房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)講義（60頁(yè)）

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3從萬(wàn)科的持續(xù)擴(kuò)張和順馳的衰敗看管控：集權(quán)與分權(quán)的悖論早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式，戰(zhàn)略型總部1996年后開(kāi)始收縮，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部2004年以后開(kāi)始新的一輪擴(kuò)張，逐步開(kāi)始放權(quán)2005-2007年均好中加速2007年之高速擴(kuò)張，大部分權(quán)利放到一線城市公司順馳一直采用高速擴(kuò)張戰(zhàn)略，2006年3月以前采用高度放權(quán)型的項(xiàng)目公司制，2005年底以后開(kāi)始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，200

2、6年3月改為兩級(jí)架構(gòu)2006年9月順馳被香港路勁基建收購(gòu)從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)萬(wàn)科擴(kuò)張 收縮 再擴(kuò)張過(guò)程 管理復(fù)制產(chǎn)品復(fù)制順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略與管理失控 過(guò)度授權(quán)與管理缺失悖論：高度放權(quán)和集權(quán)的公司都有成功的案例：早期的華潤(rùn)與現(xiàn)在的綠城4從組織模式看管控：為什么多數(shù)企業(yè)的矩陣制模式都會(huì)出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象？為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？5從總部定位看管控：空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？6內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和

3、能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通過(guò)總部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)

4、一管理公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售管理網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開(kāi)發(fā)管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)一般管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式8而根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的管理方式組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)

5、施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意9如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式定 位總部分部職能制業(yè)務(wù)

6、的操作者項(xiàng)目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者（職能制的企業(yè)沒(méi)有下屬分部）矩陣制總部從項(xiàng)目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線展開(kāi)項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）： 項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心10職能制模式示例總 經(jīng) 理 企劃部材料設(shè)備部工程管理部財(cái)務(wù)部行政人事部項(xiàng)目部營(yíng)銷部報(bào)建部11矩陣制

7、模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門(mén)有專人參與” 代表“公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須服務(wù)” 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購(gòu)部客服部策劃部銷售部行政部項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司B業(yè)務(wù)決策委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理工程主管營(yíng)銷主管工地代表材料造價(jià)策劃廣告銷售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)12總部+項(xiàng)目公司模式示例公司總部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室ZZZZ項(xiàng)目公司YYYY項(xiàng)目公司XXX項(xiàng)目公司13集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例說(shuō)明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門(mén)對(duì)子公司的職能部門(mén)的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門(mén)的直線管理區(qū)域董事會(huì)

8、總經(jīng)理董事會(huì)辦公室工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部企劃部集團(tuán)辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部職工委員會(huì)銷售經(jīng)營(yíng)部項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)管理部工程部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部資金管理部項(xiàng)目A項(xiàng)目B集團(tuán)14事業(yè)部模式示例萬(wàn)通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開(kāi)發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的

9、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過(guò)去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式15直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門(mén)，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總部職能部門(mén)較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門(mén)的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（

10、城市）公司、南京銀城、陽(yáng)光100等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門(mén)和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司17矩陣制運(yùn)作機(jī)制如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)驅(qū)動(dòng)模式：公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門(mén)任務(wù)驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作，專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，權(quán)利：各職能部門(mén)通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃接受

11、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項(xiàng)目公司對(duì)職能部門(mén)擁有部分考核權(quán)?？偛柯毮懿块T(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門(mén)和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾18項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗總經(jīng)理各副總項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)

12、施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來(lái)發(fā)展方向大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)19戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控

13、中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控20內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的

14、集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松散型的“總部+項(xiàng)目公司”模式總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司集團(tuán)職能部門(mén)專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總 部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司逐步由總部分別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總

15、部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式 核心能力 增長(zhǎng)階梯 戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖基于對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長(zhǎng)階梯遠(yuǎn)景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品 技術(shù) 營(yíng)銷選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì)每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營(yíng)銷策略等流程體系公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企

16、業(yè)文化和價(jià)值觀23利潤(rùn)收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入?增長(zhǎng)階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) ？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題24產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個(gè)地方”在重點(diǎn)關(guān)注哪些城

17、市？目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個(gè)性化價(jià)值鏈開(kāi)發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)25理想和現(xiàn)實(shí)的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）26案例：萬(wàn)科、龍湖、華潤(rùn)各個(gè)層級(jí)的組織架構(gòu)特點(diǎn)案例一：從萬(wàn)科組織架構(gòu)變遷的過(guò)程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模

18、案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三：華潤(rùn)置地的做強(qiáng)、做實(shí)與做精27總結(jié)：管控模式影響因素分析28內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式管控模式理論模型30良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目

19、管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益，努力做好項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目收益，將總部、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念防范風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化好的管理模式31集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對(duì)容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 32組織管控模式之管什么管結(jié)果: 目標(biāo)和績(jī)效管控管人員：基于能力的人力資源

20、管控管過(guò)程：基于流程的關(guān)鍵階段性成果管任務(wù)：基于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系管風(fēng)險(xiǎn)：基于價(jià)值鏈控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制33目標(biāo)和績(jī)效管理某公司對(duì)一線公司的績(jī)效管理組織績(jī)效 人員績(jī)效專業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)估 特別獎(jiǎng)勵(lì) 通報(bào)集團(tuán)總部評(píng)價(jià)下屬公司 BSC評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成集團(tuán)五大專業(yè)考核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程、客戶服務(wù)）集團(tuán)兩項(xiàng)：信息管理HR管理評(píng)估鉆石大獎(jiǎng)黃金大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi) 通報(bào)批評(píng)、表?yè)P(yáng)下屬公司對(duì)各部門(mén)績(jī)效BSC分解KPI季度逐級(jí)考核部門(mén)經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計(jì)劃目標(biāo)行為能力 以集團(tuán)排名作為部門(mén)績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同

21、左 公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)案例：一線公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系34人員管理某公司對(duì)人員的管控戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團(tuán)總部編制集團(tuán)總部審批下屬公司編制新動(dòng)力招聘高層錄用 三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財(cái)務(wù)經(jīng)理）部門(mén)經(jīng)理助理以上人員LPP/TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃 金牌員工三年輪崗任期審計(jì)離任審計(jì)下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門(mén)經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門(mén)經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導(dǎo)體系：集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理手冊(cè)1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格TPP (Ta

22、lent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高級(jí)管理層的后備人才培養(yǎng)35過(guò)程管理某公司對(duì)關(guān)鍵成果管理體系36任務(wù)管理某公司對(duì)三級(jí)計(jì)劃管理體系公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)劃配套工程計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃營(yíng)銷推廣計(jì)劃 施工進(jìn)度控制計(jì)劃 承建商、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃 用圖、樣板確認(rèn)計(jì)劃 承建商、材料分判計(jì)劃出圖、樣板封樣計(jì)劃售樓賣(mài)場(chǎng)計(jì)劃各專業(yè)部門(mén)計(jì)劃需要的其它計(jì)劃（比如：精裝修）二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃35年戰(zhàn)略人力資源配置報(bào)建計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理37利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目策

23、劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標(biāo)A C R關(guān)注指標(biāo) Q C T關(guān)注指標(biāo)Q T 定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點(diǎn)？思路風(fēng)

24、險(xiǎn)管理基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書(shū)指引、市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控： 采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)

25、、戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項(xiàng)審計(jì)關(guān)鍵過(guò)程： 營(yíng)銷管理：銷售管理指引、營(yíng)銷技術(shù)支持、營(yíng)銷策劃方案的備案、營(yíng)銷價(jià)格的聽(tīng)證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理-萬(wàn)科/中海/龍湖 主要管控決策點(diǎn)矩陣項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)物業(yè)管理項(xiàng)目論證關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)關(guān)鍵審批點(diǎn)直接操作點(diǎn)支持服務(wù)點(diǎn)

26、關(guān)鍵考核點(diǎn)1.2項(xiàng)目決策論證（萬(wàn)科/中海/龍湖）2.2目標(biāo)成本審批(四個(gè)環(huán)節(jié))（萬(wàn)科/中海龍湖）1.3產(chǎn)品定位策劃、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)評(píng)審（中海）1.5概念/方案設(shè)計(jì)評(píng)審（萬(wàn)科/中海/龍湖）1.6營(yíng)銷策劃方案含價(jià)格（中海/龍湖）2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購(gòu)（萬(wàn)科/中海）2.1項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)審批（萬(wàn)科/中海/龍湖）3.1新公司設(shè)計(jì)工作（萬(wàn)科）3.2戰(zhàn)略采購(gòu)（萬(wàn)科中海龍湖）3.3工程例行檢查（萬(wàn)科中海）3.4銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查（萬(wàn)科/龍湖）4.1產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究（萬(wàn)科/龍湖）4.2成本數(shù)據(jù)庫(kù)、成本科目統(tǒng)一（萬(wàn)科/中海）4.4工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究（萬(wàn)科/中海/龍湖）4.3標(biāo)準(zhǔn)化合同管理（萬(wàn)科/中海）4.5客戶服務(wù)標(biāo)

27、準(zhǔn)（萬(wàn)科/龍湖）4.6物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬(wàn)科/龍湖）5.1成本考核（萬(wàn)科）5.2供方滿意度考核（萬(wàn)科、龍湖）5.3工程檢查排名（萬(wàn)科中海）5.4客戶滿意度排名（萬(wàn)科龍湖）1.1立項(xiàng)評(píng)審（萬(wàn)科）1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)8成果評(píng)審（龍湖）5.5信息考核排名（萬(wàn)科）5.6資金計(jì)劃考核排名（萬(wàn)科） 40管多深無(wú)論采用哪種模式來(lái)管理，最終都會(huì)體現(xiàn)在清晰的權(quán)責(zé)界面上 地質(zhì)研究方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對(duì)地質(zhì)進(jìn)行分析、對(duì)比，必要時(shí)組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項(xiàng)目論證信息及市場(chǎng)分析后定位建議書(shū)要求，提出概念設(shè)計(jì)方案。方案設(shè)計(jì)單位選擇及結(jié)合營(yíng)銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。施

28、工圖設(shè)計(jì)單位選擇，并完善方案設(shè)計(jì)，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計(jì)單位選擇與園林景觀設(shè)計(jì)二次裝修設(shè)計(jì)單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵職能項(xiàng)目研究產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理工程建設(shè)銷售管理客戶關(guān)系物業(yè)管理景觀設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)經(jīng)辦協(xié)辦在過(guò)渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配合 舉例41建立科學(xué)的集分權(quán)體系案例：某公司的三級(jí)決策體系示例42例：授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系 示例43如何管：集團(tuán)管控的四種方式組織完成不直接操作,上報(bào)審批方式,包括審批評(píng)審會(huì)備案-否決知情方式-主動(dòng)監(jiān)控（檢查信息化）、上報(bào)監(jiān)控控制方式：建立規(guī)范、抽查、指導(dǎo)意見(jiàn)等主要表現(xiàn)為出臺(tái)政策

29、指導(dǎo)意見(jiàn)、事前提出預(yù)設(shè)目標(biāo)等，事后評(píng)估、檢驗(yàn)和審計(jì)123444內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 45卓越企業(yè)的管控特點(diǎn)特點(diǎn)四特點(diǎn)三特點(diǎn)二特點(diǎn)一特點(diǎn)五戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標(biāo)先行聚焦關(guān)鍵，抓大放小節(jié)點(diǎn)控制，成果導(dǎo)向靈活變通，動(dòng)態(tài)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)平衡，高效安全46特點(diǎn)一：戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標(biāo)先行重要度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）單位1結(jié)算收入與利潤(rùn)類息稅前利潤(rùn)億元投入資本回報(bào)率F6-投入資本回報(bào)率（ROIC）%現(xiàn)金流F2-當(dāng)年銷售回款億元項(xiàng)目融資F3-項(xiàng)目融資

30、億元億元資金計(jì)劃準(zhǔn)確性F4-預(yù)算資金計(jì)劃偏差率%F5-月度資金計(jì)劃偏差率%土地儲(chǔ)備F7-年底剩余貨值億元全面客戶體驗(yàn)評(píng)估C2-客戶忠誠(chéng)度%員工敬業(yè)度L4-員工敬業(yè)度%2項(xiàng)目動(dòng)態(tài)收益水平F10-動(dòng)態(tài)IRR%F11-動(dòng)態(tài)銷售凈利潤(rùn)率%市場(chǎng)占有率C3-本地市場(chǎng)占有率%項(xiàng)目進(jìn)度P1-集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率%項(xiàng)目質(zhì)量P3-來(lái)訪業(yè)主一次性收房率%P4-交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶人工效能（勞動(dòng)生產(chǎn)率）L5-人均銷售回款額萬(wàn)元/人L6-人均物業(yè)管理建筑面積平米/人知識(shí)貢獻(xiàn)度L7-知識(shí)貢獻(xiàn)度積分47特點(diǎn)二：聚焦關(guān)鍵，抓大放小4747戰(zhàn)略采購(gòu)范圍: 中海：9類1、中央空調(diào)無(wú)錫約克2、電梯供應(yīng)及安裝

31、上海三菱3、發(fā)電機(jī)組和機(jī)房環(huán)保廣州芳村4、閥門(mén)浙江開(kāi)維喜5、拋光磚廣東博德6、外墻磚佛山溶洲建陶二廠7、管線深圳永高8、電線電纜上海勝華9、戶內(nèi)配電箱施耐德 萬(wàn)科：13類 48特點(diǎn)三：節(jié)點(diǎn)控制，成果導(dǎo)向48 過(guò)程控制點(diǎn)財(cái)務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化項(xiàng)目策劃1.投資分析完成 2.概念設(shè)計(jì) 3.規(guī)劃用地許可證 前期設(shè)計(jì)階段4.基礎(chǔ)施工圖完成5.施工報(bào)建圖完成6.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證7.節(jié)能審批通過(guò)8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成9.取得施工許可證工程管理階段10.基礎(chǔ)開(kāi)工14.室外配套、園建完成13.外腳手架拆除銷售管理11.銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定 12.銷售展示區(qū)開(kāi)放時(shí)間產(chǎn)品交付15.模

32、擬驗(yàn)收及整改完成項(xiàng)目策劃1.項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間 前期設(shè)計(jì)5.精裝修施工圖工程管理 2.施工至正負(fù)零 3.第一次工地開(kāi)放日 6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗(yàn)收8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工產(chǎn)品交付4.交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成 10.裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶體驗(yàn)11.工地開(kāi)放日（第二次） 過(guò)程控制13財(cái)務(wù)/資金 5產(chǎn)品品質(zhì)3客戶導(dǎo)向5管理精細(xì)化-149特點(diǎn)四：靈活變通，動(dòng)態(tài)調(diào)整49 多數(shù)公司的組織架構(gòu)和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致，有較大的靈活性特點(diǎn)五：風(fēng)險(xiǎn)平衡，高效安全強(qiáng)調(diào)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管控通過(guò)信息反饋、過(guò)程檢查及會(huì)議決策體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控信息管理規(guī)范工程管理檢查銷

33、售及交付風(fēng)險(xiǎn)檢查51內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52組織管控體系設(shè)計(jì)的基本步驟戰(zhàn)略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設(shè)定 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織管控體系設(shè)計(jì)”六步法” 組織管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案組織管理手冊(cè)（架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)）組織權(quán)責(zé)手冊(cè)崗位說(shuō)明書(shū)依照組織管控體系設(shè)計(jì)六步法，面向項(xiàng)目四大成果，組織開(kāi)展項(xiàng)目：管什么？組織職能和邊界是什么？如何管？關(guān)鍵管控點(diǎn)和方法是什么？明晰權(quán)責(zé)體系崗位分析與描述組織定位是管控模式的起點(diǎn)，先定義各個(gè)層級(jí)的使命某公司管控模式置地總部、大區(qū)總部、城市公司在管控模式上要有互補(bǔ)。要把