XXXX年戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)講義(ppt 123)

1、戰(zhàn)略性薪酬體系陳 虎2022/7/251激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求刺激外內(nèi)目標(biāo)制度2022/7/252激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)圖激勵(lì)現(xiàn)金激勵(lì)非現(xiàn)金激勵(lì)基本工資崗位津貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利股票期權(quán)榮譽(yù)與晉升培訓(xùn)與發(fā)展股票/分紅(此三項(xiàng)屬薪酬范圍)2022/7/253薪酬福利總論2022/7/254回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何 分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問(wèn)題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來(lái)源價(jià)值命題價(jià)值分配 理念價(jià)值評(píng)價(jià) 理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念表2022/7/255薪酬定義是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬

2、的總和。2022/7/256薪酬的實(shí)質(zhì)交換或交易解決動(dòng)機(jī)問(wèn)題2022/7/257薪酬原則制定考慮要素薪酬調(diào)查工作分析、評(píng)估勞動(dòng)力供求關(guān)系（社會(huì)價(jià)值趨向）了解企業(yè)戰(zhàn)略了解企業(yè)價(jià)值觀了解企業(yè)財(cái)力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)2022/7/258薪酬總額管理2022/7/259影響員工薪酬的主要因素決定員工薪酬的主要因素員工個(gè)人因素企業(yè)整體因素勞動(dòng)績(jī)效生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會(huì)的力量企業(yè)薪酬策略技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡職務(wù)或崗位2022/7/2510企業(yè)支付能力 人均銷售收入百元人工成本銷售收入（利潤(rùn)）人工費(fèi)用率生產(chǎn)率的增長(zhǎng)先于薪資的

3、增長(zhǎng)2022/7/2511工資總額工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好，員工收入高，反之則越少。* 員工收入在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛鉤的基礎(chǔ)上，保持一定的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)工資總額的確定年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度銷售收入計(jì)劃 * 工資計(jì)提比例月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 = 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額 / 13月度實(shí)際工資總額月度實(shí)際工資總額 =月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+（實(shí)際銷售收入計(jì)劃銷售收入）*工資計(jì)提比例2022/7/2512工資總額（工資額度的確定）年度計(jì)劃銷售收入工資計(jì)提比例年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度實(shí)際銷售收入月度計(jì)劃銷售收入月度工資浮動(dòng)額度月度實(shí)際工資

4、總額浮動(dòng)工資總額固定工資總額2022/7/2513工資總額（工資額度的確定）浮動(dòng)工資總額固定工資總額固定工資總額每個(gè)月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的崗位價(jià)值和出勤情況決定。浮動(dòng)工資總額其額度隨每個(gè)月企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況而不同，經(jīng)營(yíng)狀況好，額度大；反之則小。通過(guò)浮動(dòng)工資，使員工感受市場(chǎng)壓力，與企業(yè)共享成功、同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。2022/7/2514銷售凈額基準(zhǔn)法根據(jù)前幾年實(shí)際用人費(fèi)比率、上年平均人數(shù)、平均薪資和本年目標(biāo)薪資增長(zhǎng)率，求出本年的目標(biāo)銷售額，并以此作為本年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的最低銷售凈額。 目標(biāo)用人費(fèi) 本年計(jì)劃平均人數(shù)上年平均薪資(1+計(jì)劃平均薪資增長(zhǎng)率) 目標(biāo)銷售

5、額目標(biāo)用人費(fèi)人工費(fèi)比率2022/7/2515一高三低平均人工成本高，人工費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率、人工成本占總成本的比例低。人工費(fèi)用率=人工費(fèi)用/銷售收入勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/附加價(jià)值2022/7/2516薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2517工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2518薪酬戰(zhàn)略的確定薪酬戰(zhàn)略2022/7/2519戰(zhàn)略性選擇 我們?cè)摻?jīng)營(yíng)什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？

6、人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔?？整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)?？企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價(jià)值觀業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系雇員態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境法律環(huán)境IBM不做電腦，做服務(wù)，退出intel第二大股東2022/7/2520調(diào)整薪酬制度以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期a產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位b 轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新c 周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人a獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革b 薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)c 靈活的工作描述成本控制者：注重效率a操作精確b尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事a 重視競(jìng)

7、爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本b提高可變工資c重視生產(chǎn)力d重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望a密切與顧客的關(guān)系b售后服務(wù)c. 對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅顧客，超過(guò)顧客期望a以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資b以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能2022/7/2521薪酬戰(zhàn)略保障技術(shù)規(guī)劃預(yù)算溝通評(píng)價(jià)薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)工作職位職位內(nèi)部薪酬分析 說(shuō)明書 評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)一致性市場(chǎng)市場(chǎng)政策薪酬界定調(diào)查 線 結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力年功績(jī)效激勵(lì)激勵(lì)定酬定酬指導(dǎo)方案貢獻(xiàn)者管理效率績(jī)效質(zhì)量顧客成本公平合法薪酬戰(zhàn)略2022/7/2522整體薪酬的戰(zhàn)略角度微軟惠普麥卓尼目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)薪酬管理*支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)*支持招聘、激勵(lì)和維系優(yōu)秀人才*支

8、持核心價(jià)值觀*價(jià)值觀組成部分*支持微笑推動(dòng)計(jì)劃*以經(jīng)營(yíng)/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)*整體薪酬領(lǐng)先*基本工資滯后策略*獎(jiǎng)金和期權(quán)領(lǐng)先*獎(jiǎng)金與期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)*公開、透明的交流*集權(quán)管理*管理軟件支持*能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才*確保人人機(jī)會(huì)平等*反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)*反映惠普之道*支持跨職能的協(xié)調(diào)*支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)*對(duì)公司長(zhǎng)期的責(zé)任*領(lǐng)先水平的薪酬*惠普之道的組成部分*優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享*以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)*公開的交流*支持經(jīng)營(yíng)任務(wù)和戰(zhàn)略*表現(xiàn)核心價(jià)值觀*吸納、維系、激勵(lì)高級(jí)人才*反映經(jīng)營(yíng)彌補(bǔ)*職位與績(jī)效一致*緊密聯(lián)系財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)*50%的業(yè)績(jī)就給50%的勞動(dòng)市場(chǎng)薪酬；75%的業(yè)績(jī)就給75%

9、的勞動(dòng)市場(chǎng)薪酬*支持績(jī)效和所有權(quán)文化*強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金、期權(quán)和所有權(quán)*簡(jiǎn)潔、易懂、*輕松管理*公開，員工可以選擇2022/7/2523企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略2022/7/2524不同成長(zhǎng)階段公司的薪酬戰(zhàn)略 創(chuàng)始期 公司范例l Homel Yahool Excite現(xiàn)金薪酬l 給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)最低基本工資l 競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 所有員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來(lái)定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利高速成長(zhǎng)期公司范例l 微軟/康柏/英特爾l 3COMl Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬l 高于平均水平工資l 給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金l 大范

10、圍的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 大多數(shù)員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額度也不同l 解決增長(zhǎng)減緩問(wèn)題福利l 提供福利的目的是為滿足日前的需要l 更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l ATTl SBC通訊公司l 朗訊現(xiàn)金薪酬l 平均水平的基本工資l 副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資l 發(fā)放較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期激勵(lì)方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l 長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票福利l 考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃l 提供福利的目的是為了滿足目前及將來(lái)的需要l 退休福利非常豐厚l 多種福利計(jì)劃2022/7/2525混合型薪酬

11、戰(zhàn)略對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，采取領(lǐng)先型策略；對(duì)組織成功不很重要的技術(shù)，采取跟隨型策略；對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上容易招聘的職位，采取滯后策略?？傂匠旮哂谑袌?chǎng)價(jià)值，但基本工資略低于市場(chǎng)平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。2022/7/2526工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2527進(jìn)行工作分析確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄟM(jìn)行崗位分析確定崗位分析的具體方面（作什么

12、，誰(shuí)來(lái)做，權(quán)力分配，如何做）形成系統(tǒng)、規(guī)范化的文件，即崗位說(shuō)明書在潔凈的餐館中向全球廣大客戶快速提供熱氣騰騰、物有所值的可口食物2022/7/2528對(duì)工作內(nèi)容的分析對(duì)工作崗位特性的分析對(duì)崗位任職要求分析2022/7/2529工作分析的常用方法職位問(wèn)卷工作日寫實(shí)測(cè)時(shí)工作抽樣面談法關(guān)鍵事件法2022/7/2530工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2531研發(fā)操作人員 Distri

13、bution 市場(chǎng)/銷售市場(chǎng)/銷售 TMT客戶服務(wù)HR研發(fā)Rapids財(cái)務(wù)客戶服務(wù)操作人員研發(fā)R&DPartnersCore Knowledge核心知識(shí)Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals財(cái)務(wù)質(zhì)量TMT事務(wù)知識(shí)Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知識(shí)輔助知識(shí)Ancillary Knowledge唯一性價(jià)值低高低高2022/7/2532崗位評(píng)估程序成立小組培訓(xùn)方法 熟悉評(píng)估模型評(píng)估/數(shù)值統(tǒng)計(jì)結(jié)果的確定調(diào)整2

14、022/7/2533崗位評(píng)估兩大環(huán)節(jié)針對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估對(duì)同一崗位不同的任職者進(jìn)行歸位評(píng)估的是崗位應(yīng)該做的還是實(shí)際工作內(nèi)容？體現(xiàn)崗位價(jià)值以及與之相匹配的崗位人的價(jià)值2022/7/2534工作評(píng)價(jià)因素表 2022/7/2535工作評(píng)價(jià)因素表 2022/7/2536要素一：承擔(dān)的責(zé)任 在職位評(píng)估中占很大比重在組織的同一層次,職位越多,職位的影響、責(zé)任則越小量度一個(gè)職位對(duì)企業(yè)短期及長(zhǎng)期的影響和責(zé)任職位所要求的活動(dòng)范圍和多樣性 對(duì)職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨(dú)立程度2022/7/2537 要 素 二： 知識(shí)技能組織要求的最低學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：相關(guān)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不按工作年數(shù)評(píng)估, 而依據(jù)按職位所需的知識(shí)和技巧程度

15、公司、市場(chǎng)所要求的知識(shí)程度2022/7/2538要素三：努力程度反映職位的 復(fù) 雜 性、強(qiáng)度反映解 決 職位面臨問(wèn) 題 所 需 的 分 析 力 、 創(chuàng) 造 性等所付出的努力2022/7/2539 要 素 四：工作環(huán)境 環(huán)境 正常 ：不需/有限的適應(yīng) 非正常 ：技術(shù)設(shè)備因素及/或精神程序及/或需要體力勞動(dòng)2022/7/2540評(píng)估結(jié)果應(yīng)用9銷售代表8行政代表人事代表會(huì)計(jì)商務(wù)代表7銷售助理級(jí)別行政部人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部1514市場(chǎng)總監(jiān)13人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理12商務(wù)部經(jīng)理11行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理10高級(jí)人事代表高級(jí)會(huì)計(jì)高級(jí)銷售代表2022/7/2541崗

16、位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)的關(guān)系崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)點(diǎn)薪酬ABM2022/7/2542工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2543建立能力模型動(dòng)機(jī)社會(huì)角色知識(shí)技能意愿特性行為2022/7/2544能力行為 舉例主動(dòng)性超越工作的基本要求，總是及時(shí)高效的完成任務(wù)，主動(dòng)承擔(dān)工作，主動(dòng)協(xié)調(diào)與他人的關(guān)系，不需要他人催辦。1級(jí)需要在主管督促或他人催辦下才能完成職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)。2級(jí)在工作中能夠按時(shí)完成自己的職責(zé)

17、內(nèi)工作任務(wù)，不需他人催辦，及時(shí)反饋工作結(jié)果。3級(jí)積極完成職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)，主動(dòng)尋求提高工作效率和工作成果的方法，及時(shí)反饋工作結(jié)果。4級(jí)積極主動(dòng)高效完成職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)，愿意承擔(dān)主管交辦的非職責(zé)內(nèi)工作，工作結(jié)果及時(shí)反饋，愿意給他人提供幫助。5級(jí)積極主動(dòng)充實(shí)個(gè)人技能，高效、超越標(biāo)準(zhǔn)完成職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)，主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)不明確工作，建立高效的工作模式、工作規(guī)則，在職責(zé)明確后推廣應(yīng)用。2022/7/2545職位分析提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃能力模型素質(zhì)能力模型的應(yīng)用2022/7/2546能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用Grade最高工資最低工資 中點(diǎn)

18、工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段合格能勝任本崗位在學(xué)習(xí)階段2022/7/2547通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力 標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對(duì)協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評(píng)估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500 X 93%=1395能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用2022/7/2548工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)

19、計(jì)七步法2022/7/2549外在因素生活消費(fèi)水平價(jià)格指數(shù)企業(yè)承受水平市場(chǎng)工資水平市場(chǎng)的供需狀況潛在的替代物高級(jí)的管理人才、特種技術(shù)的掌握者行業(yè)特點(diǎn)法律法規(guī) 2022/7/2550確定調(diào)查崗位確定被調(diào)查企業(yè)之崗位確定調(diào)查方法確定調(diào)查企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析確定調(diào)查內(nèi)容提交調(diào)查分析報(bào)告薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作程序難點(diǎn)：不可比、保密、結(jié)構(gòu)不同、企業(yè)規(guī)模不同報(bào)告：1、調(diào)查發(fā)現(xiàn)總結(jié)2、企業(yè)市場(chǎng)位置3、標(biāo)準(zhǔn)職位數(shù)據(jù)4、工資福利政策報(bào)告5、公司背景報(bào)告6、調(diào)查統(tǒng)計(jì)方法介紹2022/7/2551信息獲取了解市場(chǎng)薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員市場(chǎng)調(diào)查2022/7/255290 p7

20、5 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平企業(yè)薪酬水平定位企業(yè)薪酬水平的確定38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p10 p業(yè)績(jī)工資基本工資2022/7/2553年度基本工資年度固定 現(xiàn)金收入年度 總工資年度總體 薪酬四圖四表54參考市場(chǎng)薪酬水平級(jí)別級(jí)別$基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,

21、000110,000150,000190,000230,000270,0005055關(guān) 系 圖外部公平（薪酬水平）內(nèi)部公平（薪酬等級(jí)）個(gè)人公平（績(jī)效薪酬）資歷深度個(gè)人業(yè)績(jī)小組業(yè)績(jī)崗位調(diào)查崗位分析崗位評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì)薪 酬市場(chǎng)調(diào)查全面調(diào)查，了解職責(zé)不同行業(yè)同崗位收入不同？人的理想學(xué)歷結(jié)構(gòu)2022/7/2556工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/25571、有薪酬結(jié)構(gòu)與沒(méi)有薪酬結(jié)

22、構(gòu)體現(xiàn)了公司的管理層次。2、讓員工知道公司有薪酬結(jié)構(gòu)，本身就能夠降低員工的不公平感；3、有薪酬結(jié)構(gòu)為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)。2022/7/2558工資固定津貼獎(jiǎng)金基本工資績(jī)效工資薪 酬 成 份 福利2022/7/2559三種導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)2022/7/2560不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目不同性質(zhì)工作的員工 研發(fā)人員：能力工資為主 職能人員：崗位工資為主 銷售人員：提成工資為主 生產(chǎn)工人：計(jì)件工資為主不同層級(jí)員工薪酬構(gòu)成也不同 高級(jí)管理人員：基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金，還包括：職務(wù)津貼、股票期權(quán)2022/7/2561固定工資與浮動(dòng)工

23、資的比例設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)有級(jí)別有關(guān)浮動(dòng)工資制定方法：1、以基本工資為基數(shù)2、按工資總額的比例確定2022/7/2562寬帶結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有限的幾個(gè)帶非常寬的帶很大重疊度每個(gè)工作可能根據(jù)市場(chǎng)確定“目標(biāo)價(jià)”2022/7/2563寬帶結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)增加組織靈活度通過(guò)按技巧能力付酬，更直接與員工個(gè)人發(fā)展掛鉤鼓勵(lì)發(fā)展通才及無(wú)界組織允許組織獎(jiǎng)勵(lì)橫向發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)缺點(diǎn)晉升機(jī)會(huì)似乎減少員工擔(dān)心結(jié)構(gòu)的不精確控制不好，工資成本可能遞增2022/7/2564薪酬結(jié)構(gòu)三個(gè)要素1、薪酬等級(jí) 2、薪酬等差、級(jí)差 等差是指工資表中相臨薪等最低薪點(diǎn)數(shù)的差額。隨著薪等的提高，等差加大。級(jí)差是指在同一等中相鄰薪級(jí)的薪點(diǎn)數(shù)差額。在同一薪等中

24、，級(jí)差相同；薪等越高，薪級(jí)越大。3、薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)（或依據(jù)） 以崗定酬和以人定酬。2022/7/2565等級(jí)表4等5等6等4等級(jí)差5等級(jí)差6等級(jí)差6等級(jí)差 5等級(jí)差 4等級(jí)差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差 4、5等的等差2022/7/2566示意表2022/7/2567薪酬等級(jí)職務(wù)分值收入水平01002003004005006007008000100020003000400050006000生產(chǎn)部經(jīng)理2022/7/2568薪酬層級(jí)結(jié)構(gòu)的幾種模式1.2.2.強(qiáng)化層級(jí)差別模糊層級(jí)差別表現(xiàn)層級(jí)差別2022/7/2569任職資格等級(jí)（技術(shù)等級(jí)）制度任職資格是指員工承擔(dān)某一職位/工作所必

25、備的條件與能力。員工任職資格等級(jí)的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構(gòu)成要素主要包括 任職者的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、任職者的技能和績(jī)效要求。2022/7/2570 1、對(duì)任職資格進(jìn)行類別劃分 2、對(duì)任職資格進(jìn)行等級(jí)劃分 3、確定職能等級(jí)上下限 4、職能工資表 5、職能等級(jí)的進(jìn)入任職資格等級(jí)操作程序彼得原理：升到不勝任，死在那。系統(tǒng)培訓(xùn)2022/7/2571職類職種劃分管理類1對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場(chǎng)類4對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任。管理服務(wù)類5對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量

26、承擔(dān)直接責(zé)任。核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。2022/7/2572職類職種劃分管理類1職類職種劃分要素（責(zé)任點(diǎn)）管理服務(wù)類5職種經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督執(zhí)行計(jì)劃統(tǒng)計(jì)財(cái)經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風(fēng)險(xiǎn)防范專項(xiàng)研究專項(xiàng)管理事務(wù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃與組織實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃的有效性承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)集團(tuán)計(jì)劃的合理性與數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)資金運(yùn)營(yíng)的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)行承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)企業(yè)

27、等專項(xiàng)研究的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)日常事務(wù)處理的及時(shí)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任2022/7/2573職類職種劃分技術(shù)類2市場(chǎng)類4職類職種劃分要素（責(zé)任點(diǎn)）職種研 發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工營(yíng) 銷營(yíng)銷支持采 購(gòu)作業(yè)類3對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)方法的改進(jìn)與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運(yùn)行承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)與實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)性、安全性及正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接

28、責(zé)任對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任對(duì)原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任2022/7/2574技術(shù)等級(jí)薪酬體系一覽注：表中數(shù)據(jù)僅作為說(shuō)明示意，各系列起始位置由工作評(píng)價(jià)結(jié)果確定。2022/7/2575職類區(qū)間的設(shè)置原則 預(yù)設(shè)原則 職類區(qū)間要涵蓋本職層所有職務(wù)（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預(yù)設(shè)足夠的空間。 傾斜原則 各職類職能等級(jí)區(qū)間的設(shè)計(jì)，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導(dǎo)向，即向有利于公司成長(zhǎng)與發(fā)展的那類人傾斜。 非對(duì)應(yīng)原則 職能等級(jí)區(qū)間上限，只意味著

29、本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進(jìn)入上限，而能否進(jìn)入上限，取決于其自身能力的提高與考核結(jié)果。2022/7/2576工作分析崗位價(jià)值評(píng)估 員工能力評(píng)估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)HR薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)HR薪酬委員會(huì)HR崗位說(shuō)明書薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬層級(jí)關(guān)系圖薪酬預(yù)算方案薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會(huì)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)七步法2022/7/2577市場(chǎng)崗位薪酬業(yè)績(jī)資質(zhì)戰(zhàn)略文化78 薪酬制度的內(nèi)容薪酬分配政策工資支付方式工資標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)薪酬等級(jí)及級(jí)差獎(jiǎng)金、津貼過(guò)渡辦法其他規(guī)定制度是公司延續(xù)的保障。要透明、文字化、執(zhí)行到位2022/7/2579亞當(dāng)斯公平理論

30、OP對(duì)自己報(bào)酬的感覺(jué)Oa對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP對(duì)自己所作投入的感覺(jué)Ia對(duì)別人所作投入的感覺(jué)OH對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué)IH對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué)2022/7/2580人所注意的不是絕對(duì)報(bào)酬，而是相對(duì)報(bào)酬激勵(lì)是在人與人的比較中完成的公平理論應(yīng)用與原來(lái)比與平均、市場(chǎng)比與過(guò)去比與他人比與個(gè)人努力、回報(bào)比2022/7/2581事前約定薪酬調(diào)整至關(guān)重要激勵(lì)因子主管要溝通解釋觀念是溝通出來(lái)的2022/7/2582年終獎(jiǎng)金發(fā)放2022/7/2583在超額完成全年銷售計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃的前提下，計(jì)提年終獎(jiǎng)。 年度獎(jiǎng)金總額為：當(dāng)年按照計(jì)劃的人工費(fèi)率計(jì)提的工資總額，減去日常實(shí)際支付的工資總額后，再扣除優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)

31、獎(jiǎng)后的余額。年度獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象是完成崗位職責(zé)，經(jīng)考核合格以上的員工。 2022/7/25842022/7/2585年終獎(jiǎng)點(diǎn)值 = 年終獎(jiǎng)總額/（考核結(jié)果為一般及以上員工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)*本人年度綜合考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)）員工所得年終獎(jiǎng) = 年終獎(jiǎng)點(diǎn)值*本人崗位工資標(biāo)準(zhǔn)*本人年度綜合考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)2022/7/2586不同類型人員薪酬激勵(lì)：高層薪酬激勵(lì)研發(fā)人員薪酬激勵(lì)銷售人員（工業(yè)品、消費(fèi)品、工程類）薪酬激勵(lì)2022/7/2587中高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃1、協(xié)議年薪制（基本、風(fēng)險(xiǎn)、獎(jiǎng)勵(lì)）2、持股、期權(quán)3、設(shè)立特別福利計(jì)劃等。2022/7/2588高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中存在股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)

32、的必要性與必然性所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，形成高級(jí)管理人員與股東之間存在委托-代理關(guān)系所固有的利益沖突威脅到股東利益最大化對(duì)退休人員在退休前所作的對(duì)公司影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的的決策努力無(wú)明顯的激勵(lì)“64歲問(wèn)題”傳統(tǒng)薪酬主要考慮當(dāng)期績(jī)效，對(duì)決策的“時(shí)滯”效果未給予充分的考慮高級(jí)管理人員往往會(huì)放棄那些短期內(nèi)會(huì)給公司財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)不利影響但是有利于長(zhǎng)期發(fā)展的計(jì)劃2022/7/2589在一項(xiàng)1999年進(jìn)行的350家美國(guó)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工持股計(jì)劃在19931998年間增加了一倍，達(dá)總薪酬的35。1999年USA前10位CEO收入情況 西方國(guó)家CEO薪酬的多樣性基本工資不被重視股票激勵(lì)平均占美國(guó)高層管理者總薪酬的62在招

33、聘中，薪酬談判的焦點(diǎn)是股票期限，而不是總現(xiàn)金工資。2022/7/2590 股票期權(quán)的有效期激勵(lì)股票期權(quán)從贈(zèng)與日起10年有效?；竟剑旱却冢?年）+行權(quán)期=有效期10年非法定股票期權(quán)的有效期不受限制,一般為520年不等。2022/7/2591 【案例】 一個(gè)簡(jiǎn)單的股票期權(quán)計(jì)劃例子 王先生于2000年1月1日被其所在公司授予10000股的股票期權(quán)，價(jià)格為10元/股，從第二年開始，可以行權(quán)，行權(quán)期為四年，每年可行權(quán)2500股，期權(quán)計(jì)劃的有效期為10年。這就是一個(gè)簡(jiǎn)單的股票期權(quán)的例子。2022/7/2592實(shí)施持股計(jì)劃的可行性研究聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃制定制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定持股的份額和分配比例

34、明確持股的管理機(jī)構(gòu)解決實(shí)施計(jì)劃的資金來(lái)源制定持股計(jì)劃章程制定員工持股會(huì)章程制定持股計(jì)劃實(shí)施細(xì)則制作審批材料，進(jìn)入審批程序設(shè)計(jì)公司資本經(jīng)營(yíng)方案公司資產(chǎn)重組設(shè)計(jì)公司上市方案引入戰(zhàn)略投資者公司申請(qǐng)上市實(shí)施持股計(jì)劃步驟2022/7/2593由員工分紅權(quán)轉(zhuǎn)變來(lái)的股票期權(quán)制度：聯(lián)想集團(tuán)1994年前后，為解決聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者的工資福利與其創(chuàng)造的價(jià)值極端不對(duì)稱的問(wèn)題，使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與老員工的切身利益結(jié)合起來(lái)并將年輕一代迅速推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，中科院從其擁有的100%聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)中拿出35%的分紅權(quán)給聯(lián)想集團(tuán)員工持股會(huì)。操作方式員工持股會(huì)所持有的35%分紅權(quán)分別以35%、20%和45%的份額進(jìn)行再分配，其中35%分配

35、給公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的老員工近15人；20%分配給1984年以后一段時(shí)間內(nèi)較早進(jìn)入公司的員工約160人；45%根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配給后來(lái)有特殊貢獻(xiàn)的員工。操作重點(diǎn)1999年聯(lián)想集團(tuán)正在著手徹底的股份制改造，其核心便是將35%的員工分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的完整意義上的股權(quán)。規(guī)模不大、效益不好時(shí)（海爾）。82年撥改貸，98年債轉(zhuǎn)股。國(guó)企天生怪胎。2022/7/2594延期支付計(jì)劃將高級(jí)經(jīng)理人員的部分年度獎(jiǎng)金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并以款項(xiàng)存入當(dāng)日按公司股票平均市場(chǎng)價(jià)折算出的股票數(shù)量作為計(jì)量單位，然后在既定的期限（多為5年）后或該高級(jí)管理人員退休以后，以公司股票形式或者依據(jù)期滿時(shí)股票市值以現(xiàn)金

36、方式支付給該高級(jí)管理人員公司高級(jí)管理人員的薪酬與公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)減少公司和個(gè)人的稅賦內(nèi)容優(yōu)勢(shì)2022/7/2595特定目標(biāo)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃性質(zhì)激勵(lì)方式接近于受限股票計(jì)劃實(shí)施方式接近于年度獎(jiǎng)金的評(píng)定特定目標(biāo)多為一些非常重要但不可能在實(shí)施當(dāng)年見效的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司為此設(shè)計(jì)出35年的特定目標(biāo)計(jì)劃，來(lái)激勵(lì)高級(jí)管理人員對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)傾注更大的注意力常用方式特定目標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：前3-5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計(jì)劃中既定的長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施情況事例通用汽車 1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃。如果從1997年的計(jì)劃時(shí)間起到2000年12月31日為止這段時(shí)間里，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.5%，則2000年12

37、月31日公司將向高級(jí)管理人員贈(zèng)與既定數(shù)量的普通股票。如果目的未達(dá)到，該計(jì)劃在該時(shí)點(diǎn)自動(dòng)失效2022/7/2596金色降落傘金色降落傘是指這樣一個(gè)合同規(guī)定：合同規(guī)定當(dāng)公司被并購(gòu)或惡意接管時(shí)，如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開現(xiàn)有職位，他可以獲得一筆離職金。一方面，金色降落傘保證了離職的高級(jí)管理人員的福利；另一方面，在有些特殊情況下，并購(gòu)或接管有利于股東權(quán)益，但是高級(jí)管理人員出于保住自己職位的考慮，會(huì)竭力阻止并購(gòu)或接管。80年代，納貝斯克公司被杠桿收購(gòu)后，其首席執(zhí)行官羅斯。杰克遜離職，作為補(bǔ)償，他獲得了538萬(wàn)美元，這是80年代最大的一筆金色降落傘離職金內(nèi)容作用實(shí)例2022/7/2597退休金計(jì)劃

38、符合國(guó)內(nèi)稅法法規(guī)401條款以及退休員工收入保障法的部分，稱為法定退休金。這一部分的退休金根據(jù)國(guó)內(nèi)稅法法規(guī)可以從公司所得稅稅基中扣除。不符合國(guó)內(nèi)稅法規(guī)定的，不能從公司所得稅稅基中扣除的部分稱為非法定退休金計(jì)劃，又稱“高級(jí)管理人員補(bǔ)充退休金計(jì)劃”。通常只有級(jí)別最高的幾個(gè)高級(jí)管理人員才有機(jī)會(huì)參加。按月平均發(fā)放具體方式有二：其一，自然死亡方式。以該高級(jí)管理人員的自然壽命為界限，一旦死亡，則停發(fā)退休金。其二，配偶共享方式。該高級(jí)管理人員死亡后如果其法定的配偶尚在世，其配偶每月仍可獲得退休金的60%。但退休金總額將被扣除57.5%，計(jì)算具體扣除比例時(shí)要將法定配偶和該高級(jí)管理人員的年齡考慮在內(nèi)，法定配偶比較

39、年齡越年輕，扣除比例越高。計(jì)劃內(nèi)容發(fā)放方式2022/7/2598不同類型人員薪酬激勵(lì)：高層薪酬激勵(lì)研發(fā)人員薪酬激勵(lì)銷售人員（工業(yè)品、消費(fèi)品、工程類）薪酬激勵(lì)2022/7/2599研發(fā)人員的激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃1、與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級(jí)工資，提薪與技術(shù)職稱提升相關(guān)；2、與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度；3、專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。 2022/7/25100研發(fā)類職別的薪酬模型需要考慮哪些問(wèn)題？2022/7/25101如何給研發(fā)人員發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金1、項(xiàng)目獎(jiǎng)金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？ 2、如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 3

40、、 項(xiàng)目非正常終止時(shí)，是否發(fā)放獎(jiǎng)金？ 2022/7/25102不同類型人員薪酬激勵(lì)：高層薪酬激勵(lì)研發(fā)人員薪酬激勵(lì)銷售人員（消費(fèi)品、工業(yè)品、工程類）薪酬激勵(lì)2022/7/25103薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)形式: 工資獎(jiǎng)金傭金報(bào)酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/變動(dòng))高低激勵(lì)程度固定工資可變工資銷售需要說(shuō)服的程度100%2022/7/25104組 合：銷 售 員 在 勸 說(shuō) 客 戶 購(gòu) 買 決 策 過(guò) 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵(lì) 獎(jiǎng) 金 與 固 定 工 資 比 例 應(yīng) 該 越 大 。杠 桿：風(fēng) 險(xiǎn) 越 大 ， 收 益 越 大 。常見的杠桿作用比例（變動(dòng)：

41、固定）：1、9：12、8：23、7：34、6：45、5：5組 合 和 杠 桿2022/7/25105基本工資：無(wú)傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無(wú)封頂% 的銷售任務(wù)/目標(biāo)%的銷售額獎(jiǎng)勵(lì)0100%4%超過(guò)100%7%消費(fèi)品銷售直接提成制2022/7/25106回款與提獎(jiǎng)比率關(guān)系回款時(shí)間0-3天31-60天91-120天150-180天提獎(jiǎng)比例調(diào)整+0.2%0-0.2%-0.4%回款時(shí)間4-30天61-90天121-150天180天提獎(jiǎng)比例調(diào)整+0.1%-0.1%-0.3%不提獎(jiǎng)2022/7/25107消費(fèi)品銷售直接提成制優(yōu)點(diǎn)：1、銷售人員的收入與其銷售結(jié)果直接掛鉤；2、銷售人員可以獲得高收入，而且沒(méi)有上限；3、銷售人員容易使自己的銷售期望、努力與收入掛鉤；4、不占用公司的資源（預(yù)付除外），減少公司風(fēng)險(xiǎn)和控制銷售費(fèi)用；5、銷售人員行為具有極大的自由度和刺激；6、業(yè)績(jī)差的銷售人員自動(dòng)淘汰。缺點(diǎn)：1、銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度很差；2、銷售人員會(huì)由于未來(lái)收入的不確定性而焦慮；3、銷售人員的收入受業(yè)務(wù)周期影響；4、銷售人員除了銷售，沒(méi)有理由做其他的事，即便對(duì)未來(lái)銷售有利；5、銷售