激勵管理培訓教材（ 47頁）ppt課件

1、鼓勵管理培訓教材 作成：xxx.沒有不好的軍隊，只需無能的將軍。 -拿破侖只需有足夠多的勛章我就可以降服世界 -拿破侖 人們喜歡他人贊譽的胃口是非常大的，適度的，及時的，真誠的和公開的贊賞是很好的管理技巧之一。 - -題記.1 鼓勵實際 .一 定義 鼓勵：通俗地說鼓勵就是調動人的任務積極性，使其把潛在的才干充分地發(fā)揚出來。從組織的角度說，管理者鼓勵下屬就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目的表現(xiàn)出積極自動的符合要求的任務行為。 .動機：驅使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。從心思學和組織行為學的研討中可以知道，人之所以會產(chǎn)生某中特定的行為是由其動機決議的。一個人愿不愿從事某項任務，任務積極性高還是低，

2、干勁達還是小完全取決于他能否有進展這項任務的動機和動機的強弱。.需求：就是使某種結果變的有吸引力的一種心思形狀。需求是指人們對某種目的的渴求。心思學研討以為動機是人的內(nèi)在需求所引起的。.由上圖可看出，動機的構成需求至少兩個條件：一是人的內(nèi)在需求和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。有了需求還需求誘因才能夠引發(fā)動機。未滿足的需求激 勵 工 作動機行為組織目的實現(xiàn)個人需求滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)圖一 需求，動機與鼓勵的關系圖.二 需求層次實際 美國心思學家馬斯洛提出的需求層次實際大體包含四層含義： 1 人的需求分為五種：生理的，平安的，社交的，尊重的和自我實現(xiàn)的；2. 人的行為遭到人的需求和愿望的影響和驅動，

3、但只需尚未滿足的需求才可以影響認得行為，以滿足的需求不能起鼓勵作用；.3. 人的各種需求由于重要程度和開展順序不同，可以構成一定的層次性，只需較低層次的需求得到滿足才會產(chǎn)生更高一層次需求；4. 人的需求由主導需求決議。.生 理 需 求安 全 需 求社 交 需 求尊重需求自我 實現(xiàn)需求圖二 需求層次實際.三 雙要素實際： 美國心思學家赫茲伯格以為： 人在任務中的“稱心感是鼓勵人的任務行為的重要力量，而導致稱心和不稱心的要素是性質完全不同的兩類要素。稱心的對立面并非不稱心，不稱心的對立面也并非稱心。消除任務中的不稱心不一定能使人產(chǎn)生稱心感。稱心的對立面是沒有稱心，而非不稱心；同樣，不稱心的對立面是

4、沒有不滿而非稱心。 .消除任務中令員工不稱心的要素只能維持沒有不滿的保健形狀，但不會對員工產(chǎn)生積極的鼓勵作用“只能起堅持人的積極性和維持任務現(xiàn)狀的作用稱為“保健要素能促使人們在任務中產(chǎn)生稱心感的那一類要素即“鼓勵要素，鼓勵要素并非與任務環(huán)境相關聯(lián)的，而是與任務本身所具有的內(nèi)在鼓勵感聯(lián)絡在一同。 .鼓勵要素包括 1 任務表現(xiàn)的時機和任務帶來的愉悅感；2 任務上的成就感；3 由于良好的任務成果而得到獎勵的時機；4 對未來開展的期望；5 職務上的責任感。.*不要試圖遏制員工的表現(xiàn)欲，那樣做的結果就是挫傷了員工的積極性最終使員工變的平庸。充分利用員工的表現(xiàn)欲是順利實施鼓勵的關鍵。.四 期望實際 美國心

5、思學家弗洛姆提出的期望實際以為：“在一項任務上，人們遭到鼓勵的程度，取決于經(jīng)其努力后獲得的成果的價值效價與他對實現(xiàn)目的的能夠性的看法期望值的乘積：.*鼓勵力 = 效價 * 期望值上式中：鼓勵力是一個人所遭到鼓勵的程度； 效價指個人客觀作出的對某一預期成果，目的的吸引力的估價； 期望值指個人經(jīng)客觀認知估計出的經(jīng)過其努力到達預期成果或目的的概率。.五 公平實際 研討相對報酬對人們的任務積極性的影響“一個人在本人因任務或做出成果而獲得報酬后，并不會僅僅關懷所得到的報酬的絕對量，而且還會經(jīng)過本人相對于投入的報酬程度與相關他人的比較來斷定其所獲報酬能否公平，公正。個人對本人所得的感受個人對他人所得的感受

6、個人對本人投入的感受個人對他人投入的感受=. 大于時，能夠會一時產(chǎn)生滿足感或因內(nèi)疚而努力任務，但一段時間后會滿足于僥幸所得或在心思上進展自我平衡調理，使任務恢復常態(tài)； 小于時，不稱心，感到不公平； 等于時，產(chǎn)生真實的公平感，行為能得到有力的鼓勵。.六 強化實際 美國心思學家斯金納以為：人的行為是對其所獲刺激的一種反映。假設刺激對他有利，他的行為就會反復出現(xiàn)，假設刺激對他不利，那么他的行為就能夠減弱，甚至消逝。斯金納的強化實際大體分為正強化，懲罰，負強化，忽視自然衰退四種. 正強化 鼓勵那些符合組織目的的行為，使這些行為得以進一步加強。正強化要留意選擇適宜的強化物，還要留意強化的方式方法。早期的

7、學習行為每次發(fā)生時都進展延續(xù)性強化會使不成熟的行為盡快得到加強和穩(wěn)定，但延續(xù)性強化費力費時，還能夠出現(xiàn)效果遞減，正確的作法是堅持強化的延續(xù)性，不定期不定量的更好。 . 懲罰 出現(xiàn)不符合組織目的的行為時，采取懲罰的方法，可迫使這類行為減少或不再發(fā)生。延續(xù)性懲罰是每次發(fā)生不希望的行為都及時地予以懲罰處置，可消除僥幸心思，減少直至完全消除這種行為反復出現(xiàn)的能夠性。 . 負強化 一種事前的躲避，經(jīng)過對什么樣的行為會不符合組織目的的要求及假設員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規(guī)定使之力圖防止得到不合意不愉快結果的思索中對本人行為構成一種約束力。負強化與懲罰是相關聯(lián)的兩個不同概念，規(guī)定不是強化，使員

8、工行為構成約束的躲避才是負強化。. 忽視 又稱自然衰退，對已出現(xiàn)的不符合要求的行為“冷處置從而到達無為而治的目的。 強化實際以為，管理者的行為重點應放在積極的強化而不是簡單的懲罰上。懲罰在外表上會產(chǎn)生較快的效果，但作用通常是暫時的而且對員工心思易產(chǎn)生副作用，負強化和忽視也應引起注重。 .2 鼓勵方法.好的時候要加以稱譽： 真的有價值時， 小的行為與不予忽視，不失時機地做有效的稱譽， 即使默默無聞埋頭苦干的老實人也應加以稱譽。 .防止過度的監(jiān)視 賦予責任和權限后不過度干涉，僅在日常管理中適度控制，并盡能夠以商量或期望的方式要求任務。.尊重部屬的意見： 制造時機讓部屬提出任務意見； 真心聽取意見。

9、 .建立任務感情： 適度地與部屬接近； 關懷及協(xié)助其個人生活。 . 以身作那么，讓部屬欽佩他，以他為典范。 培育其挑戰(zhàn)性，導入目的管理技巧，使其目的邁進。 . 經(jīng)常加以訓練和指點，提升部屬才干，使其任務更豐富化。 “拙劣的管理者喜歡用懲罰作為管理的工具，勝利的指點者拿獎勵作為鼓勵的手段。 .3 申斥方法 . 冷靜時進展 略微擱置一段時間，但不可太久；本人不可激動。 單獨的情況下進展 不可有旁人在場。 適可而止 舉出實例；思索申斥能否是最好的方法。. 率直 申斥不可拐彎抹角；不挖苦；明確提出問題的重點 斥責中帶鼓勵 站在對方立場上為其著想；不可一味苛責。 讓其有聞過必改的意欲 不可讓其失去勇氣和

10、自信心；結論應帶有鼓勵，帶有期望。.“每一個管理者都應該記?。耗転樗幚韱栴}的人，也會為他制造問題。 “知人，選人，用人，育人，安人任何一個環(huán)節(jié)沒有處置好都能夠出問題，任何一個環(huán)節(jié)沒處置好都不能算優(yōu)秀的管理者?！白玖拥墓芾碚吡粢獠繉俚娜毕荩糜X得來衡量部屬的表現(xiàn)，而不是以奉獻度進展評核?！安繉俦憩F(xiàn)不良的幾種能夠性：選錯人，用錯人；缺乏訓練和指點；有才干卻不積極，也許強迫目的管理再加上適度鼓勵措施會見效。. 一 關于權益 附：. 一.權益的構成： 權益：指一個人人A君籍以影響另一個人B君的才干。當B對本人行為有一定自主權，A在某方面的資源使B依賴，那么A可籍此影響B(tài)。從權益來源看，權益是對資源擁

11、有者的一種依賴性。權益依賴于所擁有資源的“重要性，“稀缺性和“不可替代性.總體上說，權益可分為制度權和個人權。進一步細分還可分為：合法權：組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的正式的權益；獎賞權； 強迫權；專家權：一個人因所具有的特殊技藝或專業(yè)知識而擁有的專長權；感召權：因個人的品德，品行等而擁有的個人影響權。.二 權益的運用 慎重用權； 公正用權； 例外處置。 .二 信息傳送&溝通： 附：. 良好的溝通渠道和信息交流順暢是組織必需具備的條件之一。要堅持良好的信息傳送首先要知道信息傳送的特點： . 信息的傳送就是信息發(fā)送者把思想進展編碼后經(jīng)過各種方式發(fā)送給信息接受者，接受者經(jīng)過相應的譯碼過程后對信息發(fā)送者的思想得以了解的過程。. 思想編碼譯碼了解發(fā)送反 饋接受者發(fā)送者圖三 信息傳送的過程圖接受噪音.信息傳送的方式很多，如：口頭傳達、文字傳達、密碼傳達；傳達、郵件傳達等等。在實踐發(fā)送過程中由于種種噪音的干擾而導致信息傳送失真。嚴重的能夠影響整個組織目的的達成。因此必需留意信息傳送勝利率。. 影響溝通和信息交流的要素，客觀要素包括：溝通雙方的性格心情，態(tài)度等心思要素；溝通雙方的閱歷程度，知識構造差別，溝通雙方的記憶