、預測、決策和溝通等能力。 文件筐測驗具有考察內容范圍廣、表面效度高的特點，因而非常受歡迎。1990年國外的一項調查表明，81的評價中心都要采用文件筐測驗選拔管理人員，使用頻率居各種情境模擬測驗之首。評價中心無領導小組討論無領導小組討論是由幾名競聘者組成一個臨時的工作小組，討論已