組織行為學(xué)精編課程配套教學(xué)教案-組織文化與組織行為

1、教學(xué) 目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)：掌握組織文化的定義、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、特點(diǎn)、表現(xiàn)形式、類型；了解組織文化的作用；了解組 織公民行為的概念、特點(diǎn)、維度、作用和影響因素。能力目標(biāo)：掌握組織文化的相關(guān)理論；掌握組織文化創(chuàng)立的概念、原則和程序；掌握組織文化的維系、 艾革、沖突與整合。素質(zhì)目標(biāo)：教學(xué)掌握組織文化的相關(guān)理論；掌握組織文化創(chuàng)立的概念、原則和程序；掌握組織文化的維系、變革、沖突重點(diǎn)與整合教學(xué)難點(diǎn)教學(xué)案例講解手段小組討論教學(xué)r學(xué)時(shí)教學(xué) 內(nèi)容與教學(xué)過程設(shè)計(jì)！ 注 釋_ _ _ I _ _ _ 第五簟一徊爻7里顧行為一案例導(dǎo)入端掉“兔子窩”，實(shí)施狼文化2016年4月15日，史玉柱在上海召開的 2016年首次巨人集團(tuán)員

2、工大會(huì)上宣布將在巨人 集團(tuán)實(shí)施狼文化。他認(rèn)為，相比較而言，“兔子”對(duì)企業(yè)的危險(xiǎn)遠(yuǎn)大于“狼”。原因是“兔子”人緣好， 討大家喜歡，但不出業(yè)績；同時(shí)，“兔子”還會(huì)不停地“繁殖”，找同類，生出大量“小白 兔”，形成“兔子窩”。如果一個(gè)企業(yè)的大量核心崗位被“兔子”霸占，形成了 “兔子窩” 文化，就會(huì)失去戰(zhàn)斗力，失去市場機(jī)會(huì)。史玉柱認(rèn)為，巨人集團(tuán)在取得成功后，企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)越來越多的“兔子”。這些“兔 子”會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以要端掉“兔子窩”，全面實(shí)施狼文化。史玉柱認(rèn)為，狼文化具 有以下四大特點(diǎn)：(1)有危機(jī)意識(shí)?！袄恰笨倱?dān)心自己會(huì)餓死，危機(jī)意識(shí)特別強(qiáng)。對(duì)企業(yè)而言，只有活 在危機(jī)意識(shí)之中才能真正擁有安

3、全感。(2)善于尋找、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)?！袄恰钡谋亲蛹?，嗅覺靈敏，善于尋找、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。 對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)需要具有敏銳的市場嗅覺的人才。因?yàn)闄C(jī)遇都是稍縱即逝的，如果企業(yè)不 能把握市場機(jī)會(huì)，就不可能立于不敗之地。(3)自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。進(jìn)攻是“狼”的本能，不達(dá)成目標(biāo)不罷休，即便付出生 命也在所不惜。(4)團(tuán)隊(duì)合作?！袄侨骸钡呐浜戏浅Ｄ?。在企業(yè)中很多項(xiàng)目需要各個(gè)部門的配合， 因此具有團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)非常重要。相比較而言，“兔子”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)沒有“狼”那么明顯，甚至?xí)稀袄恰钡暮笸?。?為“兔子”沒有危機(jī)意識(shí)，性格溫和，缺乏斗志，容易安于現(xiàn)狀。這些對(duì)企業(yè)來說，都是致命的第一節(jié)組織文化概述學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織

4、文化的定義；了解組織文化的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、特點(diǎn)； 掌握組織文化的表現(xiàn)形式以及類型。知識(shí)精講一、組織文化的興起在20世紀(jì)70年代末80年代初，世界頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國美國的競爭能力在石油危機(jī)的沖擊下|大大削弱，經(jīng)濟(jì)發(fā)展幾乎處于停滯狀態(tài)，并引發(fā)了一系列社會(huì)問題。與此形成對(duì)比的是，日 本的經(jīng)濟(jì)卻得到長足發(fā)展，并在許多方面超過了美國，對(duì)美國的經(jīng)濟(jì)利益形成強(qiáng)大威脅。這 引起了美國的專家學(xué)者的普遍關(guān)注。他們經(jīng)過對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)不是就管理論管理， 而是從經(jīng)營哲學(xué)的高度對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行研究。他們把日本與美國的管理進(jìn)行比較，做了系統(tǒng) 的概括和總結(jié)，形成了有關(guān)組織文化理論的一系列著作，提出了獨(dú)到的見解。這些觀點(diǎn)集中 在美

5、國企業(yè)管理學(xué)界于 20世紀(jì)80年代先后出版的四部著作中，分別是日本的管理藝術(shù)| TOC o 1-5 h z Z理論公司文化和成功之路。這四部著作成為組織文化理論的奠基之作，標(biāo)志|著系統(tǒng)的組織文化理論的形成。當(dāng)時(shí)，美國哈佛大學(xué)的教授特雷斯迪爾（Terrence Deal）和麥肯錫咨詢公司的顧問阿倫 肯| 尼迪（Allan Kennedy） 一直關(guān)注組織文化的研究，他們集中對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行詳盡調(diào)查后積累了1豐富的資料，并且撰寫了組織文化一一企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀一書的書稿。1981年7月該書出版并成為最暢銷的管理學(xué)著作，被評(píng)為20世紀(jì)80年代最有影響力的十本管理學(xué)專著!之一，也成為論述組織文化的經(jīng)典

6、之作。作者在該書中強(qiáng)調(diào)杰出而成功的組織都有強(qiáng)有力的 文化，為全體成員共同遵守。組織文化往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范，并有各 種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀的儀式和習(xí)俗。組織文化使組織的決策得以產(chǎn)生，人事任 免得以進(jìn)行，組織成員的行為舉止、生活習(xí)慣得以規(guī)范。研究表明，兩個(gè)其他條件都相差無 幾的組織，組織文化的強(qiáng)弱的差異會(huì)對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生完全不同的影響。組織文化理論的興起標(biāo)志著組織管理科學(xué)的研究進(jìn)入了一個(gè)新的階段，是繼古典管理理 論（科學(xué)管理）、行為科學(xué)管理理論、叢林學(xué)派管理理論（管理科學(xué)）之后世界企業(yè)管理史 上出現(xiàn)的第四個(gè)管理階段理論，也被稱為世界企業(yè)管理史上的第四次管理革命。組織文化

7、理 論適應(yīng)了組織管理的需要，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是組織賴以生存和發(fā)展的精神支柱，是組 織管理的最高層次。它突破了傳統(tǒng)的認(rèn)為企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤的經(jīng)濟(jì)觀，提出要謀求人的全面發(fā) 展，謀求人與其本質(zhì)活動(dòng)一一生產(chǎn)活動(dòng)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與其生產(chǎn)組織形式一一企業(yè)的統(tǒng)一。i二、組織文化的定義、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和特點(diǎn)j組織文化的定義i組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系。它為組織所有的成員所接納，成為組織的一 種群體意識(shí)，表現(xiàn)為組織的共同的信仰、追求和行為準(zhǔn)則。組織文化是在企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā) 展過程中逐步形成的，具有組織的經(jīng)營特色的，能夠推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展的群體行為規(guī)范。 n組織文化的結(jié)構(gòu)I!組織文化從結(jié)構(gòu)上可以分為以下三個(gè)層

8、次：.器物層器物層是組織文化的外層，是組織文化在物質(zhì)層面的體現(xiàn)。它是組織文化的物質(zhì)載體， 通常包括廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、廠歌、廠 容廠貌、紀(jì)念品、紀(jì)念建筑、文化娛樂設(shè)施等。I.制度層制度層是組織文化的中層，是適用于組織內(nèi)部的行為規(guī)范。它通過指引、約束成員的行 為來維持組織活動(dòng)的正常秩序，包括組織的一般管理制度和特殊制度，如儀式、典禮、風(fēng)俗.精神層精神層屬于組織文化的內(nèi)層，是組織成員的社會(huì)意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)的總和。精神文化是凌 駕于組織文化主體（個(gè)體與群體）分散的自主意識(shí)之上的，可以脫離表層文化而獨(dú)立發(fā)展的 企業(yè)經(jīng)營思想、意識(shí)、價(jià)值觀念的總和。它包括組織精神

9、、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、組織道德、 組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)等。精神文化往往是一個(gè)組織長期積累和沉淀的結(jié)果。（三）組織文化的內(nèi)容！組織文化主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：.組織目標(biāo)或宗旨.價(jià)值觀念.道德規(guī)范.組織精神.思維方式.規(guī)章制度.組織形象（四） 組織文化的特點(diǎn)|組織文化是社會(huì)文化的組成部分，除具有社會(huì)文化的階級(jí)性和民族性的屬性外，還具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：.整體性.獨(dú)特性.繼承性.發(fā)展性三組織文化的表現(xiàn)形式i組織文化需要借助一定的形式來表現(xiàn)，需要人們基于可觀察到的物象來推斷，需要通過 一定的途徑和表現(xiàn)形式傳遞給組織成員和外界，以利于解釋、識(shí)別和學(xué)習(xí)。這就是組織文化 的表現(xiàn)問題。組織文化的主要表現(xiàn)形式有以

10、下幾個(gè)方面：.組織故事.禮儀和儀式.物質(zhì)象征.語言.英雄人物.文化網(wǎng)絡(luò)四、組織文化的類型有許多劃分組織文化類型的方法。哈里森（ Roger Harrison ）認(rèn)為，有四種主要的組織文 ! 化形式，即權(quán)力文化、角色文化、任務(wù)文化、個(gè)人文化。.權(quán)力文化權(quán)力文化依賴于核心權(quán)力，并像光線一樣由核心人物輻射至整個(gè)組織。權(quán)力文化多見于n小型企業(yè)組織，以信任、情感交流和個(gè)人溝通來保持其有效性，通過中央對(duì)關(guān)鍵個(gè)體的選擇I!來實(shí)現(xiàn)控制；很少有程序、原則，也很少出現(xiàn)官僚等級(jí)；決策時(shí)在很大程度上會(huì)考慮決策所 造成的影響。.角色文化角色文化常被看作官僚體制。其通過邏輯和理性發(fā)揮作用；其有效性取決于強(qiáng)大的組織 支柱一

11、一財(cái)務(wù)、采購和生產(chǎn)等方面專家的能力；其通過程序和規(guī)則控制支柱工作和相互之間 的配合，并由少數(shù)高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。E.任務(wù)文化任務(wù)文化以工作或項(xiàng)目為導(dǎo)向。任務(wù)文化尋求將正確的資源和人集合到一起發(fā)揮群體整百的方量廠和R子職位或不滅的權(quán)方;其影響更為尸泛并更依賴于專家帝權(quán)萬；“.個(gè)人文化個(gè)人文化將個(gè)體視為關(guān)注的中心，任何結(jié)構(gòu)的目的都是服務(wù)于身處其中的個(gè)體。如果一 群人從自己的個(gè)人利益出發(fā)決定聯(lián)合在一起做他們自己的事，并且共用辦公室、設(shè)備或文員 等，那么這個(gè)組織就具有個(gè)人文化特點(diǎn)。雖然這種組織是少數(shù)，但許多個(gè)體還是偏愛這一文 化的，如大學(xué)教授和專家。在此類組織中，只有在相互同意的前提下才可以建立管理層級(jí)

12、和 控制系統(tǒng)，個(gè)體具有幾乎完全的自主權(quán)，而個(gè)人的影響力主要基于個(gè)人的權(quán)力。五、組織文化的作用組織文化的積極作用.組織文化對(duì)企業(yè)的積極作用(1)導(dǎo)向作用。組織文化作為組織成員的共同價(jià)值觀念一旦形成，就會(huì)使組織成員形 成一種思維定式，對(duì)組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的感召力，從而把組織成員逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上 來，使組織提倡什么、抑制什么，組織成員的注意力就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化 形成的初期就已經(jīng)存在，并長期地引導(dǎo)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。當(dāng)組織文化在整個(gè)組織內(nèi)部成為一種強(qiáng)勢文化以后，對(duì)組織成員的影響力也就更大。(2)凝聚作用。由于組織文化具有同化、規(guī)范和融合不同行為和觀念的特點(diǎn)，因此形 成了

13、強(qiáng)大的凝聚力，是組織成員的黏合劑，也是組織成員忠于組織的向心力。它不僅為全體 成員確定了努力奮斗的方向，而且將各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在組織目標(biāo)的旗幟下， 并使內(nèi)部存在著共同的目的和利益；另外，在組織氛圍的作用下，組織成員還能夠通過自身 的感受產(chǎn)生對(duì)本職工作的自豪感和對(duì)組織的歸屬感，使組織成員樂于參與組織的各種事務(wù)， 發(fā)揮各自的潛力為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此，組織文化從目標(biāo)凝聚和價(jià)值凝聚的角度 支持組織更大范圍的資源和意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一。(3)激勵(lì)作用。組織文化的激勵(lì)作用是指組織具有的使組織成員產(chǎn)生高昂情緒和奮發(fā) 進(jìn)取狀態(tài)的精神效應(yīng)。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，注重對(duì)組織成員內(nèi)在的引

14、導(dǎo)， 以尊重個(gè)人思想和感情為基礎(chǔ)，通過持續(xù)的文化塑造使每個(gè)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為 組織拼搏的強(qiáng)大使命感和持久驅(qū)動(dòng)力。(4)規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：規(guī)范組織的外部形象，如統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范和手勢語等。規(guī)范公司的組織制度，使組織成員的行為規(guī)范化、制度規(guī)范化。使組織成員產(chǎn)生一致的精神信仰，將人和組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。組織文化的規(guī)范作用是通過組織成員的自省行為實(shí)現(xiàn)的，組織成員心甘情愿地接受一些 無形的、非正式的或不成文的行為規(guī)則，并按照這些價(jià)值觀念對(duì)自我的行為進(jìn)行管理和控制。.組織文化對(duì)組織成員的積極作用(1) 滿足心理需要。(2)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)需要。(

15、3)提升綜合素質(zhì)。.組織文化對(duì)社會(huì)的積極作用(1)深化社會(huì)文化的內(nèi)涵。(2)提高全民綜合素質(zhì)。組織文化的消極作用組織文化的積極作用對(duì)組織的發(fā)展起到重要的推動(dòng)作用；但是，不應(yīng)該忽視文化，特別 是強(qiáng)文化對(duì)組織有效性可能帶來的消極作用。組織文化的消極作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:.成為組織變革的障礙.使新思想的引進(jìn)受阻.排斥外來文化，給組織合并帶來障礙第二節(jié)組織文化理論一-一學(xué)習(xí)目標(biāo)一”!了解文化差異理論、組織管理模式理論；了解7s管理框架理論、Z管理模式理論；!了解文化革新理論。知識(shí)精講一、文化差異理論1980年，美國管理心理學(xué)家吉爾特霍夫斯塔德( Geert Hofstede)根據(jù)他在40個(gè)國家！

16、 進(jìn)行的長達(dá)7年的調(diào)查問卷研究，出版了文化的結(jié)局：工作的國際差異一書?；舴蛩顾?德認(rèn)為，文化是一個(gè)環(huán)境中的具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序，而不 是一一種個(gè)體特征。(一)文化差異指標(biāo)的內(nèi)容|不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異?；舴蛩顾聫钠湔{(diào)查數(shù)據(jù)分析中得出了以下幾個(gè)描述文化差異的指標(biāo)：.權(quán)力距離權(quán)力距離是指一個(gè)組織中權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程 度上可以接受組織中這種權(quán)力分配的不平等。.不確定性規(guī)避在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對(duì)不確定的、含糊的、前途未卜的情境都會(huì)感到面對(duì)的是一種 威脅，從而總是試圖加以規(guī)避。.個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義是指在一種結(jié)合

17、松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠 個(gè)人的努力來為自己謀取利益。集體主義是指在一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織中，其成員往往以 在群體之內(nèi)和在群體之外為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)人進(jìn)行區(qū)分，他們期望得到群體之內(nèi)的人員的照顧，同 時(shí)也以對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠作為回報(bào)。.男性度與女性度男性度與女性度即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位 的是男性氣概，如自信、武斷、進(jìn)取、好勝，對(duì)金錢的索取執(zhí)著而坦然；而女性社會(huì)則完全 與之相反。(二)文化差異指標(biāo)對(duì)企業(yè)管理的影響|.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響在文化差異指標(biāo)中，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的是個(gè)人主義、集體主義和接受權(quán)力差距 的程度。.對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影

18、響在文化差異指標(biāo)中，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的是接受權(quán)力差距的程度和不確定性規(guī)避 的程度。這是因?yàn)榻M織的主要功能是分配權(quán)力與規(guī)避經(jīng)營中的不確定性。.對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的影響在文化差異指標(biāo)中，對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的是個(gè)人主義與集體主義、不確定性規(guī)避 的程度、男性度與女性度。I!二、組織管理模式理論對(duì)組織管理模式進(jìn)行研究的學(xué)者較多，觀點(diǎn)和視角也不一致，比較典型的是11C管理模I式。11C管理模式是美國學(xué)者卡爾 佩格爾斯(Carl Pegels)提出的。11C是指文化(Culture)、 溝通(Communication )、小組(Circles )、合作(Cooperation)、控制(Control)、

19、集中： (Concentration)、聯(lián)合(Coalition )、協(xié)商一致( Consensus)、競爭(Competiveness)、 I 關(guān)心(Concern)、觀念(Concept)。卡爾佩格爾斯肯定了組織文化的核心作用，認(rèn)為一個(gè)組織要想取得成功，必須采用以|文化為中心的管理模式，其余的10C內(nèi)容是圍繞文化這一核心開展起來的。| TOC o 1-5 h z 一”一一丁彳T溝通:箕基揩X寫入乏間;其寫手乏間: 王下級(jí)乏詢組織成員乏間，-組織丙餐!與外部之間等發(fā)生的各種各樣的信息交流與聯(lián)系。(2)小組。其是指組織內(nèi)部的質(zhì)量管理和監(jiān)控小組，其宗旨是積極發(fā)現(xiàn)問題并解決問 題。(3)合作。其是

20、指組織內(nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間的全面合作，合作的最終目的是|達(dá)到組織經(jīng)營管理的預(yù)定目標(biāo)。(4)控制。其是指根據(jù)組織的實(shí)際情況對(duì)相關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、庫存、銷售！等提出各種要求。(5)集中。其是指能夠?qū)⒔M織的各種資源全部集中到組織目標(biāo)上來的一種設(shè)計(jì)和活動(dòng)。|(6)聯(lián)合。其是指組織在執(zhí)行決策過程中將各種資源聯(lián)合起來，相關(guān)部門行使權(quán)力，|組織上下保持協(xié)商一致、緊密聯(lián)合。(7)協(xié)商一致。其是指組織在進(jìn)行決策及采取行動(dòng)時(shí)必須保證上下行動(dòng)一致，共同努！力，以免遭受風(fēng)險(xiǎn)。(8)競爭。其是指組織為了求得生存與自己的對(duì)手進(jìn)行競爭的過程。由于現(xiàn)代競爭形!勢的變化，競爭對(duì)手既包括現(xiàn)實(shí)競爭者，又包括潛在競爭者

21、。(9)關(guān)心。其主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式。良好的組織文化要求領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)|心和尊重下級(jí)，關(guān)心其生活；組織要為組織成員的職業(yè)生涯做好規(guī)劃，并創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā) 展條件。(10)觀念。其主要是指組織的經(jīng)營和管理理念。它要求所有組織成員都要關(guān)心最終產(chǎn)!品或服務(wù)的質(zhì)量和效果，關(guān)心和諧人際關(guān)系的營造，關(guān)心組織的生存和發(fā)展。三、7S管理框架理論|麥肯錫咨詢公司的研究人員經(jīng)過長期的精心研究和分析后提出，任何一個(gè)組織要想取得成功都離不開七項(xiàng)管理要素。 1981年，帕斯卡爾(Richard Pascale)和阿索斯(Anthony Athos)， 合作出版了日本管理的藝術(shù)一書，將組織文化定義為7s管理框架。

22、7s是指七項(xiàng)要素，|分別是指結(jié)構(gòu) (Structure) 戰(zhàn)略(Strategy)、制度(System)、人員(Staff)、作風(fēng)(Style)、i 技能(Skill)、共同的價(jià)值觀(Shared value)。這七項(xiàng)要素是組織制定組織成員和顧客政策1的宗旨。其中，前三項(xiàng)要素是硬管理要素，后三項(xiàng)要素是軟管理要素。七項(xiàng)要素之間是相互關(guān)聯(lián)的而不是孤立的，它們彼此相互影響，并始終圍繞建立共同的價(jià)值觀而努力，如圖9-1 I所示。圖9-1麥肯錫的7S管理框架四、Z管理模式理論Z管理模式理論是由威廉大內(nèi) (William Ouchi)教授首先提出來的，Z理論一一美國 企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)一書是其關(guān)于組織

23、文化思想的代表作。在Z管理模式理論研究過程中，大內(nèi)選擇了日本、美國兩國的一些典型企業(yè)，這些企業(yè) TOC o 1-5 h z “邸茬天國反對(duì)方國家甲?？戳斯净蛲鯊V笄菜互示同奧建而管短后無一講兗袤麗白禾麗!管理方式一般較美國的效率更高。大內(nèi)不僅指出了美國的組織文化和日本的組織文化的特點(diǎn)|(如表9-1所示)，還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)及典型的組織文化，并指出美|國企業(yè)不能照搬日本企業(yè)的管理方式。大內(nèi)提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)學(xué)習(xí)日本I企業(yè)的管理方式，形成自己的方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z管理模式，并對(duì)這種模式進(jìn) |II行了理論上的概括，稱其為 Z管理模式理論，簡稱 Z理論。表9

24、-1美國、日本的組織文化特點(diǎn)的比較比較的項(xiàng)目美國日本管理思想重視人一機(jī)系統(tǒng)視人一人系統(tǒng)管理主體主體要求強(qiáng)調(diào)專才強(qiáng)調(diào)通才主體范圍小大管理客體需求層次低高文化素質(zhì)高高歸屬感低高了解組織目標(biāo)少多工作動(dòng)機(jī)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)管理行為方式?jīng)Q策目標(biāo)中、短期長期決策內(nèi)容尖端項(xiàng)目研究、開發(fā)項(xiàng)目決策決策主體個(gè)體中層主管決策主體個(gè)體中層主管決策主體個(gè)體中層主管決策時(shí)間短長執(zhí)行決策慢快責(zé)任承擔(dān)個(gè)體群體組織職位短期長期人事制度流動(dòng)固定組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密靈靈活溝通明確、單向含蓄、雙向上下級(jí)關(guān)系松懈緊密同事關(guān)系獨(dú)立合作部門關(guān)系競爭合作領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)威參與激勵(lì)手段物質(zhì)物質(zhì)與精神并重控制控制程序嚴(yán)密嚴(yán)密控制手段外在控制內(nèi)在控制Z管理模式理

25、論對(duì)組織文化管理提出了以下幾項(xiàng)具體措施：(1)實(shí)行長期雇傭制，使員工能更熟悉組織情況，愿意與組織同甘共苦、融洽相處,為組織弘揚(yáng)文化傳統(tǒng)。(2)拓寬事業(yè)發(fā)展道路，有計(jì)劃地實(shí)行橫向職務(wù)輪換，以增加員工的工作熱情、效率 和滿意感。(3)采取緩慢的做法進(jìn)行組織評(píng)估和員工晉升，培育員工的長期觀點(diǎn)與協(xié)作態(tài)度。(4)在組織內(nèi)部建設(shè)高度一致的文化，用自我指揮取代等級(jí)指揮，從而實(shí)行徹底、內(nèi) 在的控制。(5)讓員工參與組織的決策過程，增強(qiáng)其責(zé)任感。(6)強(qiáng)化共同目標(biāo)，使員工能自覺地對(duì)群體做出的決策負(fù)責(zé)。(7)發(fā)展組織的整體關(guān)系，增強(qiáng)組織的凝聚力，從而提高組織的工作效率。五、文化革新理論彼得環(huán)（Tom Peters

26、而汨:1曼Robert Waterman）通過長麗麗管鋰咨而實(shí)被對(duì)H函文化 進(jìn)行了總結(jié)，于1982年出版了追求卓越一書，提出了文化革新理論。他們認(rèn)為，杰出的 公司的特點(diǎn)是都有很強(qiáng)的文化傳統(tǒng)，而且文化在管理中占有主導(dǎo)地位并貫徹始終。這種文化 的最根本的特征就在于它的革新性。革新性文化的根本標(biāo)志是具有以下八種品質(zhì)，這八種品 質(zhì)無一不與人有關(guān)。.敏捷果敢，貴在行動(dòng)貴在行動(dòng)有兩層含義：一是組織的流動(dòng)性，二是企業(yè)的實(shí)踐精神。.親近顧客，仰賴“上帝”.鼓勵(lì)革新，容忍失敗.尊重職工，以人促產(chǎn).深入現(xiàn)場，以價(jià)值觀為動(dòng)力.不離本行.人員精干，注重實(shí)效.寬嚴(yán)相濟(jì)，有張有弛第三節(jié)組織文化管理學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織文化創(chuàng)立

27、的概念、原則；掌握組織文化創(chuàng)立的程序；了解組織文化創(chuàng)立的一般模式；了解組織文化的變革以及組織文化的沖突與整合。知識(shí)精講一、組織文化的創(chuàng)立（一） 組織文化創(chuàng)立的概念組織文化創(chuàng)立是指一個(gè)組織在對(duì)本組織現(xiàn)實(shí)狀況認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上創(chuàng)立一種適合并有 益于本組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)組織文化。目標(biāo)組織文化是指組織高層領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并倡導(dǎo)的，以共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、經(jīng)營哲學(xué)等為中心的組織文化。（二）組織文化創(chuàng)立的原則.繼承、借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原則.可信性、現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性相結(jié)合的原則.促進(jìn)組織文化與組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一的原則（三） 組織文化創(chuàng)立的程序組織文化的創(chuàng)立要經(jīng)歷以下六個(gè)階段：.調(diào)查分析階段.總體規(guī)劃階段.論證實(shí)驗(yàn)階

28、段.傳播執(zhí)行階段.評(píng)估調(diào)查階段.鞏固發(fā)展階段（四）組織文化創(chuàng)立的一般模式組織創(chuàng)始人和管理者的價(jià)值觀、性格特征、經(jīng)營理念等對(duì)組織文化的創(chuàng)立起著重要的影 響作用。在組織文化創(chuàng)立的過程中，組織的性質(zhì)及所在地區(qū)和民族的文化等都是決定組織文 化特色的重要因素。通常情況下，組織文化是組織創(chuàng)建者的價(jià)值觀和組織成員自身經(jīng)驗(yàn)及外 界環(huán)境相互作用的結(jié)果，科特 （John Kotter）和赫斯克特（James Heskett）在組織文化與經(jīng)營績 效一書中提出了組織文化創(chuàng)立的一般模式，如圖 9-2所示。圖9-2組織文化創(chuàng)立的一般模式組織文化創(chuàng)立的背景的外部方面是組織為了適應(yīng)變化的外部環(huán)境以求生存，內(nèi)部方面則 是組織通

29、過實(shí)現(xiàn)一體化以求發(fā)展。在組織文化創(chuàng)立的過程中，還會(huì)涉及文化的內(nèi)化和外化過程。.內(nèi)化過程內(nèi)化過程主要包括組織、群體和個(gè)人三個(gè)層面。 TOC o 1-5 h z (1)組織層面，主要表現(xiàn)在組織整體業(yè)績與組織發(fā)展的關(guān)系上。|(2)群體層面，主要是指組織內(nèi)的部門文化。i(3)個(gè)人層面，是指組織文化的實(shí)質(zhì)是以人為中心，以文化引導(dǎo)為根本手段。!.外化過程組織文化的外化主要是指組織形象的塑造問題，是指社會(huì)公眾通過親身體驗(yàn)、宣傳、耳 濡目染及理性思考而形成的對(duì)組織的綜合評(píng)價(jià)和看法。通常認(rèn)為，組織形象識(shí)別系統(tǒng)主要由 理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺識(shí)別系統(tǒng)組成。組織要運(yùn)用各種方法將這三個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)一 起來，使組織的

30、利益相關(guān)者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同和好感，以達(dá)到塑造良好的組織形象，獲得長期 生存和發(fā)展的目的。二、組織文化的維系組織文化創(chuàng)立后，管理層就應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)、必要的人力資源管理措施，如甄選過程、績 效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)酬措施、培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā)活動(dòng)等，以及給組織成員提供一系列相似的經(jīng)歷來 維系組織文化，使組織成員與組織文化相適應(yīng)，并保持組織文化的活力。在組織文化的維系過程中，有三個(gè)因素起著特別重要的作用，即甄選過程、高層管理人I員和社會(huì)化。.甄選過程甄選過程是指組織按照規(guī)定的甄選標(biāo)準(zhǔn)挑選和聘用適合在本組織工作的人員的過程。I.高層管理人員組織高層管理人員的言行舉止對(duì)組織文化也有重要的影響。.社會(huì)化社會(huì)化是指個(gè)體學(xué)習(xí)組織

31、的價(jià)值觀、基本準(zhǔn)則和必要的行為，使組織允許其作為組織的 一名成員參與組織活動(dòng)的過程。I!一個(gè)組織成員從“外部人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化的四個(gè)階段，如圖9-3所示。i TOC o 1-5 h z 廣內(nèi)部人iI原有狀態(tài)f預(yù)期的社會(huì)化J碰撞 一調(diào)整一 |離職|i外部人-社會(huì)化過程 -結(jié)果圖9-3社會(huì)化模型|一一一7彳T第二階段；百宥狀態(tài):員苞括新成員迸入組織乏前的所有的拳方活動(dòng);以皮麗匕!而形成的價(jià)值觀等。(2)第二階段：預(yù)期的社會(huì)化。其為新成員對(duì)即將進(jìn)入的組織的一種預(yù)期。I(3)第三階段：碰撞。其始于新成員進(jìn)入組織之后，看到的組織的真實(shí)情況。新成員！可能面對(duì)個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)相脫離的問題。(4)

32、第四階段：調(diào)整。其指新成員掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角!色，并且調(diào)整自己適應(yīng)組織的價(jià)值觀和規(guī)范。三、組織文化的變革!當(dāng)環(huán)境不斷發(fā)展變化，組織原有的文化體系已經(jīng)不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展時(shí)，組織要存在于 社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中，就要考慮及時(shí)進(jìn)行組織文化變革。i.組織文化變革的時(shí)機(jī)組織文化變革的成功與否與管理者所選擇的時(shí)機(jī)有密切的聯(lián)系。在以下情況發(fā)生時(shí)，組 織通常應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織文化變革： TOC o 1-5 h z (1)社會(huì)發(fā)生重大變動(dòng)，如市場、科技、政策、體制等發(fā)生變化。!(2)組織的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，如競爭者增加、與上下游之間的關(guān)系緊張等。|(3)組織成長很快，規(guī)模迅速擴(kuò)大，原有的

33、組織文化已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模的組織發(fā)展。|(4)組織進(jìn)行兼并或收購活動(dòng)，與新的組織發(fā)生文化融合問題。|(5)需要尋找新的市場或發(fā)展空間。i(6)重新定位產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象，或者組織轉(zhuǎn)產(chǎn)。!(7)組織陷入某種危機(jī)。!(8)組織領(lǐng)導(dǎo)換屆或股東發(fā)生重大調(diào)整。(9)組織的生產(chǎn)效率低、團(tuán)隊(duì)凝聚力差、組織成員缺少歸屬感。|(10)組織發(fā)生嚴(yán)重虧損等。j2.組織文化變革的方法常用的組織文化變革的方法有以下幾種：(1)通過改變組織管理者和組織發(fā)展所注意的內(nèi)容來改變組織文化關(guān)注的重點(diǎn)。|(2)改變把握和處理危機(jī)的各種方式。i(3)調(diào)整組織形象識(shí)別系統(tǒng)的部分內(nèi)容。I(4)改變與組織文化相關(guān)的人力資源管理系統(tǒng)中的具體操作

34、規(guī)程，如改變組織成員的1提升標(biāo)準(zhǔn)，改變招募和甄選新成員的標(biāo)準(zhǔn)， 改變組織的報(bào)酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及具體操作方法， I 調(diào)整培訓(xùn)方式和內(nèi)容，使新的組織文化觀點(diǎn)從更多的渠道盡快深入人心等。四、組織文化的沖突與整合i組織的快速發(fā)展使組織成員的組成結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大使跨國經(jīng)營成為大企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在一些組織中，組織成員之間不僅有性別、民族文化方面的差異，i 還有國(地區(qū))與國(地區(qū))之間的文化差異，使管理者遇到了前所未有的文化管理挑戰(zhàn)。(一) 組織文化沖突|.組織文化沖突的含義組織文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。它既I!指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國

35、的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包括在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由 于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突，還包括企業(yè)兼并重組后來自不同企業(yè)員工之 間的文化沖突。.組織文化沖突的表現(xiàn)并購、重組是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè)都要進(jìn)行 業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無形整合。在整合過程中會(huì)涉及方方面面的問題。由于組織文化 系統(tǒng)的構(gòu)成非常復(fù)雜，因而必然會(huì)面對(duì)各種各樣的組織文化沖突。從產(chǎn)生的根源上看，組織 文化沖突的表現(xiàn)大致包括以下幾個(gè)方面：一7彳T組織荽營理念的種交丁(2)組織決策管理方面的沖突。(3)組織價(jià)值觀方面的沖突。(4)勞動(dòng)人事方面的沖突。3.組織文化沖突產(chǎn)生的原因分析組織文化沖突

36、的產(chǎn)生往往在組織并購或重組之后才表露得比較明顯，之所以這樣，有以 下幾個(gè)方面的原因：(1)并購方在并購前對(duì)組織文化整合缺乏規(guī)劃和細(xì)致的計(jì)劃。(2)組織中缺乏為并購后組織文化整合而設(shè)置的專門人員。(3)信息溝通不暢，組織文化整合方式簡單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)。(二)組織文化整合的含義及模式.組織文化整合的含義組織文化整合是指組織為適應(yīng)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境、社會(huì)整體文化氛圍和組織制度發(fā)展變化的 需要，對(duì)構(gòu)成組織文化的各種異質(zhì)性文化要素進(jìn)行整合，使之成為和諧發(fā)展的有機(jī)整體的過 程。組織文化整合的過程實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織文化系統(tǒng)模型進(jìn)行不斷優(yōu)化的過程。.組織文化整合的模式在組織并購、重組的過程中，組織文化差異情況決定

37、了組織文化整合的具體模式，因?yàn)?有的組織具有強(qiáng)勢文化，而另一個(gè)組織處于弱勢，有時(shí)兩種組織文化可以融合，有時(shí)又是水 火不相容的。因此，可以將組織文化整合模式分為四種，即替代式文化整合、融合式文化整 合、促進(jìn)式文化整合和隔離式文化整合。(1)替代式文化整合。替代式文化整合是指由強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模 式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。(2)融合式文化整合。融合式文化整合適用于并購雙方的組織文化強(qiáng)度相似，各有特 長，且彼此都欣賞對(duì)方， 誰也不能替代誰，雙方愿意調(diào)整原有組織文化中的一些弊端的情況。(3)促進(jìn)式文化整合。如果被并購方的優(yōu)質(zhì)文化處于強(qiáng)文化的地位，則比較適合采用 促進(jìn)式文化整合，這時(shí)的并購方既要增加自己的優(yōu)質(zhì)文化強(qiáng)度，又要改造被收購方的劣質(zhì)文 化，使雙方盡早形成一種優(yōu)勢強(qiáng)文化。(4)隔離式文化整合。如果雙方的文化背景迥然不同，且水火不容，那么只能采用隔 離式文化整合。第四節(jié)組織公民行為學(xué)習(xí)目