知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究（PPT）

1、知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬(wàn)科1.龍湖龍湖成本管理模式研究目錄目錄Contents龍湖集團(tuán)成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO流程項(xiàng)目層面成本管理PMO的利弊分析一、龍湖集團(tuán)成本管理辦法兩個(gè)關(guān)鍵費(fèi)項(xiàng)口徑、動(dòng)態(tài)成本統(tǒng)計(jì)和管控一條主線以合同及合約規(guī)劃為管理主線，由項(xiàng)目成本經(jīng)理管控項(xiàng)目總體成本三個(gè)模板目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、歷史成本庫(kù)模板龍湖集團(tuán)成本管理辦法二、PMO會(huì)議PMO (Project Management Office) ，即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運(yùn)營(yíng)管理體系的核心。PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心。地區(qū)公司PMO體系包括項(xiàng)目計(jì)劃管理體系和階段性

2、成果管理體系，主要職能包括：項(xiàng)目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計(jì)劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO會(huì)議-項(xiàng)目啟動(dòng)階段由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、造價(jià)采購(gòu)部、研發(fā)部、工程部、營(yíng)銷部完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版） ，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，由PMO審批后下達(dá)。PMO會(huì)議-土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO參加，最終形成項(xiàng)目目標(biāo)成本（土地版）。該版由地區(qū)PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)成本（啟動(dòng)版），項(xiàng)目成本

3、經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，并經(jīng)公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司PMO成員。PMO會(huì)議-方案設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)完成后20個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）和項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版）。PMO會(huì)議-初步設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)完成后30個(gè)工作日內(nèi)，依據(jù)項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）、項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)），項(xiàng)目成本經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參加，共同開(kāi)會(huì)充分討論，完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）。如無(wú)初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)

4、圖紙完成后30個(gè)工作日內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）。PMO會(huì)議-工程實(shí)施階段工程實(shí)施階段：月度和季度成本回顧季度成本回顧：A）動(dòng)態(tài)成本（除土地成本外）目標(biāo)成本（除土地成本外）（1+2%）審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。C）動(dòng)態(tài)成本（除土地成本外）目標(biāo)成本（除土地成本外）（1+5%）審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。

5、PMO會(huì)議-初步設(shè)計(jì)階段 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）調(diào)整：如出現(xiàn)超目標(biāo)成本2%情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請(qǐng)目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。PMO會(huì)議-竣工成本確認(rèn)每年1-6月竣工項(xiàng)目，須在6月30日前完成項(xiàng)目竣工成本，并通過(guò)審批；每年7-12月竣工項(xiàng)目，須在12月31日前，完成項(xiàng)目竣工成本，并通過(guò)審批。審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）。三、項(xiàng)目層面成本管理龍湖項(xiàng)目成本管理組織三、項(xiàng)目

6、層面成本管理龍湖項(xiàng)目成本責(zé)任PMO的利弊分析 （1）簡(jiǎn)化審批流程； （2）工作之間的先后次序和穿插要素明確， 整體節(jié)奏感強(qiáng)； （3）隨時(shí)監(jiān)控動(dòng)態(tài)成本變化，過(guò)程控制效果明顯。PMO的優(yōu)點(diǎn)PMO的利弊分析（1）各個(gè)專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，堅(jiān)持己見(jiàn)互不相讓。（2）但PMO流程較長(zhǎng)，且PMO會(huì)議舉行時(shí)間存在推遲或某次會(huì)議取消的狀況，導(dǎo)致工期延誤。PMO的不足意見(jiàn)難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅(jiān)持己見(jiàn)互不相讓工期延誤個(gè)人體會(huì)（1）現(xiàn)場(chǎng)工程師權(quán)限、責(zé)任與壓力俱大。每個(gè)專業(yè)的成本分解明確，工程師必須嚴(yán)格控制各自范圍內(nèi)的成本，從變更到材料的選型，并非只是管理現(xiàn)場(chǎng)施工，需要考慮的因素更多。（2）核價(jià)機(jī)制

7、。對(duì)于乙供材的控制嚴(yán)格，在乙方報(bào)價(jià)之后，必須經(jīng)過(guò)招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)的核價(jià)才可確定。導(dǎo)致乙供材選型必須提前，臨近施工節(jié)點(diǎn)再進(jìn)行選型，必定導(dǎo)致工期延誤。NEXT：綠城綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容 About it綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容“綠城的管控夠爛的，已經(jīng)到了不能再容忍的地步”宋衛(wèi)平220總體思路The general idea缺點(diǎn)Shortcomings優(yōu)點(diǎn)advantages目錄Contents目錄 綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容23總體思路總體思路強(qiáng)化前端加強(qiáng)終端+綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容+完善后端24強(qiáng)化前端：統(tǒng)一成本科目，新增資源規(guī)劃管控體系，并完善前期目標(biāo)成本的測(cè)算方法，規(guī)范操作步驟。加強(qiáng)中端：新

8、增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無(wú)效成本的管理流程，規(guī)范無(wú)效成本的管理方法。完善后端：完善成本后評(píng)估管理流程，優(yōu)化成本信息庫(kù)的管理方法?？傮w思路重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購(gòu)，落實(shí)成本責(zé)任。總體思路綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容25優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略采購(gòu)。從材料成本上著手，降低成本。明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績(jī)直接與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)機(jī)制完善。集團(tuán)所轄業(yè)務(wù)廣泛。綠城集團(tuán)涉及設(shè)計(jì)、施工建造、裝飾裝修等產(chǎn)業(yè)，甚至已開(kāi)始涉足建材行業(yè)。從集團(tuán)角度講，整合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整體成本花費(fèi)。明確“三全”。全過(guò)程從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程；全方位從拓展到營(yíng)銷所有成本；全員開(kāi)發(fā)公司全員。綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容2

9、6缺點(diǎn)“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對(duì)成本管控的一定程度的懈怠。項(xiàng)目公司制使成本審核過(guò)多的集中于集團(tuán)成本管理職能部門(mén)，不利于高效及時(shí)處理成本變動(dòng)問(wèn)題。12缺點(diǎn)綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容27NEXT：中海Thanks28代表性成本管理模式及特點(diǎn)模式優(yōu)缺點(diǎn)中海成本管理模式研究?jī)?nèi)容褒貶不一的合約管理模式 中海的合約管理一直是一個(gè)焦點(diǎn)話題，中海為何采用該種合約管理模式，以及這種模式是否對(duì)成本控制有利，各方的評(píng)價(jià)褒貶不一。代表性由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái) 中海地產(chǎn)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，具有較強(qiáng)施工管理能力。最賺錢(qián)的企業(yè) 2012年8月10日，中海地產(chǎn)在香港發(fā)布的半年報(bào)顯示，

10、該公司上半年實(shí)現(xiàn)銷售額534億元，其中歸屬股東利潤(rùn)增長(zhǎng)17.7%至68.7億元，凈利潤(rùn)率為27%，位居行業(yè)第一。成本管理思路清晰、目的明確中海地產(chǎn)的成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過(guò)程成本管理為主線，以建安成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以建立成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及 ERP 項(xiàng)目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系公司建立與其財(cái)務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本分解體系中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本科目，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本計(jì)劃、成本管理、成本核算、成本考核等，統(tǒng)一公司各層次成本的基本構(gòu)成及計(jì)算口徑，避免各部門(mén)、各項(xiàng)目因?qū)δ繕?biāo)成本理解不同而造成的

11、偏差，影響成本管理的執(zhí)行力。成本管理組織架構(gòu)合理，部門(mén)職責(zé)明晰成立項(xiàng)目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。總部發(fā)展管理部，作為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)下達(dá)、審批目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本監(jiān)控。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。集團(tuán)總部的各職能部門(mén)（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷策劃中心、財(cái)務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門(mén)針對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法1、建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系2、根據(jù)項(xiàng)目選擇對(duì)

12、應(yīng)的預(yù)算類別及計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算用于控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的預(yù)算成本。3、將項(xiàng)目預(yù)算分解到公司各職能部門(mén)，配備檢查及審核機(jī)制，輔以績(jī)效考核制度形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法4、分項(xiàng)目、分職能部門(mén)編制資金年度使用計(jì)劃、月度使用計(jì)劃，著重控制資金使用，把預(yù)算成本精細(xì)劃分到分部分項(xiàng)上。5、按“任務(wù)工程量”角度編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，定期確認(rèn)實(shí)際完成的工程量，尤其在支付工程款時(shí)，需要查看項(xiàng)目完工進(jìn)度。6、全面材料管理，與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低采購(gòu)成本。對(duì)于材料的使用通過(guò)領(lǐng)料單進(jìn)行管理，對(duì)超供材料進(jìn)行扣款處理。成本管理各環(huán)節(jié)配有工作指引及示例模版對(duì)成本管理每個(gè)環(huán)節(jié)配有相應(yīng)工作指引和模板，內(nèi)容細(xì)致全面文件類型文

13、件名稱文件主要內(nèi)容綱領(lǐng)性控制文件中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度包括成本管理總思路，組織管理架構(gòu)、各部門(mén)對(duì)于成本管理的職責(zé)、開(kāi)發(fā)建設(shè)各階段成本管理內(nèi)容、成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控等中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本科目工程成本與財(cái)務(wù)科目相結(jié)合的成本分解體系中海地產(chǎn)統(tǒng)一合約安排管理辦法包括合同結(jié)構(gòu)策劃、計(jì)價(jià)方式、付款方式、物料供應(yīng)方式等策劃原則部門(mén)管理文件合約管理部組織架構(gòu)與崗位職責(zé)合約管理部的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)招投標(biāo)管理文件關(guān)于加強(qiáng)工程合同管理的通知總部將參與子公司的大額工程合同 的招標(biāo)、定標(biāo)等工作分判商名冊(cè)管理程序分判商（承包商）考察、入庫(kù)、履約調(diào)查、分類與更新等招標(biāo)分判工作程序包括招標(biāo)策劃、招投標(biāo)文件編制、招投標(biāo)過(guò)

14、程管理、評(píng)標(biāo)定標(biāo)程序等合同簽訂后的成本管理文件合約管理工作程序合同后的成本管理，包括交底、付款、預(yù)算、報(bào)價(jià)、變更、結(jié)算管理工程簽證管理工作程序施工過(guò)程的簽證管理關(guān)于加強(qiáng)對(duì)大額工程款支付審批管理的通知大額付款管理項(xiàng)目全過(guò)程目標(biāo)成本管理流程明確在項(xiàng)目的可行性研究、市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工等各階段，分別建立項(xiàng)目成本控制管理目標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目全過(guò)程目標(biāo)成本管理。對(duì)實(shí)施過(guò)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，除以上階段性節(jié)點(diǎn)外，主體工程開(kāi)工或主包合同簽訂及主體結(jié)構(gòu)封頂兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)必須進(jìn)行成本預(yù)測(cè)或核算，超過(guò)成本目標(biāo)必須上報(bào)批準(zhǔn)。項(xiàng)目成本管理各環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全、清晰和細(xì)致，形成體系，對(duì)成本管理每個(gè)環(huán)

15、節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)用表或示例模板。若只有制度和工作流程，而不配合以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理用表或模板，則這些制度很難被執(zhí)行，或執(zhí)行效果大打折扣。制度名稱配套用表項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本科目項(xiàng)目成本及盈利預(yù)測(cè)表項(xiàng)目建安成本目標(biāo)控制表項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表項(xiàng)目建安成本預(yù)測(cè)明細(xì)表開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本分期審批表關(guān)于第期 第階段成本預(yù)測(cè)報(bào)表的回復(fù)格式項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審核表 VX.X項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審批表 VX.X關(guān)于【XXXX】項(xiàng)目發(fā)展成本控制指標(biāo)（XX 階段）的批復(fù)格式項(xiàng)目成本超支審批表建安成本超支審批表項(xiàng)目成本執(zhí)行情況表建安成本數(shù)據(jù)采集分析表制度名稱配套用表招投標(biāo)管理制度大額工程合同投標(biāo)單位備案表大

16、額工程合同定標(biāo)會(huì)議通知大額工程合同中標(biāo)單位審批表x年/x半年工程合約定標(biāo)情況表分判商考察意見(jiàn)表（適用于在建工程）分判商考察意見(jiàn)表（適用于完工工程）分判商考察意見(jiàn)表（適用企業(yè)基地）分判商考察意見(jiàn)表（適用于工廠）分判商履約評(píng)價(jià)表（HY01-05）分判商名冊(cè)（HY01-06）分判商履約情況調(diào)查表（HY01-07）分判工程招標(biāo)工作計(jì)劃（參考模板）（HY0202）招標(biāo)文件評(píng)審表（HY0203）投標(biāo)單位審批表（HY0204）制度名稱配套用表合同管理制度合約管理策劃報(bào)告評(píng)審表（HY0201）合約交底記錄（HY0301）合同文件評(píng)審表（HY0207）合同分發(fā)登記表（HY0208）合同簽訂后成本管理制度工程付款

17、證書(shū)（模板）（HY0302）工程變更價(jià)款確認(rèn)書(shū)（HY0305）工程變更價(jià)款審批表（HY0304）工程成本變動(dòng)報(bào)告（HY0303）工程簽證單（HY04-01）工程簽證登記表（HY04-02）簽證費(fèi)用審批表（HY04-03）結(jié)算書(shū)（模板）（HY0306）結(jié)算確認(rèn)書(shū)（HY0307）模式優(yōu)點(diǎn) 在項(xiàng)目進(jìn)程中，通過(guò)投資估算管理，項(xiàng)目成本管理，動(dòng)態(tài)成本預(yù)測(cè)對(duì)項(xiàng)目投入與產(chǎn)出的關(guān)系及時(shí)的進(jìn)行評(píng)估； 結(jié)合信息化工具的使用，規(guī)范項(xiàng)目管理工作，優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)全局項(xiàng)目控制。（信息可視化，流程透明化，動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化）提高項(xiàng)目成本管理水平； 通過(guò)立項(xiàng)管理，項(xiàng)目任務(wù)分解，合約管理，工程進(jìn)度確認(rèn)，付款等過(guò)程，把復(fù)雜多變的項(xiàng)目管

18、理過(guò)程變成可控制的過(guò)程 通過(guò)預(yù)算管理，資金計(jì)劃，招投標(biāo)管理，對(duì)有限資源進(jìn)行合理整合,提高資源的有效利用率； 從集團(tuán)的高度協(xié)調(diào)管理全局項(xiàng)目資源，包括財(cái)務(wù)資源，人力資源，供應(yīng)商資源，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理的規(guī)模復(fù)制。較高的施工管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突較多在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對(duì)成本管理的專業(yè)水平要求最高，除了需要具有開(kāi)發(fā)企業(yè)的造價(jià)、工程和財(cái)務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。由于中海為施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，其成本管理模式對(duì)施工單位控制力較強(qiáng)，很難與施工單位達(dá)成長(zhǎng)期共贏互利關(guān)系，不利于發(fā)展優(yōu)秀施工單位作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。管理跟不上，執(zhí)行力不夠造成制度形同虛

19、設(shè)，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內(nèi)部消耗現(xiàn)象；制度流程的過(guò)于復(fù)雜化會(huì)降低工作效率。模式缺點(diǎn)NEXT：萬(wàn)科品牌化經(jīng)營(yíng) 萬(wàn)科通過(guò)專注于住宅開(kāi)發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立專業(yè)品牌，以“萬(wàn)科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。中國(guó)最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè) 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)。設(shè)計(jì)、施工等核心工作外包 傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理為主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化 易于產(chǎn)業(yè)化，降低成本、提高效率造價(jià)管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系成本信息化成本軟件信息月報(bào)成本數(shù)據(jù)庫(kù)目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本責(zé)任成本綜合成本萬(wàn)科成本管理的

20、實(shí)踐價(jià)值維度家庭生命周期細(xì)分指標(biāo)詳細(xì)描述房屋價(jià)值需求社會(huì)新銳青年之家業(yè)主年齡、是否父母（老人）同住年齡25-34歲的青年或青年伴侶（無(wú)孩子、無(wú)父母）滿足青年對(duì)房屋的訴求青年持家年齡25-34歲或者已經(jīng)結(jié)婚的青年+父母（老人）以青年為主，同時(shí)兼顧老人的需求望子成龍小太陽(yáng)孩子年齡，是否和父母（老人）同住0-11歲小孩+業(yè)主以孩子為導(dǎo)向，重點(diǎn)在滿足孩子成長(zhǎng)需求后小太陽(yáng)12-17歲小孩+業(yè)主孩子長(zhǎng)大，家庭重心稍偏向父母，但重點(diǎn)還是孩子三代孩子老人+業(yè)主+18歲以下孩子三核心家庭，對(duì)房屋細(xì)化需求最多健康養(yǎng)老老人一二三代有老人家庭的直系代數(shù)（準(zhǔn)）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18歲以上孩

21、子監(jiān)顧中年和老人的雙重需求富貴之家富貴之家家庭年收入收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)高于其他家庭的家庭身份和地位的彰顯經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)務(wù)實(shí)之家家庭年收收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)低于其他家庭的家庭滿足棲居的基本需求中年之家業(yè)主和子女年齡中年夫婦+18-24歲的孩子兼顧中年和青年孩子的雙重需求產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品配比方案表方案一產(chǎn)品類型容積率面積比例戶型區(qū)間社會(huì)新銳青年之家青年持家望子成龍小太陽(yáng)后小太陽(yáng)三代孩子健康養(yǎng)老老人1、2、3代富貴之家富貴之家1富貴之家2經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)方案二產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品配比對(duì)比表產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品比例構(gòu)成方案一方案二方案三方案四方案五總?cè)莘e率財(cái)務(wù)指標(biāo)比較綜合單方成本單方凈利潤(rùn)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)項(xiàng)目I

22、RR市場(chǎng)機(jī)會(huì)比較銷售速度評(píng)價(jià)價(jià)格空間評(píng)價(jià)直接競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)產(chǎn)品創(chuàng)新評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)節(jié)奏比較開(kāi)發(fā)速度評(píng)價(jià)首期開(kāi)盤(pán)時(shí)間評(píng)價(jià)現(xiàn)金流評(píng)價(jià)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性各地區(qū)公司略有不同重慶公司將開(kāi)發(fā)類型分為：TOP、A、B、C每個(gè)類型都有對(duì)應(yīng)的材料使用方案產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理多采用總承包模式發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴變更簽證變更最終決策權(quán)屬于地區(qū)總經(jīng)理建立目標(biāo)成本管理體系，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，都建立對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本將控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程：構(gòu)建成本分類樹(shù)，建立規(guī)范的成本費(fèi)用科目，統(tǒng)一成本核算口徑；成本估算的原則和程序；規(guī)范目標(biāo)成本形成的原則和方法，真正落實(shí)目標(biāo)成本的可操作性目標(biāo)成本管理動(dòng)態(tài)成本管理要求即時(shí)記錄 決策、合同、變更 、結(jié)算系統(tǒng)分解 各科目、各部門(mén)動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè) 待發(fā)生成本、預(yù)計(jì)未來(lái)復(fù)審核對(duì) 成本、財(cái)務(wù)定期核對(duì)及時(shí)通報(bào) 公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門(mén) 動(dòng)態(tài)成本管理責(zé)任主體權(quán)重成果指標(biāo)管理指標(biāo)設(shè)計(jì)管理部65%35%項(xiàng)