排版后的：基礎(chǔ)級-資源與運(yùn)營管理模擬試題資料(共14頁)

1、通用管理能力(nngl)（基礎(chǔ)級）資源(zyun)與運(yùn)營管理模擬(mn)試卷判斷題（共20道題，每小題0.5分，共10分。在正確的題前面“”，在錯誤的題前畫“”）1.在招聘員工的程序中，首先應(yīng)該評估員工需求。2.確定一定的選擇標(biāo)準(zhǔn)有助于選擇合適的人員3.無論哪種企業(yè)，他們的成本都分為直接成本、間接成本、管理費(fèi)用三種4.重視和維護(hù)健康與安全的費(fèi)用比發(fā)生事故所付出的代價(jià)還要大，這是一般企業(yè)不愿為員工投保的原因。5.設(shè)備在沒有發(fā)生損害的情況下是不用維修的。6.健康與安全是管理的一個主要的活動，同時(shí)它也是法律規(guī)定的。7.風(fēng)險(xiǎn)評估只能評估風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，而不能阻止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。8.資源可以分為主要資源和次

2、要資源，企業(yè)中的人力資源部門是次要的資源部門，為了減少費(fèi)用，可以不設(shè)這個部門。9.存貨必須是以實(shí)物的形式存在，其他的形式都是不可以的。10.為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，我們首先需要確定如何測量每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。11.柯特列文提出的變革三階段模型是：解凍、變革、再凍結(jié)。12.變革指的是根本和持續(xù)性的改變。13.決策必須能夠得到所有的利益相關(guān)者的同意。14.組織中亟待解決的問題都是組織中重要的問題。15.組織利用員工的創(chuàng)造能力，能夠降低成本和提高效率。16.項(xiàng)目是具有一系列特征的暫時(shí)性活動，這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時(shí)間限制、涉及團(tuán)隊(duì)、具有指定的目的/目標(biāo)等。17.涉及項(xiàng)目的變化都是不好的。1

3、8.工作任務(wù)書（sow）是一種對工作進(jìn)行分配的方法。19.SWOT分析只適用于團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部和外部環(huán)境分析。20.調(diào)度是資源組織的精華，它保證合適的資源在合適的時(shí)間送到合適的地方。二、單項(xiàng)選擇題（共40道題，每小題0.5分，共20分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）下面成本（D ）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。生產(chǎn)成本B、原材料C、直接成本D、固定成本下面（D）不屬于工作描述中的內(nèi)容。工作的目的B、工作的主要任務(wù)C、工作的范圍D、工作所需要的人員的技能平衡記分卡能用來拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來結(jié)果的許多方面

4、。那么平衡記分卡包括四個方面的主要因素是（D ）。A、產(chǎn)品的發(fā)展，市場的發(fā)展，市場的滲透，多樣化發(fā)展B、決策，員工，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)C、經(jīng)濟(jì)，社會，政治，技術(shù)D、財(cái)務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，學(xué)習(xí)和發(fā)展周總以前對某大學(xué)的學(xué)生印象不好，所以在面試的時(shí)候，認(rèn)為這個學(xué)校的學(xué)生都是這樣。周總面試的這種情況屬于（D ）A、客觀評價(jià)B、邏輯錯誤C、首因效應(yīng)D、暈輪效應(yīng)為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面（D ）調(diào)度方式。A、工作B存貨C、原材料D、生產(chǎn)資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的（A ）。A、手段B、方法C、前提D、核心為了做出更加合理的資源計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)，那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是（A ）。A、需求預(yù)測B、資源調(diào)度

5、C、預(yù)算D、采購分析通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無相關(guān)性，用一個公式來預(yù)測未來需求的方法稱為（D ）。A、時(shí)間序列分析B、趨勢分析C、前導(dǎo)指數(shù)分析D、統(tǒng)計(jì)需求分析在做出決策(juc)時(shí)，選擇方案是一般依據(jù)（D ）標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)。ISO標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)B、SMART標(biāo)準(zhǔn)C、無正確答案D、FSA標(biāo)準(zhǔn)一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，說明企業(yè)內(nèi)的主要因素之間的相互作用的方法，被稱為（D ）。A、4Ps理論B、平衡積分法C、波特的5-Force模型D、麥肯錫的7s模型對于漸進(jìn)式變革來說，影響變革的主要人員是（ D ）。A、外部干系人B、部門領(lǐng)導(dǎo)C、消費(fèi)者D、內(nèi)部干系人（ A ）是變革計(jì)劃解凍階段不需要做

6、的。A、分析影響變革的力量B、制定愿景C、預(yù)想反應(yīng)D、標(biāo)準(zhǔn)化不管哪一種解決問題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說的（D ）。ATQMB、B、Kaizen C、魚骨圖 D、PDCA循環(huán)公司在一年當(dāng)中不斷地對預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（D ）A、全年預(yù)算不定期預(yù)算C、不可控制預(yù)算D、彈性預(yù)算35.頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則，（D ）不符合它的原則的。A、暫不評價(jià)B、自由發(fā)揮C、無須評論D、數(shù)量限制36.健康與安全管理的重要性不僅因?yàn)槭瞧髽I(yè)管理的組成部分，而且還有另外一個重要的原因是（D ）。A、人們的要求B、生產(chǎn)的效率C、保險(xiǎn)的要求D、法律的規(guī)定37.為了滿足客戶的需求，有一個很重要

7、的部分就是（A ）。A、跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意B、建立共同開發(fā)與改進(jìn)的聯(lián)合行動C、按照個人目標(biāo)評價(jià)自己的工作D、激發(fā)、鼓勵和動員組織內(nèi)員工38.為了滿足客戶的需要，可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù)，這是通過（ B）的應(yīng)用滿足客戶需求。A、虛擬技術(shù)B、信息技術(shù)C、心理學(xué)技術(shù)D、共享技術(shù)39.要想整理現(xiàn)有過程或設(shè)計(jì)一個新過程，最好采用繪制（ B ）技術(shù)。A、散點(diǎn)圖B、流程圖C、因果圖D、魚骨圖40.引發(fā)變革的原因不包括（A ）。A、維持穩(wěn)定的要求B、消費(fèi)者需求變化C、人們生活水平提高D、全球化一個企業(yè)可能既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對于內(nèi)外供應(yīng)商的說法正確的是（D ）。A.使用外部供應(yīng)商的

8、成本較低，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇B.使用外部供應(yīng)商的成本較高，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇C.使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較高，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇D.使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇在項(xiàng)目的啟動階段，一定要首先確定項(xiàng)目的（D ）。A.結(jié)果B.階段C.人員D.目的和目標(biāo)在一個組織中，誰應(yīng)當(dāng)做什么、主要的活動、進(jìn)程和過程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項(xiàng)中的（D ）。A.提高質(zhì)量B.規(guī)劃和提供資源C.控制過程D.定義和文檔如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為員工投了保險(xiǎn)，那么(D

9、 )不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。A.病假工資B.車間及設(shè)備的維修費(fèi)C.調(diào)查的時(shí)間D.員工住院費(fèi)用資本經(jīng)濟(jì)依靠債務(wù)存在。在一些情況下，借債是有利的，但是也會產(chǎn)生其他的問題。在繁榮時(shí)期，借債是廉價(jià)的，能促進(jìn)發(fā)展。但是如果借太多的錢會造成（D ）。A.經(jīng)濟(jì)依靠技術(shù)發(fā)展B.大量的債務(wù)和低膨脹C.供不應(yīng)求D.投資失控和通貨膨脹不規(guī)范的金融市場，信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱（D ）。A.經(jīng)濟(jì)一體化B.世界一體化C.國際一體化D.全球一體化成本-效益(xioy)分析應(yīng)該(ynggi)在項(xiàng)目(xingm)的（D ）階段使用。A.細(xì)節(jié)計(jì)劃B.監(jiān)督和控制C.項(xiàng)目收尾D.成本分析和可

10、行性評估所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的（ D ）。A.股權(quán)B.分紅C.利潤分紅D.經(jīng)濟(jì)效益機(jī)會成本并非實(shí)際發(fā)生的成本，不能記入會計(jì)賬簿中，但是，它卻可以提供一種（D ）。A.有效的成本分析方法B.有效的效益分析方法C.有效的會計(jì)分析方法D.有效的決策分析方法當(dāng)需求很少時(shí)降低價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面（D ）制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的方法。A.需求跟隨計(jì)劃B.等產(chǎn)量計(jì)劃D.調(diào)整資源需求C.控制需求計(jì)劃根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的（D ）。A.成本B.利潤C(jī).固定成本D.銷售量（額）WBS是指（A ）。A.任務(wù)分解結(jié)構(gòu)B.項(xiàng)目分解結(jié)

11、構(gòu)C.樹形結(jié)構(gòu)圖D.工作分解結(jié)構(gòu)法領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（D ）特點(diǎn)。A.制定具體的計(jì)劃和預(yù)算B.組織人員實(shí)施計(jì)劃C.監(jiān)控變革、辨別背離的實(shí)事D.為未來愿景制定相應(yīng)的策略由于激烈的競爭和技術(shù)的日新月異，使得（D ）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。A.不斷改進(jìn)B.改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系C.跟蹤監(jiān)督D.學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)下面（A ）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力A.堅(jiān)持按原則辦事B.充分的靈活性C.致力于終身學(xué)習(xí)D.開放的思維針對需要解決的問題，將引發(fā)問題的原因分類，并找出每種類型的原因，分析研究引發(fā)問題的根本原因。這種方法是指（C ）。A.集體決策技巧B.頭腦風(fēng)暴法C.魚骨圖D.成本效益分析招聘人員的過程中，編制

12、人員規(guī)范時(shí)，它的依據(jù)是（A ）。A.職務(wù)說明B.工作時(shí)間C.工作任務(wù)D.職務(wù)級別下面（D ）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個步驟。A.具體經(jīng)驗(yàn)B.有效的實(shí)踐C.抽象化為概念D.主觀觀察信息的形式有多種，下面信息的方式對應(yīng)不正確的是（B ）。A.內(nèi)部的和外部的信息B.電子的和拷貝的信息C.硬性的和軟性的信息D.正式的和非正式的信息下面（A ）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。A.有限的數(shù)據(jù)B.管理人員的威信C.員工的能力D.人員調(diào)動三、案例題單選題（8個案例40題，每問題1分，共40分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）案例

13、一：情形一某公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來越大，各個部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個職能部門的要求，讓各個部門報(bào)出所需人員的數(shù)量，然后就在一個專門的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試，由于各個部門經(jīng)理都比較忙，所以很難協(xié)調(diào)各個部門來進(jìn)行面試，人力資源部門考慮到這些，就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個過程。人員就職以后，很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶，花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用，辛辛苦苦招來的人員為

14、什么就不適合各部門的需要呢？情形二麥當(dāng)勞的管理人員要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花萬元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京家連鎖店已有多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡，他們沒有去過的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請回答(hud)下面的問題。情形一說明，該公司在招聘員工的程序(chngx)上沒有注意的環(huán)節(jié)是（A ）。A.建立(jinl)工作描述B.評估員工需求C.吸引候選人D.新員工就職情形一中，公司采取的招聘形式屬于（A ）。A.外部招聘B.內(nèi)部招聘C.中介機(jī)構(gòu)D.

15、獵頭公司為了更好的選擇適合各個部門的人員，面試時(shí)最好的方法還是采用（D ）的方法，這樣更客觀、全面。A.一對一面試B.集體面試C.情景面試D.面試小組對于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該（A ）。A.讓員工有發(fā)展的機(jī)會B.搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系C.使員工的工作豐富化D.給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（D ）。A.要遵循招聘的程序B.面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與C.要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求D.以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上，由于他

16、乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門把手已經(jīng)很舊了，在下車的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車門，啟動，他的腳被夾了一下，人整個也摔了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷，在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒有給小王投醫(yī)療保險(xiǎn)，公交公司又說這不屬于他們的過錯，他們不應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。沒有辦法，小王也不想追究下去，他只好認(rèn)為自己倒霉。根據(jù)以上案例，請回答下面的問題。66、根據(jù)以上案例，(A )應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。A.公交公司B.小王的公司C.小王本身D.沒有正確答案67、該公司沒有給員工投保，下面選項(xiàng)（D ）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。A.員工的病假工資B.耽誤的生產(chǎn)時(shí)間C.由于小王的原因其他員工加班的費(fèi)用D

17、.員工的醫(yī)療費(fèi)用68.根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（C ）。A.公交司機(jī)應(yīng)該負(fù)的責(zé)任B.道德的要求C.法律的規(guī)定D.以上答案都不對69、為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入（A ）中。A.風(fēng)險(xiǎn)評估B.管理?xiàng)l例C.公司政策D.公司目標(biāo)70、假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對象是（A ）。A.保險(xiǎn)公司B.公交公司C.所在的公司D.自己承擔(dān)案例三：跟著顧客需要走北辰購物中心經(jīng)營案例及分析“我們所要解決的問題是：如何通過以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益

18、相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益?！边@是北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林曾說過的話在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心能夠一枝獨(dú)秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。為此我們對北辰購物中心進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。最好的營銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想1顧客是誰，他們需要什么：細(xì)致的顧客研究要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰，他們需要什么，要做到這一點(diǎn)，首先要做的是對顧客的調(diào)查。北辰購物中心每年都要請專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查，再輔以不定期的小型專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi)消費(fèi)者的基本

19、特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購買行為特點(diǎn)，在商品檔次、價(jià)格、品牌選擇傾向性以及對購物中心在經(jīng)營范圍、商品檔次、價(jià)格層次、布局及服務(wù)上的期望。北辰購物中心的顧客研究包括專題研究、分段研究和分類研究，而所有這些研究都圍繞著一個共同的中心：顧客。這些研究使決策人員時(shí)時(shí)掌握周邊地區(qū)的消費(fèi)群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為趨向。此外，北辰購物中心還不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)與市場定位的研究，以便形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭。2超市+百貨商場：新的業(yè)態(tài)組合關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，過去曾經(jīng)有一個誤區(qū)，認(rèn)為這里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購物中心的調(diào)查顯示，事實(shí)并非如此。由于亞運(yùn)村附近

20、的居民有相當(dāng)大一部分是國有大中型企業(yè)職工和國家機(jī)關(guān)、科研院所干部，所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結(jié)論，北辰購物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營思路，即采取2：7：1的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)市場研究的結(jié)果，北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位，起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的30以上，并且為購物中心其它部門吸引了大量客流(據(jù)有關(guān)資料，比北辰購物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài))。3南客北調(diào)：全新的商圈概念在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個個同心圓，包括核心商圈、二級商圈

21、、三級商圈，并且簡單地以距離和人口來計(jì)算兩家商店或兩個購物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈?。北辰購物中心?chuàng)造性地把顧客到北辰購物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長時(shí)間是5分鐘，到一家超級市場所能忍受的時(shí)間是20分鐘，而到一家大型百貨商店所能忍受的時(shí)間是30分鐘到40分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況，確立了東至小營，西至學(xué)院路，北至立水橋，南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，還有近年來對消費(fèi)者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個區(qū)域。所謂“東拉”，是指賽特、燕莎、貴友

22、等大型百貨商場集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者“西扯”是指以城西翠微商場、城鄉(xiāng)購物中心為代表的一批大型商廈對西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對這種現(xiàn)象，北辰購物中心確立了“南客北調(diào)”的基本思路，即以中軸線及108路電車沿線區(qū)域以及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)以北的消費(fèi)群體作為其主要爭取的顧客。最好的營銷策略：圍繞顧客做1商品的分類與組合是一門藝術(shù)對顧客的研究表明，“一次購齊，一次觀賞齊”是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。為了有效地滿足這種需要，北辰購物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個大類，即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品主要包括

23、服裝、工藝品、家居用品之類。為滿足消費(fèi)者對必需品一次購齊的要求，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi)，既要盡可能地?cái)[足旺銷的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。因?yàn)闆]有連帶品種就會影響到顧客對商店的印象，影響客流量，從而影響到旺銷品種的銷售。為了滿足消費(fèi)者對差異品一次觀賞齊的要求，他們對消費(fèi)者看重的品牌商品，在類別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采取措施，給消費(fèi)者以充分比較選擇的余地；對于以流行時(shí)尚為主要特征的差異品，他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部了解到北京人愛吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸，就選擇購進(jìn)天津產(chǎn)的口味

24、比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手，發(fā)現(xiàn)顧客對保健品的需求與媒體廣告同步，就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機(jī)經(jīng)營中，發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，又引進(jìn)了一家經(jīng)銷商，增加了更多的品牌，從而使銷售額增長了數(shù)倍。2沒有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證，就沒有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)為了讓顧客購物放心，北辰購物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確詳細(xì)的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)有專職的質(zhì)檢員，受過良好培訓(xùn)的導(dǎo)購員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如，食品部嚴(yán)格規(guī)定，當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過在打烊前

25、半小時(shí)空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然主要是聯(lián)營，但對聯(lián)營商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而確保商品的貨真價(jià)實(shí)。3舞好價(jià)格這把雙刃劍北辰購物中心認(rèn)為，有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購買，關(guān)鍵還是要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下，價(jià)格排在第一位。因此，他們對顧客需求量大且對日常生活影響大的品種采用低價(jià)策略。為了控制成本，各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品。由于必需品的進(jìn)價(jià)主要取決于進(jìn)貨批量的大小，進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低，因而，他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，爭取獲得商品的最低

26、批發(fā)價(jià)格。對差異品來說，由于大多是由廠家在各大商場布點(diǎn)銷售，零售價(jià)相對統(tǒng)一，所以，他們主要采取向廠家爭取優(yōu)惠的方式來保證給消費(fèi)者提供滿意的價(jià)格。例如，食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價(jià)。所以，食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品確定為市場領(lǐng)先最低價(jià)格，它們約占食品品種的20，還有40的品種采用市場跟隨價(jià)格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級進(jìn)口代理商一起采購，從而增加了一次性采購數(shù)量，共同享受更多的折扣。同時(shí)，主動向一些商品的供應(yīng)商要求經(jīng)銷，而不是代銷，從而降低結(jié)算價(jià)格。經(jīng)銷比代銷需要對商品有更充分的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷會占用一定資金，但這種做法為顧客提供了更低的價(jià)格，

27、也得到了顧客持續(xù)購買的回報(bào)。除了平時(shí)的低價(jià)策略之外，在節(jié)假日中，北辰購物中心還通過讓利打折等方式開展大規(guī)模讓利促銷活動。此外，為了給老顧客以更多的實(shí)惠，北辰也推出了購物積分卡制度，即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠，從而長期留住了這些顧客。4優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉在服務(wù)方面，北辰購物中心希望做到人有我有，并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是能夠做到比競爭對手先行半步。例如，北京市大商場普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部，北辰購物中心則認(rèn)為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓，存在著現(xiàn)實(shí)的需求，因此沒有壓縮文化用品部，而是通過更好的服務(wù)來增加文化用品部的銷售和盈利。文化用品部的許多商

28、品技術(shù)含量較高，如電腦、照相機(jī)、電話機(jī)和手機(jī)等。因此，文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時(shí)的送貨服務(wù)，并且針對一些顧客對電腦或其他商品不熟悉的情況，努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面，他們重視對員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，并在分配機(jī)制上進(jìn)行激勵，以便員工能夠?yàn)轭櫩吞峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞，還會產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購物過程中，超過兩小時(shí)就有疲勞感，購物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來商店多次后會逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問題，他們在五層設(shè)立了美食中心，為顧客提供一個休息和餐飲的場所；為了解決顧客周期性疲勞問

29、題，他們定期對各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺，同時(shí)使顧客能夠方便地找到所需商品。 “以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格(jig)、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)(fw)客戶的方式采用了下面（A ）管理(gunl)方式。 A.JIT B.CRM C.PDCA循環(huán) D.KOLB循環(huán)北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略是（ A ）。A.以顧客為中心B.好的宣傳策略C.優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量D.環(huán)境優(yōu)美根據(jù)北辰的情況來看，你認(rèn)為北辰利用了( D ) 策略能夠長期留住顧客。A.產(chǎn)品的多樣

30、性B.產(chǎn)品的質(zhì)量C.服務(wù)人員的素質(zhì)D.購物記分卡制度在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時(shí)，沒有涉及到的情況是（A ）。A.市場發(fā)生變革B.降低商品的成本C.注重服務(wù)的質(zhì)量D.注重產(chǎn)品的質(zhì)量北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭，除了其他的關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進(jìn)行（A ）。A.業(yè)態(tài)與市場定位的研究，B.分段研究D.分類研究C.商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個項(xiàng)目小組來做出一個健康和安全的小冊子，發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑：階段1

31、：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)2002年9-10月階段2：資源計(jì)劃2002年11月階段3：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作2002年12月-2003年1月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊子2002年1月- 2003年3月階段5：生產(chǎn)小冊子和項(xiàng)目終止2003年3月在健康和安全小冊子項(xiàng)目中遇到了幾個問題。在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷表的反饋意見很不理想，因?yàn)檫@兩個部門的經(jīng)理對于該項(xiàng)目不感興趣。幸虧，這一點(diǎn)通過其他部門的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個成員病了，這個人原來被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，他不得不指定另外一個人來做這項(xiàng)工作。這是原先所沒有預(yù)料到，結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作。還好，項(xiàng)目沒

32、有過分地受到影響。第4階段的問題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長，因?yàn)榻】岛桶踩〗M對于第一個草稿感到不滿意，時(shí)間也拖得太長了。最后問題終于得到了解決，小冊子又增加了4頁的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就更貴了，使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多出來的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好，他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性，因?yàn)樗械娇倳l(fā)生一些預(yù)料不到的

33、事情。對于這個問題還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對于今后的項(xiàng)目，可以采用跨部門的小組。根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段2時(shí)，有一個員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，自己還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說明王明在下面的（D ）計(jì)劃方面沒有做好。A.物質(zhì)(wzh)資源B.時(shí)間(shjin)安排C.任務(wù)(rn wu)安排D.人員安排為了控制各個階段中所花費(fèi)的成本，通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個階段（A ）。A.分解為一些主要的任務(wù)B.截然分開C.的主要參與人員確定好D.以上答案都不正確下面（ A ）方法是我們常用的把每一個項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。 A.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）B.工作任務(wù)書（S

34、OW）C.目標(biāo)分解法D.目標(biāo)管理法（MO）如果通過甘特圖來表示項(xiàng)目進(jìn)度的話，那么下面說法正確的是（ B ）。A.項(xiàng)目各個階段的時(shí)間是截然分開的B.項(xiàng)目各個階段之間應(yīng)該有少量的重疊C.項(xiàng)目各個階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的D.項(xiàng)目各個階段之間沒有聯(lián)系根據(jù)以上的案例，下面說法正確的是（ B ）。A.此項(xiàng)目既沒有按時(shí)完成，又增加了項(xiàng)目的成本，所以說這個項(xiàng)目是一個不成功的項(xiàng)目B.此項(xiàng)目雖然沒有按照計(jì)劃如期完成，但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局，應(yīng)該是一個成功的項(xiàng)目。C.在項(xiàng)目的進(jìn)度過程中，如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目就不會如期完成，比如說，在第二階段中一成員生病。D.只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個成功的項(xiàng)

35、目案例五：1、“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計(jì)的，因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進(jìn)行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對于我們來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾，但還是有三個人來打擾我們。候選人都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在這次面試上。”2、“我們招募新員工的時(shí)候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的硬件

36、毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”對于應(yīng)聘人員面試時(shí)，下面說法正確的是(A )。A.面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的B.面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境確定C.面試時(shí)主考官可以接收電話D.面試的房間可以不那么寬敞對于以上兩個面試的情況，下面說法正確的是（A ）。A.兩種方式都是不合理的B.兩種方式都合理C.第一種方式合理，第二種方式不合理D.第一種方式不合理，第二種方式合理在第二個面試場景中，采用小組面試的方法（ A ）。A.合理但面試人員扮演的角色不平衡B.不合理C.無法判斷A.是錯誤的第二個場景中，小組面試犯了下面（A ）方面的錯誤。A.一個人占主導(dǎo)地位B.候選人自己有壓力C

37、.小組面試的時(shí)間長D.客觀性較強(qiáng)上面兩種面試方法的區(qū)別是( A )。A.第一種情況是一對一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法B.第一種情況是開放式面試的方法，第二種情況是封閉式面試的方法C.第一種情況面試更加客觀，第二種情況面試更加主觀D.第一種情況面試更加主觀，第二種情況面試更加客觀案例六：1、我們隔周舉行工作改進(jìn)小組會，人員來自不同的部門。各個人員匯報(bào)最近的工作情況，并對出現(xiàn)的問題提出建議和看法，然后，我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對其進(jìn)行改善。2、某零售企業(yè)新上任了一位CEO，他有自己對該行業(yè)的獨(dú)到見解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，他認(rèn)為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一

38、關(guān)，而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平，員工成員的工作重心改變了，原來的思想意識也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況，回答下面的問題。根據(jù)(gnj)你所學(xué)習(xí)的知識，上面的兩種情況分別屬于（ A ）。A.漸進(jìn)式變革(bing) 激進(jìn)式變革B.激進(jìn)(jjn)式變革 漸進(jìn)式變革C.非持續(xù)性變革 持續(xù)性變革D.沒有正確答案下面（A ）情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。A.改善處理消費(fèi)者投訴的方法B.企業(yè)重組C.更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略D.變革企業(yè)文化情形1這種情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于（A ）。A.學(xué)習(xí)型組織B.批評式組織C.團(tuán)隊(duì)式組織D.公平式組織如果采取情形

39、2的變革方式，他常常引發(fā)不好的影響有（A ）。 A.破壞員工的士氣B.公司的利潤降低C.經(jīng)營方針的改變D.沒有詳盡的發(fā)展計(jì)劃針對激進(jìn)式改革，它所發(fā)生的特點(diǎn)是（D ）。A.自上而下地進(jìn)行B.突發(fā)式的C.改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式D.以上答案都正確案例（七）：1、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個方面： （）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。 （）開展班

40、組升級達(dá)標(biāo)活動。年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達(dá)標(biāo)活動。 年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個精益班組，作為班組升級達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。 （）開展群眾性的改進(jìn)改善活動。這項(xiàng)活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變噸為噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半

41、成品越多對企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)噸，用噸載重汽車裝能裝滿輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達(dá)萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從噸降到噸，資金占用降至萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進(jìn)改

42、善活動的熱潮。 2、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進(jìn)，以解決勞動分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。 根據(jù)以上案例，回答9195題。91、該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中注重了（A）。A.員工(yungng)參與B.

43、以客戶(k h)為中心C.領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的作用D.過程方法92、該企業(yè)采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式，這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢是（D）。A.減少庫存成本B.減少資源浪費(fèi)C.減少無效勞動D.其它答案都正確93、該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視（A）。A.員工培訓(xùn)B員工發(fā)展C員工參與D員工利益94、一汽公司的這種改進(jìn)的方式屬于（A）。A持續(xù)改進(jìn)B激進(jìn)式改進(jìn)C突破式改進(jìn)D間斷式改進(jìn)95、這種工藝過程的改進(jìn)與（A）方式是一致的。A.持續(xù)改進(jìn)B.業(yè)務(wù)流程重組C.企業(yè)文化變革D.組織結(jié)構(gòu)變革案例（八）：公司早在年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購，整個運(yùn)行的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開

44、透明競價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購非常強(qiáng)勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場的競爭力？自從在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競標(biāo)的方式后，從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，的成本約降低，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了。 據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（APIC

45、S）統(tǒng)計(jì)，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟(jì)效益：1、庫存下降3050。這是人們說得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸齑嫱顿Y減少1.41.5倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。2、延期交貨減少80。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。3、采購提前期縮短50。采購人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時(shí)間和節(jié)省了采購費(fèi)用。4、停工待料減少60。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)

46、與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。5、制造成本降低12。由于庫存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。6、管理水平提高，管理人員減少10，生產(chǎn)能力提高1015。根據(jù)以上案例，回答96100題。96、GE公司采用（A）的方式選擇供應(yīng)商。A競標(biāo)B單一資源來源C多個資源來源D領(lǐng)導(dǎo)層決定97、GE公司采用（A）采購方式進(jìn)行采購。A網(wǎng)絡(luò)B內(nèi)部C外部D計(jì)劃98、上述采購方式帶來了很多方面的好處，這種形式與（A）方式帶來的好處很相似。AJIT生產(chǎn)B大批量生產(chǎn)C小批量生產(chǎn)D多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)99、一般來說，（A）方式

47、獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。A單一供應(yīng)商B多個供應(yīng)商C競標(biāo)D無法確定100、公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說法正確的是（A）。A使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降B使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員C使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利D使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)四、案例(n l)多選題（共10道題，每小題2分，共20分。請從五個備選答案中選擇一個或多個恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(kuho)內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）案例(n l)（九）：首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對市場

48、前景判斷錯誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯誤，是年月以億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級跳，從年的萬噸急增至年的萬噸，資產(chǎn)從同期的港元躍升到億港元，負(fù)債也從億港元急增至億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至，超過危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及艘輪船，接著又宣布以億港元購入艘貨柜船，以

49、壯大船隊(duì)。到年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到萬噸，比年再增加倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)，即只要公司資產(chǎn)減值，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長短期負(fù)債已高達(dá)億港元，由于負(fù)債沉重，年度僅利息凈支出就高達(dá)億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。年，世界航運(yùn)

50、業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí)，整個集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)億港元，債權(quán)人余家，遍布全球多個國家。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，年在上海出生，年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)年之久。董建華為

51、完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的余名債權(quán)人展開長達(dá)個月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識，多個債權(quán)人分別來自多個國家，有多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出，萬美元，令其他家債權(quán)銀行亦各貸出，萬美元，共籌得億美元支付另艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資億美元，使東方

52、海外得以繼續(xù)營運(yùn)。年月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立(chngl)一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資億美元，取得該公司股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)股權(quán)，其中股權(quán)連同董氏家族持有的股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式(fngsh)重組，由董

53、氏控股基金持有股權(quán)，管理旗下艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場重建其地位提供了一個機(jī)會。自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭股權(quán)，以及多宗以億元計(jì)資產(chǎn)，套現(xiàn)余億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于年月及年月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。年月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力(shl)，于是宣布再次重組計(jì)劃，將東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股

54、（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年月，東方海外國際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。年，即重組后的第七個年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對東方海外的控制權(quán)也重新上升到以上。年，東方海外股價(jià)大幅度升，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有億港元，但流動投資組合約達(dá)億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。根據(jù)以上案例，回答101105題。101、從對問題的解決角度來看，選擇解決方案時(shí)必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常

55、見的標(biāo)準(zhǔn)包括（ABE）。A可行性B適用性C風(fēng)險(xiǎn)性D合理性E可接受性102、東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是（BE）。A人員內(nèi)部配置不當(dāng)B在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速C領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營方向上選擇的錯誤D董事會的意見出現(xiàn)分裂E領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯誤，做出錯誤的決策103、在解決債務(wù)重組問題的過程中，（BCDE）做法幫助使董建華獲得了成功機(jī)會。A出售核心業(yè)務(wù)和投資B從中國銀行貸出，萬美元C從其他家債權(quán)銀行亦各貸出，萬美元D獲得霍英東的注資億美元E成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消艘新船的訂單104、從東方國際所遇到的問題和問題的解決過程中可以看出，這個問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法步驟包括（ABCD）。A查明問

56、題B尋求解決方案C做出決策D執(zhí)行和評估E對方案進(jìn)行修改105、在對決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評估的時(shí)候，要（AE）。A思考決策對組織造成的影響和后果B思考決策的正面效應(yīng)C思考決策的負(fù)面影響D思考決策的可行性和現(xiàn)實(shí)性E要取得決策實(shí)施人員的支持案例（十）：材料1，在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來制定(zhdng)的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果(ji gu)四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的

57、意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1-T4是因?yàn)閷ζ焚|(zhì)要求不太了解，T5-T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶(k h)的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。所以對于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到C要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很