2022年市場營銷簡介

1、市場營銷簡介一、市場營銷基本概念二、市場營銷的幾種理念三、市場營銷導(dǎo)向的種類四、正確認識市場營銷一、市場營銷基本概念（一）定義著名營銷學(xué)家菲利普. 科特勒教授的定義：市場營銷是個人和群體通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品和價值以滿足需求和欲望的一種社會和管理過程。（二）市場營銷的種類類型說明產(chǎn)品創(chuàng)造有形產(chǎn)品的交易服務(wù)創(chuàng)造無形產(chǎn)品的交易人員創(chuàng)造有利于某（些）人的行動地方吸引人們到某一個地方觀念尋求某種觀念或某個議題的支持，促使人們改變社會行為習(xí)慣組織吸引會員、參與者、志愿者和同情者（三）市場營銷中的幾個基本概念1、需要（needs）人類沒有得到某些基本滿足的感受狀 態(tài)：如需要食品。2、欲望（wants）對

2、具體滿足物的愿望。如欲望面包。3、需求（demands）對有能力購買并且愿意購買的某個具體產(chǎn)品的欲望。如需求漢堡包。 4、交換 通過提供某種東西作為回報，從某人那里獲得所需要的東西的行為。 交換雙方、有價值的交換物、信息流與物流、交換自主權(quán)，以及滿意是交換發(fā)生的五個基本條件。 5、交易 由雙方之間的價值交換所構(gòu)成的成功的交換行為的統(tǒng)稱。二、市場營銷理念（一）市場營銷理念的定義：所謂市場營銷理念，又稱為市場營銷哲學(xué)，它是企業(yè)在開展市場營銷活動的過程中，在處理企業(yè)、顧客、和社會三者利益方面所持的態(tài)度、思想、和觀念?？梢娛袌鰻I銷理念是企業(yè)進行市場營銷活動、認識市場的思維導(dǎo)向。也稱市場營銷導(dǎo)向。三、市

3、場營銷導(dǎo)向的種類 1、生產(chǎn)導(dǎo)向理念要點：消費者有強烈的得到產(chǎn)品的欲望和需求，生產(chǎn)者只需致力于獲得高生產(chǎn)效率和廣泛的分銷覆蓋面。 2、產(chǎn)品導(dǎo)向理念要點：高質(zhì)量、多功能、具有特色或能滿足某些特別需要的產(chǎn)品總會受到消費者的追捧，企業(yè)應(yīng)該致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不斷改進、不斷創(chuàng)新、不斷完善產(chǎn)品來維持自身的發(fā)展。 3、推銷導(dǎo)向理念要點：企業(yè)必須主動推銷和努力促銷，否則，消費者是不會足量購買某一企業(yè)的產(chǎn)品的。 4、市場營銷導(dǎo)向理念要點：實現(xiàn)組織諸目標的關(guān)鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳遞目標市場所期望滿足地東西。顧客滿意是推動組織發(fā)展地原動力。 5、社會營銷導(dǎo)向理念要點：組

4、織的任務(wù)是確定諸目標市場的需要、欲望和利益，并以保護或者提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更加有效、更加有利地向目標市場提供所期待地滿足。四、 正確認識市場營銷當前企業(yè)營銷的誤區(qū)：營銷=促銷營銷是創(chuàng)造產(chǎn)品和價值并與人交換產(chǎn)品和價值，以滿足消費者需求的過程。很多企業(yè)對營銷的理解：銷售或促銷，走進誤區(qū)之中。（一）重戰(zhàn)術(shù)競爭輕戰(zhàn)略競爭 營銷已進入戰(zhàn)略競爭階段 營銷戰(zhàn)略包括：市場研究 細分市場 選擇目標市場 市場定位 競爭戰(zhàn)略的選擇。 營銷戰(zhàn)術(shù)：產(chǎn)品、價格、分銷、促銷 戰(zhàn)略競爭是不易模仿的，是努力塑造差異化 營銷。 (二）重感覺輕科學(xué)決策營銷是科學(xué)決策的過程，是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的系統(tǒng)決策過程。領(lǐng)導(dǎo)感覺成為

5、營銷策略 = 失敗。（三）重概念炒作輕產(chǎn)品功效 “工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，顧客購買品牌”觀念盛行概念炒作產(chǎn)品雖然多了，無用的產(chǎn)品也多了（四）重名人廣告輕百姓感受名人廣告，取決于目標顧客對名人廣告的感，受硬性推銷明星自己可能不用的產(chǎn)品。（五）重降低價格輕提升價值現(xiàn)代營銷追求的目標: 顧客滿意顧客對產(chǎn)品價值的評價：購買成本與所得收益的一種比較。顧客滿意既可以通過降低產(chǎn)品價格，又可以通過提升產(chǎn)品價值來實現(xiàn)。市場營銷經(jīng)典案例分析 主講人：郭曉第一章 “娃哈哈”非常營銷完全解密 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。 一

6、、娃哈哈的前世今生1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。 1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司

7、，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。 2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入億元，利稅12.7億元，利潤億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)億元的中國最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，娃哈哈的營銷模式，迄今

8、是中國營銷界一個十分誘人的謎。 （本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題。）二、娃哈哈營銷體系（一）讓營銷鏈中的每個人都有錢賺 娃哈哈掌門人宗慶后是一個低調(diào)且不善于傾訴的人，可是，他卻可能是中國最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家。 1、控制與促銷 完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？ 各有看法，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。 在現(xiàn)今中國的企業(yè)界，各種時髦的營銷理論滿天亂飛，然而，在宗慶后看來，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產(chǎn)品、消費者和顧客的需求關(guān)聯(lián)上提出各種新穎奇巧的服務(wù)理念。而

9、在實戰(zhàn)中，這些以理念創(chuàng)新為特征的營銷理論因其無法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷控制論”： 宗慶后以為，商家角逐天下，說到底，就是一個控制與反控制的過程。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，其市場能力則全面地體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上。 控制什么？曰：價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。 其中，價差是“重中之重”，是宗式控制論的“樞紐”，因為它關(guān)系到營銷鏈中的每一個環(huán)節(jié)的利益分配。 價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，無法

10、引起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。娃哈哈認為，生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個毒素頗大的興

11、奮劑。比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而 缺乏動力，最終競相降價而可 能把零售價格打亂。 宗慶后認為，品牌商面對經(jīng)銷商 和消費者往往有一個本末上的判斷。 在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個 新產(chǎn)品時，首先應(yīng)該做的一件事， 是以強力把市

12、場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進行的卻往往是相反的操作。為了擴大銷售和引進競爭機制，很多企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權(quán)經(jīng)銷，公司委派人員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預(yù)付貨款，不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務(wù)。 在宗慶后

13、的策略設(shè)定中，經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的考量地位上的。對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認為不可為。很多企業(yè)在做營銷時，往往考慮自己的利潤，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間。 今年上半年，有一則營銷案例頗可借鑒。一家臺灣的飲料巨鱷在國內(nèi)市場大力推廣冰紅茶，其廣告和促銷均十分強大，市場被迅速轟開，“冰紅茶”的消費概念得以確立，很快出現(xiàn)了各地經(jīng)銷商紛紛搶貨的現(xiàn)象。就在這時，公司立即推出了搭貨政策，凡進冰紅茶必須搭售一定比例的方便面，沒多久，市場就出現(xiàn)逆滯，而競爭對手包括娃哈哈則利用其先期打開的市場空隙，迅速搶入，臺灣品牌原來的營

14、銷優(yōu)勢頓時減弱許多。點評此案，可見生產(chǎn)商如何保護經(jīng)銷商利益，從而戰(zhàn)略性地控制市場是何等重要。 隨著WTO之后經(jīng)濟的不斷衍變,市場的控制權(quán)將越來越集中到一些超級品牌手上。質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為參與競爭的前提而不是決定勝負的關(guān)鍵。在這樣的時候，品牌商如何調(diào)動經(jīng)銷階層的積極性，與其形成長久的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并通過有序的價差體系共同贏得市場，是一個十分值得關(guān)注和研究的課題。 2、沖貨與競爭區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同

15、，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。什么是沖貨沖貨，又被稱為倒貨、竄貨，是指由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級代理商、分公司等受利益驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂，從而使其它經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信沖貨，又被稱為倒貨、竄貨，是指由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級代理商、分公司等受利益驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，

16、造成價格混亂，從而使其它經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信任的營銷現(xiàn)象。沖貨是廠商、經(jīng)銷商發(fā)展之路的絆腳石，它使人深惡痛絕，但又是不可避免的市場行為。近年來隨著市場的不斷發(fā)展、競爭加劇，發(fā)展到一定高度的廠家對沖貨的危害已經(jīng)達成共識，并且根據(jù)發(fā)展的不同階段，采取不同的措施，有效的提升市場競爭力，沖貨管理就是其中一項重要工作。娃哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴令要徹查到底。可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。

17、一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。對于競爭，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場

18、促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。 宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”： 當對手以低價策略進行市場搶奪的時 候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。 在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得 不償失，而且還很容易陷入對手的陷 阱它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的 犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進行推導(dǎo)。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中

19、。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。3、娃哈哈的“聯(lián)銷體”娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數(shù)有太大的突破?？v觀娃哈哈年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。第一個階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進行推廣。第二個階段，是年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變

20、的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。到了年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性

21、的降價。進入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部各省區(qū)分公司特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端。其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪

22、貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈在某些大戶，這筆資金達數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤?。蝗齽t，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當然他們也有壓力，首先

23、 要有一定的資本金墊底，其次 必須全力投入，把本區(qū)域市場 做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可 能旁落他家。任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險游戲。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng) 險的重要力量。娃哈哈其實通過 這種“制度建設(shè)”，實現(xiàn)了市場的 制衡。而尤為重要的是，它避免 了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，

24、其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。4、營銷安全 年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派： （1）以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機。 （2）以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標宏大，注重市場的宏觀效應(yīng)，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場上的大起大落。 （3）以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種

25、營銷要素及手段的整合，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大。 （4）以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應(yīng)變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退。 （5）以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢，后發(fā)制人，蘊霸氣于無形之中。 這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個

26、企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時候，市場營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了。近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，對經(jīng)銷商和終端點的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經(jīng)成為了一個指標性的天數(shù)，若達不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學(xué)費。5、維護市場安全戰(zhàn)略模式作為市場領(lǐng)跑型企

27、業(yè)，決策者至為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩(wěn)定?！笆袌霭踩背蔀榱艘粋€決定企業(yè)長遠效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式。（1）是跨國品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級法”它們利用強大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為億美元，一般企業(yè)根本

28、無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。（2）第二種是國內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價法”當今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產(chǎn)銷規(guī)模達到萬臺，則保本點規(guī)模在萬臺；當規(guī)模到萬臺，則保本點在萬臺，當規(guī)模到萬臺，則以萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模的不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數(shù)也無疑增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰(zhàn)略策略的重要

29、部分，其營銷理念無疑更勝一籌。（3）第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上?！白畎踩臓I銷”，當然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責(zé)

30、的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。近年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。6、中國最大的“營銷夢” 應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定

31、性的因素：（1）娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；（2）娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當?shù)睦麧櫍辽俦韧瑫r經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；（3）娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務(wù)”。娃哈哈部分產(chǎn)品第二章 張裕解百納張裕用心良苦做市場 煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)

32、品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。 一、百年張裕 歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌 1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會-巴 拿馬太平洋萬國博 覽會上，張裕的白 蘭地、紅葡萄、雷 司令、瓊瑤漿(味 美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎?wù)潞妥顑?yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。改革開放后，社會經(jīng)濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)

33、獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產(chǎn)值較上一年下降了 2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了市場第一的經(jīng)營觀念和營銷興企的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個

34、根本性轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn)；（2）由做買賣轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪袌?，從推銷變成營銷。這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實施、監(jiān)控的有機結(jié)合，在滿足消費者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下 1997、1998 連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在 1998 年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。 二、群雄逐鹿 紅酒市場競風(fēng)流 葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解

35、氧化反應(yīng)、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過 20 個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的 3 個企業(yè)的市場占有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.

36、57。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73、長城35、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43、長城占19、王朝占15。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。 三、培育市場 張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地城市主要為公款消費(占 70以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應(yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到 100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形