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文檔簡介
1、第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)薪酬制度的類型第三節(jié)薪酬制度的設計第七章 薪酬管理1一、薪酬的定義二、薪酬的功能三、薪酬管理的任務第一節(jié)薪酬管理概述21、薪酬的含義及構成 薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所給付的相應回報或答謝。 薪酬包括:基本薪資、獎勵薪資(獎金)、附加薪資(津貼)、福利(一)薪酬的定義3全部報酬來自工作本身的報酬(非貨幣的)*工作保障 *身份標志*社會報酬 *任務本身的報酬外在的報酬(貨幣的)直接報酬基本薪資 (包括輪值工作報酬和保險費支付)績效報酬 *股票期權 *獎金 *獎勵 *激勵間接報酬 (福利) 國家保障 (社會
2、法律所要求) *社會保障 *失業(yè)保險 *殘疾保險 個人保障 *養(yǎng)老金 *儲蓄 *補充失業(yè)保障 *保險 帶薪休假 *培訓 *工作間歇 *病假 *休假 *節(jié)假日 *事假 * 休假時間 各種福利 *老年幼兒照顧 *健康療養(yǎng) *額外津貼 *搬遷全部勞動報酬的構成: (加拿大)42、影響薪酬的因素(1)內(nèi)部因素: A、員工付出的努力 B、職務的高低 C、技術與訓練水平 D、工作的時間性 E、工作的危險性 F、福利及優(yōu)惠權利 G、年齡與工齡 G、公司管理哲學和 企業(yè)文化 5(2)外部因素: A、生活費用與物價水平 B、企業(yè)的負擔能力 C、地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平 D、勞動力市場的供求狀況 E、勞動力的潛在替
3、代市場 F、產(chǎn)品需求彈性 G、風俗習慣6 薪酬能起到激勵作用,它是目前我國和許多國家調動員工積極性的最基本的手段 1、補償功能 2、激勵功能 3、調節(jié)功能 二、薪酬的功能7薪酬管理的目標有三個:吸引和留住人才、激勵員工,以及引導員工與組織保持相同的發(fā)展目標。 三、薪酬管理的任務8 一、崗位制特點。第一,工資分配遵循“對崗不對人”的原則。第二,強調一崗一薪,同崗同薪,以崗級差別體現(xiàn)勞動,拉一崗位之間的工資分配差距。優(yōu)點。第一,工資分配較合理地體現(xiàn)了員工之間的勞動差別。第二,有利于合理配置人力資源。第三,能有效調動專業(yè)工齡短、生產(chǎn)技術一線崗位工人的勞動積極性。第四,工資分配簡便易行,透明度高,有利
4、于統(tǒng)一管理。第二節(jié)薪酬制度的類型91、單一型崗位工資制2、銜接可變型崗位工資制3、重合可變型崗位工資制崗位工資制的形式10技能制是技能等級制的簡稱,也可稱作職能工資制。它是指根據(jù)不同崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。 二、技能制11技能等級制也稱技術等級制。它的最大優(yōu)點是,能有效調動員工提高技術業(yè)務水平和積極性,并促進員工掌握多種技能。技能工資制比較適用于技術要求高,勞動效果主要取決于勞動技能高低,需要靈活使用勞動力,勞動采取團隊合作方式的企業(yè)和工種。 1、技能等級制12職能工資制是根據(jù)職務的執(zhí)行能力水平來確定報酬的一種工資制度。其實質與技能工
5、資制基本相同。職能工資制的適用范圍較廣泛。它不僅適用于技能職務,也適用于管理職務、技術職務和事務職務。職能工資制的特點是,職務內(nèi)容和職務執(zhí)行能力是決定工資的主要因素。 2、職能工資制13結構制是結構工資制的簡稱。它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。結構制的特點:第一,工資由若干個工資部分或工資單元組成。第二,通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別,并確定其相應的勞動報酬。第三,各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。三、結構制14兼容了崗位工資、技能工資、績效工資、基礎工資等不同工資的長處,有助于將員工報酬與其所從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻全面聯(lián)
6、系起來。結構工資制的優(yōu)點:15我國現(xiàn)行的薪酬形式主要有四種: 定額工資。是根據(jù)員工完成與勞動直接相關和間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。 計件工資。是指以員工完成合格產(chǎn)品的數(shù)量或作業(yè)量和計件單價來計算報酬的一種工資形式。計件工資是定額工資的一種典型形式。 提成工資:也稱為分成工資。獎金,是對員工超額勞動的報酬。 四、其他形式16五、薪酬制度比較17一、設計的基本原則1、按勞取酬的基本原則2、同工同酬原則3、外部平衡原則4、合法保障原則 第三節(jié) 薪酬制度的設計18(一)設計的程序步驟一:組織付酬的原則與政策的制定步驟二:工作分析步驟三:工作評價步驟四:工資結構設計步驟五:工資
7、狀況調查及數(shù)據(jù)收集步驟六:工資分級與定薪步驟七:工資制度的執(zhí)行與控制二、設計的程序和方法191、工作評價方法2、工資結構線的確定方法3、工資分級方法(二)設計的方法20工資結構設計 工資結構線是一個企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式,它清晰地顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。工資結構線是兩維的,即繪制在以職務評價所獲得表示其相對價值的分數(shù)為橫坐標,以所付工資值為縱坐標的工資結構圖上。21工作評價值實付工資( )圖 典型工資結構線(1)ab1、單線22工作評價值實付工資( )cd2、折線圖 典型工資結構線(2)23工作評價值實付工資( )。圖 企業(yè)工資散布點圖及其代表性特征結
8、構線。24工作評價值實付工資( )地區(qū)/行業(yè)最低工資線企業(yè)經(jīng)工作評價的線企業(yè)調整后的結構線地區(qū)/行業(yè)平均工資線地區(qū)/行業(yè)最高工資線圖 根據(jù)市場狀況調整企業(yè)工資結構25職務評價分數(shù)實付工資(元/ 月 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 工資等級系列 150 250 350 450 500 160200240280320360400企業(yè)工資結構特征線圖 企業(yè)工資等級系列的設置26職務評價分數(shù)實付工資(元/ 月 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 工資等級系列 150 250 350 450 500 160200240280320360400最高工資工資線最低工資圖 工資等級劃分及范圍27 雙軌薪酬
9、制主要有兩種形式,(1)把薪水暫時定在較低的水平,然后逐步增加,直至最高,這需要三至十年的時間。(2)讓年資短的員工的薪水永遠低于年資長的員工。 從理論上說,雙軌薪酬制對企業(yè)是有利的,但它與公平理論又是背道而馳的。 雙軌薪酬制:28 從理論上說,每個人的生活需求和工作作風不盡相同。傳統(tǒng)的工作時間制是讓所有人去適應僵化的制度。而彈性工作制是讓制度符合人的需要,因而產(chǎn)生了良好的激勵效果。 從應用上看,彈性工作時間制已成為一股潮流。從具體的實施效果看,彈性工作時間的實施較壓縮工作天數(shù)廣泛,成功率也較高。 彈性工作制:29 1、薪酬的四分圖. 津貼 .基本工資 獎 金 保 險 福 利養(yǎng)老保險 * 醫(yī)療
10、保險差異性剛性合理的薪酬模式30付酬步驟?確定了付酬因素后,還要把各因素適當?shù)胤譃槿舾傻燃墶?對每一因素的整體及各等級分別予以簡要說明和界定。對每一付酬因素賦予多少總分,以及這些分數(shù)在各等級間應如何分配。 31 薪酬結構是指企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬間保持怎樣的關系。 321、開發(fā)企業(yè)的薪酬系統(tǒng),使每一職務的薪酬都對應于它的相對價值,因而具有一定的內(nèi)在公平性。2、用來證明已有薪酬制度的合理性。三、薪酬結構設計的用途33 薪酬狀況調查和數(shù)據(jù)收集這項活動主要研究兩個問題:要調查什么;怎樣調查和進行數(shù)據(jù)收集。調查的內(nèi)容主要是本地區(qū)、本行業(yè)尤其是競爭對手的薪酬狀況。數(shù)據(jù)來源及
11、渠道,首先是公開的資料,如國家統(tǒng)計部門公布的資料;其次是通過抽樣調查收集來的資料。 四、薪酬狀況調查和數(shù)據(jù)收集34 薪酬調查在西方的企業(yè)中非常流行,大型組織要定期進行薪酬調查,以便理解整個勞動力市場內(nèi)的現(xiàn)行工資率,得到了給定職位的最低、最高以及平均的工資水平,利于組織確定合理的組織內(nèi)工資水平。 在美國,93的雇主利用工資調查來確定工資水平,55認為這工資調查非常重要而且絕對必要。35 1了解當?shù)仄渌M織中相同或相似工作的薪酬額。 2將組織的現(xiàn)行薪酬額與一般薪酬額相比較,調整薪酬結構,保持企業(yè)的競爭地位,避免人才的流失。 3為本組織制定薪酬政策提供必要的依據(jù)。 4為組織確定合理的人工費用提供必要
12、的參考資料。(一)薪酬調查的目的361選擇調查對象 選擇薪酬調查對象需要遵循以下原則: (1)同行業(yè)中同類型的其他公司; (2)其他行業(yè)中有相似工作的公司; (3)錄用同類員工,可構成競爭對象的公司; (4)工作環(huán)境、經(jīng)營策略、薪酬與信譽均符合一般標準的公司; (5)與本公司距離較近,在同一勞動力市場錄用員工的公司; (6)根據(jù)本公司的人力、物力、財力狀況,確定調查公司的數(shù)量。(二)薪酬調查的程序37 一般情況下,公司總經(jīng)理應親自致函其他公司總經(jīng)理,說明薪酬調查的目的、資料保密方法、研究成果分享等,以求得對方的合作,或者是由人力資源主管直接與其他公司人力資源主管接洽,提出調查計劃,獲取對方的支
13、持,保證薪酬調查的順利進行。 3選擇具有代表性的工作進行薪酬比較 代表性的工作是那些工作職責可以明確區(qū)分、穩(wěn)定而且較少變化的工作。 2獲取其他公司的合作38 根據(jù)薪酬調查的目的,確定薪酬調查所需資料的內(nèi)容: (1)確定薪酬內(nèi)容,一般包括基本工資、職務津貼、獎金、紅利和各種福利保險費用; (2)調查各個組織基本工資的情況; (3)調查除基本工資以外的其他給付情況; (4)調查各個組織每周工作時間; (5)其他與薪酬有關的項目。 4確定薪酬調查的內(nèi)容39 一般采用兩種方法進行薪酬調查資料的收集: (1)派代表到被調查組織中訪問,在訪問中收集資料; (2)郵寄薪酬調查表索取資料。 5收集資料40在薪
14、酬調查完畢后,撰寫出薪酬調查報告主要包括三個部分: (1)資料概述; (2)個別職位薪酬資料統(tǒng)計;調查公司的編號;各公司人數(shù);各公司基本工資及范圍;平均工資數(shù)額; (3)全部調查職位的薪酬總表與各公司薪酬總額統(tǒng)計。6資料的整理與統(tǒng)計41 薪酬制度一經(jīng)建立,就要進行適當?shù)目刂婆c管理,使之發(fā)揮應有的功效。1使員工關心、信任并接受薪酬制度,尤其是職務評價的結果。2薪酬應當及時調整,但必須分清兩類不同性質的調整:獎勵性的調整和生活指數(shù)調整。3薪酬設計中的成本控制。4薪酬支付形式的透明度。 五、薪酬制度的管理和控制42加薪的權衡一、情景介紹 你是今年初提升為部門經(jīng)理的。你的手下有八名直接向你負責的主管級
15、干部。新的年底又要到了,公司指示,按照政策,可以給他們加薪,但最多每月加薪總額不得超過1400元。負責人事工作的副總經(jīng)理提醒你要注意盡量莫使人力成本過高。他要你擬定對每個人該不該加和加多少的計劃,報他審批后,明年元月起執(zhí)行。你知道他一般總是會照批不誤,不大會修改你的意見的,你意識到他們八個人的眼光都緊盯著你,因為頭回做年末加薪?jīng)Q策,會成為今后的先例;而公司又沒制定加薪的明確標準。這八名部下在你看來是: 431譚亞明?,F(xiàn)在的月薪是1650元。你覺得他算不上是干得出色的人。你跟別人交換過看法,他們也覺得老譚工作不怎么樣。不過他管的那個小組可是最難辦的一個,組員們業(yè)務水平低,活又臟又累。再說,沒了老
16、譚,一時很難找到誰愿意和能頂替了他去干這項活。2彭炳昆。現(xiàn)月薪1870元,此人至今單身,生活上又不拘小節(jié);總的說來,你覺得他的工作還夠不上你要求的標準,他出過的有些漏子是盡人皆知的。 443陳常全?,F(xiàn)月薪2050元,你認為他是你最強的部下之一,不過其他人顯然都不太同意你的看法。再說,他丈人家很富,所以不缺錢花,好像用不著再給他多加什么錢了。 4戴定濤?,F(xiàn)月薪1890元。你聽說他兒子是弱智,母親又多病,妻子不久前下了崗,所以特需要多點薪水。此外,你覺得他也應 算是你乎下最強的人之一,但你別的部下卻不這樣認為,他們常傳說一些有關老戴工作績效的帶譏諷性的事作為笑料,你聽過好幾回了。 455賈麗莉。迄
17、今為止,此人一直干得很出色。因為她的活頗為棘手,所以你對她的績效印象特別深。她比好些同事更需要多點錢用,因為她家境不好。同事們因為她工作出色,都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。 6.傅有?!,F(xiàn)月薪1810元,他的表現(xiàn)令你驚喜,工作很突出,而且被你的部門中的人看成是最好的人之一。這出乎你原來的意料,因為老傅一般舉止比較輕浮,對加薪和提級都較冷淡。 467高默茲。你認為此人的工作只是勉強過得去而已,可是你在征詢別人意見時,卻意外發(fā)現(xiàn),大家對他的評價甚高。你知道他不久前剛離的婚,一個人帶兩個孩子,還要養(yǎng)活年邁的老父、母親,生活艱難,極需加薪。他目前的月薪是1710元。 8.韓達光?,F(xiàn)有月薪175
18、0元。你私下了解到,這個老韓是個花錢能手,有些隨意揮霍。分配給他的職務是比較輕松容易的,可是你的印象是他干得并不特別好,所以在聽見有幾個人卻認為他是本部門最優(yōu)秀的工作者時,你頗感驚呀。 47案例:北京芙蓉電子公司新酬發(fā)放方案 1原則: 保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結協(xié)作,促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。 2依據(jù): 根據(jù)公司、部門、個人的考核結果,每月進行一次工資核算。 3特點: 強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存,考核是客觀依據(jù),待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆猜等造成不良后果。在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正、合理、科學,積極進取,促進公司、員工共同進步。48 4方法: (1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資
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