萬達(dá)工作法(12)復(fù)盤(共7頁)

1、敢于(gny)自揭傷疤！這才是萬達(dá)能持續(xù)高速運轉(zhuǎn)最核心(hxn)的秘密先看一個(y )圖。沒錯，這是王健林的手稿。這是他對成都錦華萬達(dá)廣場項目復(fù)盤總報告的批示。在這個手稿里，他給萬達(dá)復(fù)盤法定了調(diào)子：核心就是“復(fù)盤既是研究創(chuàng)新，也是管理推動”。他明確指出：希望今后每年至少選三到五個項目復(fù)盤總結(jié)?？偨Y(jié)時分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。柳傳志在很多場合都提到過聯(lián)想的復(fù)盤法，這也是國內(nèi)比較知名的企業(yè)復(fù)盤學(xué)習(xí)模板，那么萬達(dá)的復(fù)盤法和他們的復(fù)盤有何不同，有哪些自己的特色呢？又有哪些可以讓你偷師學(xué)藝的地方呢？一、萬達(dá)的復(fù)盤會有啥不一樣(yyng)如果你有幸被邀請參加萬達(dá)的內(nèi)部復(fù)盤，你真的(zh

2、n de)會有些不適應(yīng)。比如剛剛落幕的萬達(dá)文化節(jié)。開復(fù)盤會前組織者明確(mngqu)告訴大家，要至少找出2點不足并提出3點建議，大家上會直接吐槽，這可是真吐槽啊，什么所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實在的真建議“有一個問題被忽略了，文化節(jié)得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系?！薄拔幕?jié)應(yīng)該有更多系統(tǒng)的參與，尤其應(yīng)該在籌備期進(jìn)行充分的預(yù)熱?！薄敖ㄗh在活動預(yù)熱期征集創(chuàng)意、征集祝福語?！薄安糠治幕?jié)項目應(yīng)該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進(jìn)來。”非萬達(dá)人如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單“粗暴”

3、，面子神馬的全部靠后。這只不過是部門內(nèi)部的復(fù)盤會。如果上升到集團層面，一般是醬紫開的所有系統(tǒng)的“一把手”排排坐，商業(yè)地產(chǎn)研究部的相關(guān)人員會按照之前所匯報的內(nèi)容做好排序，按照排序依次過所有的問題?！耙话咽帧毕群唵螀R報下經(jīng)驗，這個環(huán)節(jié)雖然在復(fù)盤中并非重點，但是必不可少，因為從人性角度來說，光揭露而不介紹經(jīng)驗實在說不過去。這個環(huán)節(jié)完了以后，就是全天的問題解決與溝通時間。在問題溝通環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)一些“溫柔的”吵架情況。一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達(dá)內(nèi)部的項目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得

4、接著。針對此問題，兩邊進(jìn)行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復(fù)盤會”，可能誰也不會意識到問題重要性。吵完一個，繼續(xù)下一個問題，一個個地過，大概有十幾二十個問題，過完以后，形成建議，并做成一個個表格方便會后監(jiān)督復(fù)盤結(jié)果。一個小石子可能掀不起很大的波瀾，但是總是會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復(fù)盤也是這個(zh ge)道理。很多難解決(jiju)的問題，通過一次兩次的復(fù)盤會其實還是很難解決，但是，至少在每個人的心留下(li xi)了烙印，而這個“烙印”將會推動后面的過程去關(guān)注，這樣的暗示其實力量很強大，一旦有契機，所有的問題就會迎刃而解。5年前，萬達(dá)在復(fù)盤時試圖推動多系統(tǒng)的“營銷聯(lián)動”，顧名思義

5、就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費。現(xiàn)在，每逢假日，全國的萬達(dá)百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯(lián)動，但是當(dāng)年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進(jìn)，以及人們認(rèn)識還有傳播手段的更新，這不，不但問題解決，“聯(lián)動”至今還成為了常態(tài)！二、萬達(dá)復(fù)盤秘笈的1231.人人(rnrn)有復(fù)盤思維。從項目(xingm)一開始，就是開始奔著要復(fù)盤的心，所以項目一開始，就建立起過程(guchng)中點點滴滴的記錄。如果人人復(fù)盤思維，過程就會留痕，階段就會做總結(jié)，過程中拍的照片就會留存。正所謂好記性不如爛筆頭。2.面對面開會。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)研究

6、部會給各個系統(tǒng)布置作業(yè)：第一，是項目或者問題的描述；第二，會涉及到哪些系統(tǒng)和部門；第三，數(shù)據(jù)或者問題描述，要列出具體的事例和數(shù)據(jù)；第四，按照重要性把問題排序。以石景山萬達(dá)廣場復(fù)盤為例，不但內(nèi)部調(diào)研，還跳出來從外部視角做了調(diào)研。比如，調(diào)查商戶，問他們對休閑座椅的評價，空調(diào)溫度的評價等這便于規(guī)劃設(shè)計的時候能知道商戶在想什么，需要什么。另外，還調(diào)查消費者，比如你喜歡商場的什么類型的活動，對于洗手間的功能配置有何要求等。這就會形成正面負(fù)面各種評價，然后根據(jù)這些反饋，分析、吸收、改進(jìn)。這個環(huán)節(jié)搞定(o dn)之后，就要上會了。開會雖然很煩，但是對于復(fù)盤來說，必須要開！而且必須是面對面！3.內(nèi)外(niwi

7、)結(jié)合。萬達(dá)做復(fù)盤，不但自己(zj)人各種PK、頭腦風(fēng)暴，還會邀請一些外腦來參加。比如，會請一些官員、專家、媒體人士來參加萬達(dá)的復(fù)盤大會。在南京建鄴萬達(dá)廣場項目集團復(fù)盤階段性報告中，專門有一個部分是：外部專業(yè)人士評價及建議。有專家提出，萬達(dá)廣場內(nèi)部人文環(huán)境不夠，主要表現(xiàn)在無書店的配套及內(nèi)部綠植擺放的數(shù)量不足；還有人提出可以增加兒童段業(yè)態(tài)，引進(jìn)高年齡段業(yè)態(tài)；停車場進(jìn)入不方便，且由于停車場半徑不足原因，發(fā)生擦車現(xiàn)象較多這些建設(shè)性的意見很有價值，有的甚至推動了萬達(dá)自身業(yè)態(tài)的發(fā)展，比如目前萬達(dá)寶貝王已經(jīng)在全國開了四家；萬達(dá)的停車場問題已經(jīng)解決，萬達(dá)廣場的停車場不敢說是全國最好的，但至少是最敞亮的三、多

8、次博弈，一人拍板復(fù)盤到底要什么？好的經(jīng)驗，能讓它變成制度，變成流程，變成操作指引，會變成很多好的東西去復(fù)制。在各個系統(tǒng)上報資料之前，針對議題要不要上，該什么順序，要報送幾個？這些問題，已經(jīng)吵過無數(shù)次了，即便如此，送到集團層面的大會上時，還得吵。那么，吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派一把手來參會，更容易形成決議性的東西。博弈(b y)的結(jié)果出來了怎么辦？你猜萬達(dá)會怎么做？先看看下面這張圖。沒錯，把所有的精華集結(jié)成冊，然后發(fā)給各個項目公司作為案例指引?？蓜e小看這小冊子，上面

9、全部是實打?qū)嵉母韶?，如果你能有?yu xn)得到一本，基本上萬達(dá)曾經(jīng)(cngjng)犯過哪些錯，從復(fù)盤中得到了哪些好點子，哪些會被萬達(dá)采用作未來的戰(zhàn)略考量，你都會從中找到答案。這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些“傷疤”的補救以及解決辦法；第二部分，經(jīng)驗總結(jié)，這部分必須有，因為復(fù)盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；第三部分，就是上文提到的外部反饋，這會讓各個系統(tǒng)站在第三方的角度看問題，完善自己。這里的很多建議，會像一個指南針一樣，引導(dǎo)萬達(dá)各個系統(tǒng)的工作奔著一個方向走。四、把復(fù)盤變成了企業(yè)文化從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必

10、須下狠手！可以說，萬達(dá)這些(zhxi)年能不斷進(jìn)步或者說不斷(bdun)快速進(jìn)步的很重要的一個原因，就是敢于(gny)做真復(fù)盤，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在?，F(xiàn)在，復(fù)盤已經(jīng)成為各個系統(tǒng)每年必做的大事。比如酒店系統(tǒng)，每年他們會根據(jù)復(fù)盤意見列出問題整改清單，每個新開業(yè)酒店能列出幾千條，一個窗戶小螺絲松了都會被列進(jìn)來。揭露完傷疤，別人給你開好藥了，你必須治。隨后，還會有關(guān)于復(fù)盤重要議題落實情況的評估，如果沒有好好治，就有制度好好治你。就比如，在南京建鄴萬達(dá)廣場集團復(fù)盤階段性報告中就有一項是專門評估上兩次復(fù)盤大會重要議題的落實情況，結(jié)論是醬紫的：2009年商業(yè)地產(chǎn)研究部先后組織了北京石景山項目、成都錦華項目復(fù)盤工作，經(jīng)過三次反饋顯示，30余項遺留問題都得以落實，還形成了若干工作流程體現(xiàn)在2010年的制度中。比如，上文提到的項目驗收和遺留問題解決監(jiān)督環(huán)節(jié)就已經(jīng)形成了制度。任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習(xí)慣。復(fù)盤，顯然已經(jīng)成為萬達(dá)的一種習(xí)慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗的總結(jié)，慢慢變成了一個推動企業(yè)問題解決、經(jīng)驗沉淀和不斷改進(jìn)的一套機制，甚至是文化。這樣的力量著實很可怕，你很難想象十萬人把一件事當(dāng)成大事來做的那種認(rèn)真的狀態(tài)，所以你能明白，一個十萬人的列車為何能轉(zhuǎn)得如此快速了嗎？內(nèi)容總結(jié)（1）敢于