對(duì)人力資源管理調(diào)查報(bào)告

1、對(duì)人力資源管理調(diào)查報(bào)告人力資源分析為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制 年公司人力資源 管理與開(kāi)發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時(shí)，加強(qiáng)定崗定員、人力資源 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開(kāi)拓人力資源 視野，把握人力資源動(dòng)態(tài)。一、人力資源的狀況截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性， 本報(bào)告只對(duì)總公司人力資源進(jìn)行分析。（一）人員結(jié)構(gòu)（二）年齡結(jié)構(gòu)（三）學(xué)歷結(jié)構(gòu)（四）人員凈增長(zhǎng)率=（入職人數(shù)-離職人數(shù)）/年初數(shù)二%（五）人員流動(dòng)率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/（期初人員數(shù)+期末人員數(shù)）/2_100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以

2、及存在的問(wèn)題1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略 發(fā)展緊密集合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì) 人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報(bào)告。人力資源管理與公司的發(fā) 展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作 用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn) 有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重 任。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管

3、們的 一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理 認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事， 錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工 作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理 部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時(shí)提 供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識(shí)，極少將 人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問(wèn)題公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從 事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和

4、人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績(jī)效管理占比過(guò)重， 無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)和文化 建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決 策服務(wù)。人力資源分析報(bào)告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮， 難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。4、組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的 職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層 的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃 的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下

5、達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力 不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出 現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程部經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng) 理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開(kāi)以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而 產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán) 限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推 委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，

6、腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊 急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù) 測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng) 目標(biāo)。缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員的補(bǔ)充 和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng) 或缺乏適配人員，同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層 次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性 不高。6、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工

7、作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn) 略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作 內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先 考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的 依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開(kāi)展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分 解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有8個(gè)部門（企管部、辦公室、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、開(kāi)發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng) 營(yíng)中心、采購(gòu)部），沒(méi)有對(duì)部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。現(xiàn)有的崗位職責(zé)

8、描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)， 很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度 中要求用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門遞交，并注明需招聘崗位人員的 任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對(duì)于公司內(nèi)部人才 選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長(zhǎng)曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。8、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投 入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)較多，人力資源部門員工投入時(shí)間上較大

9、，但效果不佳。年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目， 且年初的計(jì)劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織 培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求以及分析，公司 所做的培訓(xùn)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際 交往技能和心理適應(yīng)等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通 技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些 方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。9、績(jī)效考核績(jī)效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)

10、有的績(jī)效考核制度及績(jī)效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中， 各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差 事”的心態(tài)上報(bào)部門員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績(jī)水分很大，不能體現(xiàn)到部 門員工的真實(shí)水品，最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成績(jī)的不真實(shí)性和人力資源成本的浪費(fèi)。10、薪酬薪酬激勵(lì)體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對(duì)薪酬分配制度不滿，也對(duì)實(shí) 際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì) 數(shù)量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對(duì)自身的價(jià)值、 貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒(méi)有明確認(rèn)知。11、文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行

11、為規(guī)范的總稱。是企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常 行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識(shí)，公 司高層對(duì)企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識(shí)，中間管理層起并沒(méi)有多大的認(rèn)識(shí)，或是 口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng) 導(dǎo)的事情。公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。三、建議1、降低員工流動(dòng)率1）八分人才，九分使用，十分待遇?！熬欧质褂谩闭f(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展 做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利

12、待遇，在可能的情況下， 需要對(duì)公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬 具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2）提前儲(chǔ)備才能失之不慌盡管員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不 流動(dòng)也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對(duì)關(guān)鍵崗位給予 人才梯隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置，從招聘開(kāi)始就 發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以 及對(duì)經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預(yù)見(jiàn)性。3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通。要引導(dǎo)員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級(jí)。以便于充分發(fā)揮部門員工 的工作主動(dòng)性。一位集團(tuán)

13、老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“善于思考的員工才是好員工”，做好與 員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開(kāi) 展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2、人才的合理化使用人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人 力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，結(jié) 合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的 合理化使用。目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:3、加強(qiáng)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作1）建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對(duì)而言， 外聘或外訓(xùn)對(duì)員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘

14、一些專業(yè)領(lǐng)域 的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的 名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績(jī)效突出的員工。2）組建公司內(nèi)部講師隊(duì)伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開(kāi)發(fā)新課程， 并鼓勵(lì)員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。3）加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項(xiàng)管理規(guī)定，加強(qiáng) 員工規(guī)范化意識(shí)，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時(shí)要做好人力資 源規(guī)劃的實(shí)施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。4、取消“項(xiàng)目績(jī)效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”公司目前的績(jī)效考核制度在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中存在很大的問(wèn)題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān) 督及考核機(jī)制不健

15、全，考核成績(jī)不真實(shí)。針對(duì)績(jī)效考核中存在的多種問(wèn)題，從根 本上現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的改變。公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目作業(yè)的順利 開(kāi)展?經(jīng)過(guò)多方面的了解，建議公司取消“項(xiàng)目績(jī)效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎(jiǎng)金 制”。下面針對(duì)“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”做出分析：“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”是指根據(jù)項(xiàng)目工程量及項(xiàng)目造價(jià)，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后一次 性給予項(xiàng)目組發(fā)放的獎(jiǎng)金?！绊?xiàng)目獎(jiǎng)金制”的優(yōu)點(diǎn)：1）符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績(jī)效考核完整、合理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)， 便于公司發(fā)展后績(jī)效考核的平穩(wěn)過(guò)渡；2）激勵(lì)機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項(xiàng)目施工過(guò)程中的人員穩(wěn)定 性，

16、避免了施工的過(guò)程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對(duì)項(xiàng)目工作不熟悉， 致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象?！绊?xiàng)目獎(jiǎng)金制”的實(shí)施可以使充分發(fā)揮項(xiàng)目組的能動(dòng)性、積極性。項(xiàng)目組目標(biāo) 明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā) 員工的積極性、主動(dòng)性，促使員工努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而 且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有 競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。薪酬專家、綜合開(kāi)發(fā)研究院（中國(guó)深圳）研究咨詢部部長(zhǎng)劉 占軍博士認(rèn)為：“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問(wèn)題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪 酬越高越好，

17、學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。沒(méi)有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)， 收入再高，大家心理也不會(huì)平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對(duì)低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住 人才?！毕旅驷槍?duì)我公司的薪酬結(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議：1、薪資結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢(shì)；我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為：崗位工資+司齡工資+績(jī)效工資。結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單。薪 酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬 （主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬）所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工 資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同 行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬 體系

18、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、無(wú)“差異化”，員工多有抱怨；薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要 依據(jù)和手段。企業(yè)用人時(shí)，會(huì)根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合 能力因素來(lái)制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就會(huì) 聽(tīng)到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來(lái)的激勵(lì)作用?！安町惢劫Y”是將基本 工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵(lì)作用。3、建議：鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過(guò)研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總 額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為：“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津 貼+住房補(bǔ)貼+降溫（保暖）補(bǔ)貼+績(jī)效（項(xiàng)目）獎(jiǎng)金”（該調(diào)整結(jié)

19、構(gòu)僅供參考，具體實(shí) 施中另作調(diào)整）人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大 批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性 方面，尤其對(duì)生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工， 對(duì)人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓(xùn)方面：3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒(méi)有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管 理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對(duì)新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài) 的入職幫助，成了單純的招聘

20、人事部門，并對(duì)公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú) 建樹(shù)，新的人來(lái)后，因?yàn)闆](méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會(huì)離開(kāi)公司， 很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確 的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。4、對(duì)公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒(méi)有足夠重視人力 資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，必定 會(huì)影響到公司的后續(xù)發(fā)展。（二）車間一線員工思想動(dòng)態(tài)方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對(duì)員工缺 乏耐心，批評(píng)教育以高壓方式為主，難以有人情味，對(duì)員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧 忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管

21、理中使用頻繁，根本不去考慮熟練 工人對(duì)生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對(duì)公司管理的信任和熱 情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位 上一放，指定個(gè)帥父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì)在車間巡 視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工 的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請(qǐng)假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理 是管理的一種方式本身沒(méi)錯(cuò)誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰 款、上下班問(wèn)題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對(duì)任何問(wèn)題都是抱著一種非常機(jī)械

22、和麻 木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因?yàn)楸涣P款，帶著被處 罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯(cuò)誤的引導(dǎo)，甚至說(shuō)喪氣話，促使了 新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成 了一種非常不好的現(xiàn)象。3、工資方面：工人因?yàn)樽陨砉べY的問(wèn)題，對(duì)公司的管理根本不理解，特別是對(duì) 車間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是 他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià) 上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本 來(lái)不會(huì)離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現(xiàn)在在這

23、個(gè) 工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不 合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話，其中有1個(gè)是 在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì)這么說(shuō)，因 為人工作時(shí)間長(zhǎng)了，畢竟對(duì)人對(duì)物對(duì)公司都會(huì)有感情。4、工作時(shí)間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難 休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻 沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，沒(méi)有加班費(fèi)，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的 環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時(shí) 歇班，請(qǐng)假扣款，調(diào)休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)

24、下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就 會(huì)牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的 事情也沒(méi)有結(jié)果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對(duì)上對(duì)下的管理都是一根線， 一旦線斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對(duì)公司很好的建議和想 法因?yàn)闆](méi)有說(shuō)的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機(jī)會(huì)和公司 的高層談?wù)?，說(shuō)說(shuō)心里話，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定， 有時(shí)候做的根本就和現(xiàn)實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機(jī)會(huì)，比較壓抑！三、解決的措施及建議:（一）人力資源管理方面:1、招聘方面：對(duì)新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)

25、: a、生源要準(zhǔn)；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入 協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項(xiàng)人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國(guó)家補(bǔ)助， 學(xué)生免費(fèi)上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費(fèi)的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì)相當(dāng) 的穩(wěn)定，因?yàn)閷W(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨(dú)的協(xié)議，穩(wěn)定 性必然強(qiáng)，屬于國(guó)家補(bǔ)助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能 達(dá)成共識(shí)，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué) 校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理， 學(xué)費(fèi)，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明 確的協(xié)議約束，

26、使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對(duì)人力資源和車間管理者 也可以采取雙向的問(wèn)責(zé)，從招聘開(kāi)始，有用人部門出具人員需求申請(qǐng)表，根據(jù) 申請(qǐng)條件和申請(qǐng)到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門的責(zé)任人就必須要 參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后， 到使用部門后，對(duì)員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立職工管理雙向考 核制，有用人部門和使用部門同時(shí)管理入職職工，對(duì)職工的流失對(duì)人力資源和使 用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。2、培訓(xùn)方面：對(duì)公司培訓(xùn)的實(shí)施，不能太多依靠于各部門自己的年度計(jì)劃， 作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根

27、據(jù)管理人員的動(dòng)態(tài) 和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓(xùn)的課題，形成臨時(shí)培訓(xùn)需求計(jì)劃，進(jìn)而組織培訓(xùn)， 實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對(duì)公司的一線生產(chǎn)管理者的 培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長(zhǎng)的管 理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實(shí)施 中能夠單獨(dú)授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資 源通過(guò)人員的在職管理制度和員工入職跟蹤調(diào)查表深入生產(chǎn)一線進(jìn)行入 職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時(shí)立項(xiàng)，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織臨時(shí)培訓(xùn)需求 計(jì)劃實(shí)施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時(shí)的向人力資源部門 提交臨時(shí)培訓(xùn)需求計(jì)劃

28、，兩線控制兩線提交，則必然會(huì)通過(guò)培訓(xùn)保證了企業(yè)思 想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。3、入職管理方面：對(duì)一線員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠的前期跟蹤后期的 入職溝通方面必須按照培訓(xùn)管理制定，按規(guī)定定期召開(kāi)溝通會(huì)，做到一線生產(chǎn) 信息和基層管理信息上上通下達(dá)，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導(dǎo)口，有人力資 源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線管理一線匯報(bào)，而是二線疏導(dǎo)兩線匯 報(bào)；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強(qiáng)人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度， 能夠根據(jù)情況和信息及時(shí)反應(yīng)、及時(shí)對(duì)應(yīng)、靈活對(duì)待、把問(wèn)題降到最低。在對(duì)非 從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和 職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一