組織體制結(jié)構(gòu)策劃方案建議

1、 公司改革方案之七 上海理光傳真機(jī)有限公司組織體制結(jié)構(gòu)方案建議 策劃設(shè)計：專家組 上海三元企業(yè)治理有限公司目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc533486497 第一部分：現(xiàn)行組織體制 PAGEREF _Toc533486497 h HYPERLINK l _Toc533486499 第二部分：現(xiàn)行組織體制的問題 PAGEREF _Toc533486499 h HYPERLINK l _Toc533486500 第三部分：改革與改善的具體建議 PAGEREF _Toc533486500 h HYPERLINK l _Toc533486501 一、建議本部長與部長

2、合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實行單職制 PAGEREF _Toc533486501 h HYPERLINK l _Toc533486502 二、強(qiáng)化公司治理功能，設(shè)打算財務(wù)部、信息中心、人力資源部和綜合治理部四個治理部門 PAGEREF _Toc533486502 h HYPERLINK l _Toc533486503 三、取消經(jīng)營本部編制，統(tǒng)有銷售公司負(fù)責(zé)，建立地區(qū)經(jīng)理制 PAGEREF _Toc533486503 h HYPERLINK l _Toc533486504 四、取消資材部，成立物流公司 PAGEREF _Toc533486504 h HYPERLINK l _Toc53348

3、6505 五、建議成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步剝離輔助人員 PAGEREF _Toc533486505 h HYPERLINK l _Toc533486506 六、改善現(xiàn)場治理體制，取消本部長制，成立生產(chǎn)工場制，建立工場長負(fù)責(zé)制 PAGEREF _Toc533486506 h HYPERLINK l _Toc533486507 七、改善開發(fā)中心的治理方式 PAGEREF _Toc533486507 h HYPERLINK l _Toc533486508 八、建議PCB事業(yè)部，對外獨(dú)立 PAGEREF _Toc533486508 h HYPERLINK l _Toc533486509 第四部分 總體

4、改革與組織體制改革的系統(tǒng)考慮 PAGEREF _Toc533486509 h HYPERLINK l _Toc533486510 一、企業(yè)診斷報告 PAGEREF _Toc533486510 h HYPERLINK l _Toc533486511 二、企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc533486511 h HYPERLINK l _Toc533486512 三、組織體制改革 PAGEREF _Toc533486512 h HYPERLINK l _Toc533486513 四、財務(wù)治理改革 PAGEREF _Toc533486513 h HYPERLINK l _Toc533486514

5、 五、人事制度改革 PAGEREF _Toc533486514 h HYPERLINK l _Toc533486515 六、分配制度改革 PAGEREF _Toc533486515 h HYPERLINK l _Toc533486516 七、企業(yè)信息系統(tǒng)改革 PAGEREF _Toc533486516 h 第一部分：現(xiàn)行組織體制上海理光的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)職務(wù)系列共分六個層次，11個級不，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、治理職員（第六個層次），共分為11個治理層次，課長以上的人

6、員總數(shù)為 47人，治理人員共有231人，占總?cè)藬?shù)的23.19% 人，具體組織結(jié)構(gòu)圖見附圖：第二部分：現(xiàn)行組織體制的問題依照當(dāng)今社會進(jìn)展的大趨勢，逐步通過現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用向組織體制扁平化進(jìn)展?，F(xiàn)行組織體制存在的要緊總是分析如下：治理層次較多，能夠減少治理層次；現(xiàn)行的開發(fā)中心、經(jīng)營本部、治理本部、生產(chǎn)本部，四本部制未能解決突出企業(yè)治理功能；銷售體制需改善，要緊問題是離客戶太遠(yuǎn)，操縱功能弱，市場開發(fā)力度不夠（詳見附件調(diào)查報告）；信息分散，未能為經(jīng)營決策層服務(wù)為重點(diǎn)，建立總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)；技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)輔助不適應(yīng)公司長期進(jìn)展的需要，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)；生產(chǎn)作業(yè)組織也需要進(jìn)一步改善，建立保障體制。第三部分

7、：改革與改善的具體建議一、建議本部長與部長合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實行單職制見組織機(jī)構(gòu)圖。二、強(qiáng)化公司治理功能，設(shè)打算財務(wù)部、信息中心、人力資源部和綜合治理部四個治理部門各部門的職責(zé)與業(yè)務(wù)如下：部門要緊職責(zé)備注打算財務(wù)部1、全面預(yù)算治理2、企業(yè)目標(biāo)治理3、資金籌措與現(xiàn)金治理4、成本核算與治理5、投資與融資治理6、結(jié)算中心的功能信息中心1、IT規(guī)劃/推進(jìn)，資源治理2、應(yīng)用系統(tǒng)改善、開發(fā)3、用戶支持服務(wù)4、電子數(shù)據(jù)治理：安全、權(quán)限等5、設(shè)備治理維護(hù)6、資產(chǎn)治理人力資源部1、人事檔案2、資格制度3、競聘上崗治理4、分配制度與用工制度5、人才招聘與培訓(xùn)6、職務(wù)系列與企業(yè)功能治理綜合治理部1、品質(zhì)

8、保障2、公司總務(wù)3、其它除各部門業(yè)務(wù)外的公司業(yè)務(wù)總經(jīng)理上海理光傳真機(jī)有限公司組織機(jī)構(gòu)改革設(shè)計企業(yè)經(jīng)營治理委員會副總經(jīng)理 打算財務(wù)部人力資源部信息中心綜合治理部 工場長理光辦公設(shè)備公司物流治理公司理光銷售總公司技術(shù)開發(fā)中心企業(yè)服務(wù)中心生產(chǎn)三課課長生產(chǎn)二課課長生產(chǎn)一課課長生產(chǎn)保證課長設(shè)備課長 自主治理委員會5S委員會TQC委員會TPM委員會安全環(huán)境委員會三、取消經(jīng)營本部編制，統(tǒng)有銷售公司負(fù)責(zé)，建立地區(qū)經(jīng)理制現(xiàn)代企業(yè)的營銷方式進(jìn)展的大趨勢是：從要緊依靠經(jīng)銷商代理的方式向以地區(qū)經(jīng)理不斷開發(fā)市場，治理與重組經(jīng)銷商，向最終靠跨國公司全部托付制方式進(jìn)展。為此建議：取消經(jīng)營本部，成立上海理光銷售總公司，實行模

9、擬法人制，成為利潤中心。治理重心下移，精簡現(xiàn)有上層治理人員，強(qiáng)化中間力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略開發(fā)市場，服務(wù)功能向用戶傾斜。取消銷售治理課，儲運(yùn)業(yè)務(wù)合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合治理課，人員從15人減到5-6人，建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)，形成經(jīng)銷商、客戶、資金、市場、物流等綜合治理與操縱功能。建立地區(qū)經(jīng)理制。在當(dāng)?shù)仄刚埖貐^(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后上崗。制訂品牌形象標(biāo)準(zhǔn)（如十大治理、八項服務(wù)、七個統(tǒng)一等）。地區(qū)經(jīng)理在銷售總公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，要緊職責(zé)：治理經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進(jìn)行資信評估，制定經(jīng)銷商資信評估標(biāo)準(zhǔn)。不斷開發(fā)市場，查找新的經(jīng)銷商治理與操縱經(jīng)銷商到用戶的單向環(huán)節(jié)收集與治理客戶信息

10、組織地區(qū)維修代理業(yè)務(wù)的開發(fā)與治理各地區(qū)經(jīng)理配備計算機(jī)與公司信息中心聯(lián)網(wǎng)，實施規(guī)范的信息操縱功能取消維修中心，全部維修業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向維修代理制，減少人員降低成本，強(qiáng)化為用戶服務(wù)的力度市場課改為市場策劃課，負(fù)責(zé)市場開發(fā)、品牌設(shè)計、人才培訓(xùn)，不斷提升理光無形資產(chǎn)的價值。四、取消資材部，成立物流公司將現(xiàn)有的兩個倉庫集中治理，進(jìn)出口，報關(guān)運(yùn)輸統(tǒng)一治理，逐步實現(xiàn)物流治理社會化，向企業(yè)無庫存，低庫存方面進(jìn)展，壓縮儲備資金，加速資金周轉(zhuǎn)，使物流治理方式向直接治理、向信息操縱的間接治理轉(zhuǎn)化。充分利用現(xiàn)代物流公司的中間庫、海陸空運(yùn)輸設(shè)備現(xiàn)代化、高級化及治理操縱科學(xué)化等優(yōu)勢，降低物流成本。將部品調(diào)達(dá)打算等功能歸入生產(chǎn)保證

11、課。五、建議成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步剝離輔助人員例如，一般辦事人員、打印、車隊、食堂醫(yī)務(wù)的治理人員等全部納入企業(yè)服務(wù)中心，逐步走向合同工資制，改變用工制度，降低用工成本，使公司實現(xiàn)全員白領(lǐng)化。六、改善現(xiàn)場治理體制，取消本部長制，成立生產(chǎn)工場制，建立工場長負(fù)責(zé)制將制造一、二、三課按品牌設(shè)課實現(xiàn)從配膳、生產(chǎn)、成品作業(yè)過程一貫治理體制。進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量治理，將設(shè)備課劃歸生產(chǎn)工場，并成立生產(chǎn)保證課，全部治理功能重心下移，實現(xiàn)全部問題解決在工場。七、改善開發(fā)中心的治理方式成立開發(fā)中心的運(yùn)營功能，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)功能，增加新產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā)，將開發(fā)中心下設(shè)的專業(yè)課編制改為項目經(jīng)理制，實現(xiàn)綜合治理，提倡

12、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)技術(shù)多功能。建議引進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)策劃人才，增加社會協(xié)作功能。增加科技開發(fā)資金投入，引進(jìn)日本理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成開發(fā)中心具有獨(dú)立開發(fā)能力的開發(fā)體制。八、建議PCB事業(yè)部，對外獨(dú)立成為具有一級法人的子公司，放開進(jìn)展，與國內(nèi)聯(lián)合，向規(guī)模效益型進(jìn)展，推選國內(nèi)外市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)形成獨(dú)立體系，作為母公司進(jìn)展新領(lǐng)域的試驗基地。（圖一）上海理光銷售體制改革方案銷售總公司市場策劃課銷售業(yè)務(wù)課40家經(jīng)銷商2000家銷售網(wǎng)點(diǎn)維修代理各地區(qū)經(jīng)理改革前 改革后維修中心（30人）銷售治理課（9人）市場課（5人）廣州分公司（4人）北京分公司（8人）銷售一課（3人）銷售二課（6人）銷售公司（經(jīng)營部）取消經(jīng)營

13、本部，取消維修中心，取消廣州分公司和北京分公司，合并一課二課，劃撥銷售治理課歸物流公司。推行地區(qū)經(jīng)理制，維修全部實行代理制。經(jīng)銷商資信評估，市場策劃課品牌戰(zhàn)略，建立地區(qū)經(jīng)理電腦終端信息治理功能。（圖二）上海理光物流公司體制改革方案改革前 改革后經(jīng)營部銷售治理課（9人）經(jīng)理物流綜合治理倉庫一區(qū)倉庫治理倉庫二區(qū)外協(xié)物流公司資材課供應(yīng)商支援資材部（93人）進(jìn)出口課部品治理課部品檢查課課內(nèi)銷倉庫外協(xié)體制： 物流公司全部物資運(yùn)輸、含資材、部品、國內(nèi)外成品進(jìn)出口報關(guān)等業(yè)務(wù) 物品中轉(zhuǎn)倉庫（圖三）上海理光服務(wù)中心體制組建商務(wù)中心業(yè)務(wù)服務(wù)部勞務(wù)服務(wù)部經(jīng)理上海理光本公司全部服務(wù)性人員與服務(wù)中心建立協(xié)議用工機(jī)制 委

14、派制 例如：全部辦公樓衛(wèi)生由公司與中心簽綜合性服務(wù)協(xié)議支付總費(fèi)用，具體服務(wù)人職員資由中心確定發(fā)放。全部辦公事務(wù)性工作協(xié)議收費(fèi)，人員全部由中心治理。（圖四）上海理光開發(fā)中心體制改革方案部品技術(shù)課制品技術(shù)課統(tǒng)括課結(jié)構(gòu)設(shè)計課軟件設(shè)計課開發(fā)中心（59人）技術(shù)部（22人）開發(fā)部（37人）品質(zhì)保證部（24人）電路設(shè)計課制品檢查課品質(zhì)保證課改革前 改革后科技開發(fā)中心國內(nèi)外科研協(xié)作體系產(chǎn)品技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部制品技術(shù)部品技術(shù)項目經(jīng)理人員按項目組合產(chǎn)品策劃生產(chǎn)工藝技術(shù)現(xiàn)場服務(wù)新產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計研制（圖五）上海理光PCB事業(yè)部體制改革方案改革前 改革后經(jīng)理生管課（12人）技術(shù)課（10人）品保課（6人）實裝甲班（5人）實裝

15、乙班（5人）實裝丙班（5人）實裝丁班（5人）檢查作業(yè)班（40人）手捶生產(chǎn)甲班（50人）手捶生產(chǎn)乙班（50人）工場長代管軟件評價室（3-4人）生管課技術(shù)課品保課制造課SRF生產(chǎn)本部PCB事業(yè)部代管軟件評價室 上海理光辦公設(shè)備有限公司第四部分 總體改革與組織體制改革的系統(tǒng)考慮由于本次咨詢服務(wù)是一項系統(tǒng)設(shè)計，涉及到人事、組織、財務(wù)、信息等各項改革改善的總體改革方案的分步實施過程。上海理光傳真機(jī)有限公司的進(jìn)展必須適應(yīng)中國加入WTO之后的市場變化，符合國際化進(jìn)展的客觀需要，結(jié)合上海理光的具體條件。經(jīng)內(nèi)外專家的共同笄，本次改革涉及到12項改革要點(diǎn)，包括：(1)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，中長期進(jìn)展規(guī)劃的編制。

16、（2）銷售體制改革，取消維修中心方式，執(zhí)行地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。（3）成立物流公司，取消資材部，實現(xiàn)倉儲運(yùn)輸統(tǒng)一治理，向社會化協(xié)作進(jìn)展。（4）成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步剝離輔助人員，企業(yè)內(nèi)人員操縱在200人以內(nèi)。（5）生產(chǎn)現(xiàn)場體制實現(xiàn)按品種一貫治理制，強(qiáng)化現(xiàn)場改善活動，實現(xiàn)重復(fù)故障率為零。（6）PCB公司獨(dú)立，聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)共同進(jìn)展，實現(xiàn)規(guī)模效益戰(zhàn)略。（7）開發(fā)中心定位，減少人員流失，重新引進(jìn)科技人才，建成有獨(dú)立自主開發(fā)能力的科研實體。（8）全面預(yù)算治理，執(zhí)行利潤目標(biāo)體系，操縱成本、費(fèi)用、實現(xiàn)財務(wù)集中治理。（9）人員競聘上崗，執(zhí)行職務(wù)資格雙軌制，凝聚核心層人才。（10）分配制度改革，進(jìn)一步激活職工隊伍。

17、（11）信息提升，集中治理，成立信息中心，為經(jīng)營層決策服務(wù)。（12）組織體制扁平化，取消一個層次，執(zhí)行l(wèi)ine-staff體制。上述各項要點(diǎn)都涉及到體制與機(jī)制的改革。一、企業(yè)診斷報告企業(yè)差不多情況分析（參見各份咨詢報告）企業(yè)存在的問題企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略不夠清晰；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步調(diào)整；企業(yè)財務(wù)治理比較薄弱；企業(yè)科技開發(fā)力度不夠；企業(yè)的銷售系統(tǒng)需進(jìn)一步改革完善；企業(yè)的信息化建設(shè)需實現(xiàn)集中治理；企業(yè)人事制度缺乏激勵力度；企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營也需進(jìn)一步改善。對策建議成立信息中心，實現(xiàn)經(jīng)營決策信息化。加大人事制度改革力度，實現(xiàn)全員白領(lǐng)化，人員操縱在200人以內(nèi)。加大技術(shù)開發(fā)力度，引進(jìn)人才投入資金，自我研制開發(fā)高中

18、檔產(chǎn)品。加強(qiáng)財務(wù)集中治理，全面預(yù)算，成本操縱，建立目標(biāo)利潤體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組，推行l(wèi)ine-staff體制，改革銷售體制與物流體制。編制企業(yè)中長期進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃。二、企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，以2001年為基準(zhǔn)，三年內(nèi)實現(xiàn)進(jìn)一步減員，生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)效益有較大幅度增加，上海理光傳真機(jī)有限公司向上海理光數(shù)碼設(shè)備股份有限公司進(jìn)展。實施四大戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略公司以傳真機(jī)為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)以及其它高科技數(shù)碼設(shè)備轉(zhuǎn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加科技資金投入，力爭達(dá)到銷售收入的10%以上，引進(jìn)人才，爭取實現(xiàn)具有獨(dú)立開發(fā)以數(shù)碼科技研制生產(chǎn)高中檔產(chǎn)品能力的國內(nèi)一流企業(yè)。人才戰(zhàn)略引進(jìn)并培育科研開發(fā)高

19、級人才、財務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)、信息技術(shù)人才和市場運(yùn)營、戰(zhàn)略策劃等高層經(jīng)營治理人才。調(diào)整現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，從高級經(jīng)營人才、治理人才、作業(yè)指導(dǎo)人才的3：3：4比率調(diào)整5：3：2比率。編制設(shè)計人才需求打算，強(qiáng)化人力資本增值機(jī)制。市場戰(zhàn)略建立產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計銷售網(wǎng)點(diǎn)在全國重點(diǎn)都市的布局。使市場占有率從12%上升到20%以上，評估經(jīng)銷商的資信度，提升維修服務(wù)的功能與水平。建立信息網(wǎng)絡(luò)，整合社會資源、強(qiáng)化治理功能、利用有效的信息系統(tǒng)，推進(jìn)理光品牌戰(zhàn)略實施，提高產(chǎn)品售后服務(wù)水平。建立物資供給、產(chǎn)品銷售、倉儲運(yùn)輸外協(xié)體制，降低庫存儲備資金，加快資金周轉(zhuǎn)，精干資材與成品治理人員，降低物流成本。治理戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)重

20、組，剝離協(xié)作層；設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、全面預(yù)算體制；建立社會協(xié)作體系；形成核心層，設(shè)計進(jìn)展、運(yùn)營、約束、激勵四大機(jī)制；經(jīng)營決策信息化，企業(yè)資源重新整合治理。三、組織體制改革銷售公司改革重心下移，精簡人員，強(qiáng)化中堅力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)治理重心，服務(wù)功能下移，向用戶傾斜。銷售公司取消銷售治理科，儲運(yùn)業(yè)務(wù)合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合治理課，人員從15人減到5-6人。取消維修中心方式的編制，轉(zhuǎn)化為維修代理制，維修技術(shù)功能集中在公司內(nèi)，市場課改為市場策劃課，負(fù)責(zé)市場開發(fā)，品牌設(shè)計、人員培訓(xùn)。建立地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，地區(qū)經(jīng)理在銷售總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商的治理，對客戶的治理及對維修

21、代理店的治理。在當(dāng)?shù)仄刚埖貐^(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后上崗；制訂品牌形象標(biāo)準(zhǔn)（如：十大治理、八大服務(wù)、七個統(tǒng)一等）。通過地區(qū)經(jīng)理制，治理銷售網(wǎng)點(diǎn)。地區(qū)經(jīng)理配計算機(jī)終端與公司信息中心聯(lián)網(wǎng)。在當(dāng)?shù)夭檎矣幸欢▽嵙Φ膯挝?，實行維修代理制，強(qiáng)化售后服務(wù)功能。制定經(jīng)銷商資信評估標(biāo)準(zhǔn)。與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，簽訂地區(qū)經(jīng)理銷售協(xié)議。從戰(zhàn)略角度逐步建立跨國公司的營銷戰(zhàn)略。取消資材部成立物流公司，將現(xiàn)有的兩個倉庫集中治理，進(jìn)出口、報關(guān)運(yùn)輸統(tǒng)一治理，逐步實現(xiàn)物流社會化，實現(xiàn)企業(yè)無庫存、低庫存治理，壓縮儲備資金，加速資金周轉(zhuǎn)。物資治理方式從直接治理向操縱信息的間接治理轉(zhuǎn)化；將部品調(diào)達(dá)打算等功能歸入生產(chǎn)保證課。成立企業(yè)服務(wù)中

22、心。進(jìn)一步剝離輔助人員，如一般辦事人員，打印、小車隊、食堂、醫(yī)務(wù)人員等，改變用工制度，逐步降低用工成本。改革生產(chǎn)現(xiàn)場治理體制。取消制造一二三課的編制，以品種為線建立配膳、生產(chǎn)、成品包裝的一貫生產(chǎn)治理體制，強(qiáng)化現(xiàn)場改善功能，實現(xiàn)重復(fù)故障率為零的目標(biāo)。改革開發(fā)中心的運(yùn)營功能，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)。增強(qiáng)新品設(shè)計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā)功能。提高科技資金投入力度，實行綜合治理和開發(fā)項目經(jīng)理制。引進(jìn)開發(fā)策劃人才，增強(qiáng)社會協(xié)作功能。引進(jìn)理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成具有獨(dú)立開發(fā)能力的開發(fā)中心。PCB事業(yè)部對外獨(dú)立，成為具有一級法人的子公司。放開進(jìn)展與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，向規(guī)模效益型進(jìn)展，推行國內(nèi)外市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)形成獨(dú)立系統(tǒng)；作為

23、母公司的新事業(yè)領(lǐng)域的試驗基地。四、財務(wù)治理改革財務(wù)治理改革的首要工作是財務(wù)部門職能的重新定位，設(shè)打算財務(wù)部將打算與財務(wù)統(tǒng)一起來，加強(qiáng)財務(wù)部門的治理會計作用，為經(jīng)營治理層提供及時、準(zhǔn)確的信息。推行全面預(yù)算治理，強(qiáng)化打算與操縱治理職能。組織銷售預(yù)算組織費(fèi)用預(yù)算開展目標(biāo)治理資本運(yùn)作及投資治理進(jìn)行信息匯總分析，加強(qiáng)治理預(yù)警作用費(fèi)用結(jié)構(gòu)及變動分析預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋非增值成本的緣故分析SRF與SRS的財務(wù)治理成本核算重新修訂運(yùn)作流程與財務(wù)治理制度，加強(qiáng)職能部門間的合作，實現(xiàn)財務(wù)、生產(chǎn)、采購、倉儲部門的相互監(jiān)督與合作。更新財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的信息集成五、人事制度改革加強(qiáng)人力資源開發(fā)部的功能：重新設(shè)計職務(wù)系列，實行職務(wù)資格雙軌制。設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、高級科研人員、經(jīng)理、部門經(jīng)理（高級技術(shù)人員）、主管（中級技術(shù)人員）、主辦（技術(shù)人員）、一級職員、二級職員、三級職員、實習(xí)生等十個職務(wù)級不。設(shè)計各職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)，建立資格制度。按學(xué)歷（含同等學(xué)歷）、崗位技能、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)素養(yǎng)等評定。推行競聘上崗方式。內(nèi)容包括：競聘報告、競聘程序、競聘考評組織、評價標(biāo)準(zhǔn)、資格證書、對現(xiàn)職人員