薪酬激勵設(shè)計Compensation Designppt課件

1、薪酬鼓勵設(shè)計Compensation Design薪酬鼓勵設(shè)計培訓(xùn)講師：譚小琥.如何把企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)在一同？How to link business strategy with HR strategy together ?遠景戰(zhàn)略目的人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求情況；薪酬程度長期目的短期目的商業(yè)活動(1)開辟X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍.戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)造任務(wù)分析崗位評價薪酬鼓勵 人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架

2、.薪酬的目的 - 薪酬推進行為 Purpose of CompensationCompensation drives behavior吸引Attract保管Retain鼓勵Motivate參與To join任務(wù)To work改善企業(yè)績效To improve organization performance商業(yè)目的Business Objectives完成商業(yè)活動.報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的根本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠任務(wù)有趣的任務(wù)挑戰(zhàn)性責(zé)任感貶責(zé)的時機成就感開展的時機任務(wù)環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣恢脴酥緶剀暗娜蝿?wù)條件彈性時間任務(wù)制縮減的周任務(wù)時數(shù)

3、共擔任務(wù)自助食堂式報酬便利的通訊報酬體系.薪酬方案的目的Compensation Program Objectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付才干容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工了解.平 衡 (1)Balance$本錢對外競爭性External Competitive企業(yè)支付才干Affordable.平 衡 (2)Balance競爭公平對外競爭性External Competitive對內(nèi)公平性Internal Equity.薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component薪酬戰(zhàn)略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描畫崗位價值：崗位評價

4、工資幅度 職級劃分薪酬支付體系.薪酬哲學(xué)四個根本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需求薪酬方案？該方案的首要目的是什么？What:我們支付什么？付酬的要素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適宜該薪酬方案？合格的規(guī)范是什么？.薪酬的理念續(xù)Why:為什么我們需求薪酬方案？該方案的首要目的是什么？Attract吸引:Motivate鼓勵：Retain保管：Align一致：Recognize成認：Provide Security提供保證：.薪酬的理念續(xù)What:我們支付什么？付酬的要素是什么？Organizational Objectives 組

5、織的目的關(guān)鍵業(yè)績目的Departmental/Team Objective部門/團隊目的Personal Objective個人目的Role Requirements職位要求職位所要求的知識、閱歷、技藝等Personal Development個人開展教育、培訓(xùn)和開展.How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞叫匠甑睦砟罾m(xù)Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：根本工資+津貼 2、變動薪酬： 短期鼓勵或獎金與業(yè)績相聯(lián)絡(luò) 長期鼓勵(略Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零時津貼俱樂部資歷、車補、個人財務(wù)方案、特 別津貼

6、Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付方案.關(guān)于付薪理念的討論3P工資Pay for.Pay for.Pay for.3P工資之一Pay for 為 ？ 付薪.什么是任務(wù)？什么是崗位？什么是職位？任務(wù)：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)義務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最根本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責(zé)權(quán)一致體。崗位：一個或多個任務(wù)相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)任務(wù)設(shè)計的結(jié)果。職位：組織中適宜單個人完成的相對穩(wěn)定的義務(wù)集合。任務(wù)方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。崗位獨立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義.任務(wù)分析job analysis也可稱

7、之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地搜集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資歷、職位關(guān)系、任務(wù)環(huán)境等。任務(wù)分析的產(chǎn)出-職位闡明書什么是任務(wù)分析/職位分析.招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的根據(jù)，與外部競爭者比較的根底 benchmark，確定機構(gòu)需求的技藝、知識業(yè)績管理目的、提升、考核的根底職業(yè)生涯開展規(guī)劃的根據(jù)組織開展OD 調(diào)整組織架構(gòu)順應(yīng)組織開展加強組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目的一致設(shè)備、技藝需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評價及級別認識各崗位的價值對比職 位 說 明 書上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件編號 ：職位稱號 :任職者姓名：

8、部門稱號 ：匯報上級 :職位闡明書是人力資源管理的根底.對職位的義務(wù)和性質(zhì)加以闡明明確職位的職責(zé)明確任務(wù)權(quán)限和責(zé)任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位闡明書是：.組織機構(gòu)圖 闡明當前任務(wù)、職位、部門與組織中的其他任務(wù)、職位、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么位置，組織圖不僅確定了每一職位的稱號，而且用相互結(jié)合的直線明確闡明誰該當向誰匯報，以及職位承當者將同誰進展溝通與交流任務(wù)流程圖部門職責(zé)、相關(guān)職位的任務(wù)分工讓被描畫職位的任職人填寫問卷表能夠的情況下，與任職人進展面談溝通重點需求搜集的資料.職責(zé)范圍描畫的原那么/方法 職責(zé)范圍來源 根據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的任務(wù)內(nèi)

9、容 職責(zé)工程特點 職責(zé)的每項職能是相對獨立的 職責(zé)工程排序 按重要程度主項描畫/主要業(yè)務(wù)鏈 職責(zé)描畫四要素 標題高度概括根據(jù)文件、決議、指定 活動任務(wù)內(nèi)容、 實施措施、權(quán)責(zé)范圍 目的最終結(jié)果 職責(zé)工程數(shù)量 職責(zé)范圍普通為84項，假設(shè)大于8項或小于4項，應(yīng) 予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定 準確運用表示動作的詞匯 如: 分析搜集召集方案分解引導(dǎo)運輸轉(zhuǎn)交維持監(jiān)視引薦 防止出現(xiàn)“執(zhí)行需求完成的其他義務(wù)或“上司交辦的其他事項“溝通協(xié)調(diào). 職位工資-崗位職級劃分-職位評價按承當“職位價值的大小確定工資額必需弄清“職位價值按科學(xué)管理的方法，在職位分析的根底上進展職位評價主要方法是“排序法、“要素比較法與“點

10、值評價法，以確定各職位的綜合得分，根據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值人的價值職位價值實踐奉獻.LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評價的運用一評價前的職級構(gòu)造評價后明晰的職級構(gòu)造宏觀了解職位的相互關(guān)系.職位評價的運用一宏觀了解職位的相互關(guān)系續(xù)9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部 財務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11

11、行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表.職位評價的運用二020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資構(gòu)造的可靠根據(jù).職位評價的運用三員工職業(yè)開展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級規(guī)范工資成認挑戰(zhàn)風(fēng)險烏托邦提升的進度按照公司等級而定規(guī)范工資隨公司等級變化而變化提升是由技藝決議，而非僅由績效而定.職位評價的方法排序法要素比較法分類法點值評價法多元回歸法.級別最低值中位值最高值規(guī)范職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$2

12、40,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會

13、計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例標桿職位標桿職位標桿職位.排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且籠統(tǒng)的孤立要素，無法協(xié)助我們直接對各職位的價值進展排序根據(jù)企業(yè)最終目的，依托權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序把職位等級系列，當作工資等級系列的根底，這是實際中行之有效的做法.要素比較法舉例.點值評價法- 評價系統(tǒng)要素確定知 識職 責(zé)技 能教育背景閱歷 資歷/證書要求 專業(yè)知識 電腦/軟件運用知識 溝通才干培訓(xùn)方案才干 處理問題才干決策才干 下屬人數(shù)與類型 任務(wù)跨度 .點值評價法職位評價練習(xí).成立評價委員會固定成員：工程擔任人、人力資源代表、顧問非固定成

14、員：業(yè)務(wù)部門擔任人職位評價由上至下評價是對職位而不是個人任職者本人不可評價本人職位靜態(tài)評價，不參雜人為要素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素責(zé)任范圍、擔任程度、復(fù)雜程度等職位評價的建議 .關(guān)于點值評價系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬要素進展評價如何設(shè)定每個評價要素的分值如何運用每個職位在評價后的分值結(jié)果如何劃分分數(shù)段.外部競爭性分析了解市場薪酬程度政府公布的工資指點線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查.確定職級薪酬程度-薪酬調(diào)查 Salary Survey薪酬調(diào)查的普通步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計調(diào)查詢卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配 Job

15、Matching數(shù)據(jù)檢查check data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析.確定職級薪酬程度-薪酬調(diào)查 Salary SurveyMeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis根本術(shù)語.Median is normally less than the Mean.普通情況先，中位值低于平均值Salary ContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. Median.Mean is better when: 什么時候用平均值sample size is small 樣本量較少的情況下computing year-to

16、-year changes 計算年與年變化的時候Median is better when: 什么時候用平均值a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候you want to identify a “typical pay rate 在識別“典型數(shù)字的時候In most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值.Quartiles (75th, 50th , 25th)Formula : P (n + 1)n =2325th percentile 75th percen

17、tile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1)= (0.25) (24)=(0.75) (24)= 6th data point=18th data point= 420=462.參考市場薪酬程度GradeGrade$Base Salary根本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,0

18、0050.Reference Salary 規(guī)范工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)規(guī)范工資線市場調(diào)查.Regression Analysis 回 歸 分 析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制.Median By Job Size選取一切序列的中點$Job Size05101520253035050100150200250300350.最大擬合線Line of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350.指數(shù)回歸Exponential Reg

19、ressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1.規(guī)范工資例 如：基 本 工 資職級根本工資市場供求呵斥.中點添加率Mid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進 適用職級較多的大公司15% 穩(wěn)健30% 峻峭 適用職

20、級較少的辦事處.3P工資之二Pay for 為 ？ 付薪.如何建立才干模型動機社會角色知識技藝志愿特性行為.SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills心情/情感自我認識準確的自我評價自信Empathy組織認識自我控制信任順應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向自動影響他人開展/培育下屬以客戶為導(dǎo)向 溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作 EI 才干模型.我們需求哪些才干？.如何把才干轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為察看法BES 行為期望法.自動性沒有完成:不斷等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面作用。部分完成:有時等候上級

21、主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需求詳盡指令才干完成任務(wù)。完成:不用等候義務(wù)或者指令;可以獨立完成任務(wù);只需在復(fù)雜情況下才需求指點。 優(yōu)秀: 本人自動尋覓義務(wù);可以獨立完成任務(wù); 只需在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需求指點。出色:可以預(yù)測變化,預(yù)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也根本不用指點;可以給他人提供指點。才干行為 舉例.職位分析提升與薪酬期望目的設(shè)定招聘選拔定崗定編與技藝差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評價職業(yè)開展和繼任者方案才干模型才干模型的運用.才干模型在薪酬設(shè)計中的運用薪酬構(gòu)造設(shè)計Grade最高工資最低工資 中點工資規(guī)范工資Q1 Developed到達能發(fā)明和有奉獻階段Q2

22、 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段.薪酬構(gòu)造設(shè)計幅寬 Max-MinMin幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開場 (或規(guī)范工資) 決議幅度 定最低工資 定最高工資Q1 Developed到達能發(fā)明和有奉獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid.幅度重疊 Range Overlap過度重疊適度重疊沒有重疊.幅度重疊Range Overlap超越三個或四個級別的重疊應(yīng)該被防止。Overlapping more than three or four pay grade generally s

23、hould be avoided.Compa-Ratio=舉例：實踐工資=13,500工資中點=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90實踐工資規(guī)范工資中點工資13,50015,000中點工資實踐工資Compa-Ratio.經(jīng)過才干評價決議工資程度才干 規(guī)范 評價結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技藝 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思索 3 4平均 3 2.8評價結(jié)果 / 規(guī)范=93%其工資程度為規(guī)范工資的93%=1500 X 93%=5Compa-Ratio=93%才干模型在薪酬設(shè)計中的運用.P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile

24、P25Q1“Lower quartile1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%.120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績/才干評價結(jié)果的運用.職級根本工資一個完好的工資構(gòu)造職級根本工資市場供求呵斥.3P工資之三Pa

25、y for 為 ？ 付薪.目的支付的績效獎金根本工資根本工資績效獎金的作用目的總現(xiàn)金收入績效獎金機制實踐支付總現(xiàn)金高于目的鼓勵的獎金低于目的鼓勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配表示圖.個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配表示圖討論不同類人員的獎金組成比例(Performance Mix). 薪酬級別考核等級80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求*3

26、0%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮開工資獎金的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間.獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評價后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的根本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500；上訴四人的任務(wù)性質(zhì)相近，所以其根本工資和浮開工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為B等，及“超越要求；請各組計算出他們四人應(yīng)

27、該得到多少工資？.銷售人員薪酬設(shè)計.銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬鼓勵方式方式一： 直接傭金基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂% 的銷售任務(wù)/目標%的銷售額獎勵0100%4%超過100%7%方式二： 變動傭金基本工資：30000傭金：月計目標收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標%的銷售獎勵產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0100%3%5%9%超過100%5%8%12%.銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬鼓勵方式方式三： 獎金方案基本工資：42000獎金：月計目標收入：60000封頂%的月銷售任務(wù)/目標%的月目標激勵（基于基本工資）70%0%80%50%90%75%100%100

28、%110%120%120%140%130%160%方式四： Linked Plan基本工資：42000傭金：月計目標收入：60000無封頂以銷售額的6%為計算基數(shù)季度利潤激勵毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%.復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計1、該方案包括哪些人員？.銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研產(chǎn)品謀劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶談判直接銷售合同簽定聯(lián)絡(luò)客戶客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持售后效力Call Center市場銷售客戶效力Job BJob AJob C同為銷售人員，其所負職責(zé)不同，所擔的風(fēng)險和直接發(fā)明的價值也不盡一樣.現(xiàn)金報酬鼓勵方式: 工資獎金傭金報酬組合100%/0%50%/50%0%/1

29、00%(固定/變動)薪酬構(gòu)造比例與鼓勵程度高低鼓勵程度固定工資可變工資銷售需求壓服的程度100%.組 合：銷 售 員 在 勸 說 客 戶 購 買 決 策 過 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵 獎 金 與 固 定 工 資 比 例 應(yīng) 該 越 大 。杠 桿：風(fēng) 險 越 大 ， 收 益 越 大 。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組 合 和 杠 桿.舉 例 : 銷 售 員 的 目 標 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年薪 酬 構(gòu) 成 : 70 / 30封 頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目的總收入

30、基薪：31,50013,500目的獎金 40,500(放大3倍)13,500基薪： 31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的薪金總收入？.舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的根本工資為64000目的收入為80000其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂.薪酬政策.制定薪酬方案的思索要素1 Consideration in Compensation Design宏觀影響要素 Macro Factor 經(jīng)濟要素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府要素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政

31、策變化等 人口統(tǒng)計學(xué)要素 Demographic Issues:勞動力市場構(gòu)造(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會要素 Social Issue: 工會今后的位置.制定薪酬方案的思索要素2 Consideration in Compensation Design微觀影響要素 Micro Factor 公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資程度遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix

32、 of compensation and benefits 公司商業(yè)方案和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務(wù)情況 Financial Condition例如利潤率，支付才干 公司內(nèi)員工關(guān)系 外部內(nèi)部.制定薪酬方案的思索要素3 Consideration in Compensation Design企業(yè)文化 (例如 能否企業(yè)總是尋覓最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)任務(wù)性質(zhì)例如 經(jīng)常性出差任務(wù)地點 (北京/天津/深圳？)機構(gòu)類別 (國有/外資/民營)員工期望鼓勵的要素 (員工需求什么，不需求什么).薪

33、 酬 成 份 (1) Compensation ElementsCash現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金Non-cash 非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利哪些具有鼓勵作用？ What motivates and what dont?.根本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements福利.薪酬支付理念的比較 (1) Comparison of Pay Philos

34、ophy 惠普公司的支付理念 市場上領(lǐng)先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原那么 讓員工了解公司的薪酬制度.霍尼韋爾公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必需有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必需相對公平 薪酬必需被溝通。溝通時必需解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司根本上本人擔任建立和維護本人的薪酬體系薪酬支付理念的比較 (2) Comparison of Pay Philosophy.崗位評價的分數(shù)決議崗位價值指定分數(shù)段中一切崗位被放入同一職級一切同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定運用薪酬范圍意味著并不是同一

35、職級的一切任職者都在同一程度Pay for Position!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1)崗位工資.職級根本工資例如：10 個職級10 種規(guī)范工資500 名員工規(guī)范工資基 本 工 資.個人技藝工資Pay for Competency!XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1 Developed到達能發(fā)明和有奉獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段 competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education ContributionsSurvey results, Internal normal distribution.職級根本工資規(guī)范工資基 本 工 資. 每個任