班組長(zhǎng)的建設(shè)及生產(chǎn)管理設(shè)計(jì)方案

1、班組建設(shè)與生產(chǎn)管理11 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用 班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé) 1.1.1 企業(yè)的縱向管理層次 在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和執(zhí)行。 經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。 1.1.2 班組的地位班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充

2、滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在

3、實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒(méi)有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開(kāi)展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。1.2 班組長(zhǎng)的使命 使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。1.3班組長(zhǎng)的重要作用 班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組

4、長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 1.4班組長(zhǎng)的職責(zé) 班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括： 2.班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn) 班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技能要求 2.1班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，因此缺

5、乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型： 2.2角色認(rèn)知 1對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。 如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及

6、領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說(shuō)法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi)展好工作。3了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)需要榮譽(yù)2.3成就動(dòng)機(jī) 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 3.如何做計(jì)劃

7、如何做好計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施 3.1如何做好計(jì)劃 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 確立目標(biāo) 計(jì)劃擬定 計(jì)劃的制定 3.1.1調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。1弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。如果是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)

8、有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。2查找影響問(wèn)題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過(guò)程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過(guò)排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。 3

9、.1.2確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。管理大師比德德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。 3.1.3計(jì)劃擬定 1征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則排斥性原則 2員工的參與度 3.1.4計(jì)劃的制定 當(dāng)方案擬

10、定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。無(wú)論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。 3. 2計(jì)劃的實(shí)施 浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 縱軸是失效率，橫軸是過(guò)程。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不

11、甚完善的地方，這是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來(lái)。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過(guò)了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。改變計(jì)劃的原則 積極原則 慎重原則 4 如何組織生產(chǎn) 崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度流程再造 如何決斷如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制4.1崗位之間的接口處理 缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任

12、，做到分工明確。 管理零空白 原始臺(tái)賬 貫徹5S管理4.2如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則 先嚴(yán)后寬對(duì)事不對(duì)人 4.3流程再造 隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。 清除浪費(fèi)簡(jiǎn)化 整合 4.4如何決斷 決斷的特點(diǎn) 班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來(lái)不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒(méi)有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒(méi)有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)

13、格，這就是決斷的特點(diǎn)。 組員請(qǐng)示的問(wèn)題 首先判斷請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問(wèn)下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無(wú)法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加主動(dòng)。 非規(guī)范化問(wèn)題 4.5.1個(gè)體心理 個(gè)性的心理 每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)

14、中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個(gè)性。 個(gè)性的差異 氣質(zhì) :多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì) 性格 情緒 你的性格輪廓 冒險(xiǎn)型優(yōu)點(diǎn)：首創(chuàng)精神非常強(qiáng)，喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡獨(dú)立自主的工作，敢于負(fù)責(zé)，不輕易的轉(zhuǎn)移目標(biāo)或分散注意力，甚至有時(shí)有點(diǎn)兒固執(zhí)，執(zhí)著地追求自己的目標(biāo)。缺點(diǎn)：待人比較冷淡和疏遠(yuǎn)，不愿意接受別人的建議。個(gè)人舉止：風(fēng)風(fēng)火火，著急，忙亂，寫字比較大，生活中坐立不安，動(dòng)作迅速，不注意禮貌和傾聽(tīng)。表達(dá)型優(yōu)點(diǎn)：善于表達(dá)，充滿了活力，有獨(dú)立的見(jiàn)解，工作中喜歡找捷徑，創(chuàng)造性比較強(qiáng)。提倡合作，有說(shuō)服力。缺點(diǎn)：容

15、易激動(dòng)，容易受環(huán)境的影響，不太注意細(xì)節(jié)，愿意做超過(guò)自己能力的工作，常常以自我為中心，希望被別人接納。個(gè)人舉止：非常自信，著裝非常漂亮、講究?jī)x表，然而家里很亂，除非有人到家里做客才會(huì)收拾，并把所有來(lái)不及收拾的東西藏到不易被客人看到的地方。與人交談時(shí)看著對(duì)方，表示同意，但是心里卻在想別的事情。同情型優(yōu)點(diǎn)：非常忠誠(chéng)和平和，考慮問(wèn)題非常周到，工作特別有計(jì)劃。盡管不是自己的事情，但特別愿意幫忙。缺點(diǎn)：特別希望得到別人的賞識(shí)，但作為管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)賞識(shí)別人。心太軟，對(duì)批評(píng)非常敏感，而且不愿意爭(zhēng)要權(quán)力，容易被別人擺布，有時(shí)成為別人的尾巴，甚至傀儡。個(gè)人舉止：很有條理，時(shí)間觀念相當(dāng)強(qiáng)，待人接物平易近人，與別人

16、交流溝通時(shí)是最好的聽(tīng)眾。技術(shù)型優(yōu)點(diǎn)：客觀、冷靜，重事實(shí)，重細(xì)節(jié)，邏輯推理特別強(qiáng)。缺點(diǎn)：常常做不出決定，一般不愿意冒險(xiǎn)。個(gè)人舉止：整潔而有條理，寫字很小，待人非常友好，喜歡刨根問(wèn)底，注意傾聽(tīng)，目的是想抓住對(duì)方的漏洞。 4.5.2群體心理 群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。群體心理的特點(diǎn) 直接性 混沌性 感染性 群體心理的功能 整合功能 顯示器功能 警示器功能 影響士氣的功能 根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制 建立良好的反饋機(jī)制 建立良好的調(diào)整機(jī)制 建立良好

17、的誘導(dǎo)機(jī)制 4.5.3提高溝通技巧 影響溝通的障礙 加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容” 了解、理解、諒解、和解 容人、容事 理論表?yè)P(yáng)和批評(píng) 4.6監(jiān)督與控制 監(jiān)督與檢查 原則 監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。 質(zhì)量管理點(diǎn) 在管理過(guò)程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長(zhǎng)應(yīng)該特別注意的地方。 控制和駕馭局面 駕馭的能力 沖突的管理 5班組長(zhǎng)的權(quán)力和管理原則 什么是管理班組長(zhǎng)的權(quán)力5.1.1管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容 管理的五項(xiàng)工作管理的五項(xiàng)內(nèi)容 5.1.2班組的

18、管理原則-管理無(wú)小事 對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長(zhǎng)在管理中必須要遵循“管理無(wú)小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 5.2班組長(zhǎng)的權(quán)力 權(quán)力類型 5.2.2如何提高影響力 管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過(guò)一件事或模仿誰(shuí)就能提高自己的影響力，這是一種長(zhǎng)期的感情投資。

19、但領(lǐng)導(dǎo)者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。 5.2.3做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者 現(xiàn)在有不少專家學(xué)者對(duì)基層管理者非常強(qiáng) 調(diào)不僅要做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，因?yàn)樵谶@個(gè)劇烈變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要 較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要懂得如何對(duì)部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。 6 激勵(lì)理論的運(yùn)用 激勵(lì)理論的分類滿意理論雙因素理論期望理論 6.1激勵(lì)理論的分類 內(nèi)容激勵(lì)理論 內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過(guò)分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。行為改造理論 行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來(lái)研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過(guò)某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。過(guò)程激勵(lì)理論 過(guò)程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過(guò)程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。 6.2滿意理論 滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；?/p>