未來教育家B模擬學(xué)校治校方略

1、B模擬學(xué)校治校方略岞山街道皂角樹小學(xué)張立海B模擬學(xué)校主要特點(diǎn)：新建學(xué)校，規(guī)模宏大；師資來源，新舊、青老教師結(jié)合組成；當(dāng)?shù)攸h委、政府和人民群眾期望值高；按照依法自主辦學(xué)的新機(jī)制運(yùn)行。針對A模擬學(xué)校的實(shí)際情況，制定以下幾點(diǎn)治校方略。一、以核心辦學(xué)理念引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展學(xué)校辦學(xué)理念的確立，實(shí)質(zhì)上是全體教職工的育人思想和行為準(zhǔn)則的確立。辦學(xué)理念是人才培養(yǎng)價值規(guī)律的基本導(dǎo)向，滲透在學(xué)校教育工作的方方面面，內(nèi)化在學(xué)校的教育目的、教育內(nèi)容、教育價值和人才培養(yǎng)模式之中。樹立正確的育人理念是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)，確立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)思想是學(xué)校健康發(fā)展的前提。（一）學(xué)校辦學(xué)理念的關(guān)鍵是校長思想能走多遠(yuǎn)，行動就能走多遠(yuǎn)！綜觀當(dāng)前學(xué)校

2、發(fā)展過程中出現(xiàn)的諸多問題，其根本原因是校長思想的衰退，一個思想?yún)T乏的校長面對困難時的那種無力感讓人心焦。校長只有具備了先進(jìn)的理念、前沿的思想，才能引領(lǐng)學(xué)校的持續(xù)發(fā)展，才能使學(xué)校走在教育教學(xué)改革的前列，才能使學(xué)校永葆青春活力。蘇霍姆林斯基說：“校長的領(lǐng)導(dǎo)首先是思想的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政的領(lǐng)導(dǎo)”，這句話道出了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的真諦。（二）校長是學(xué)校的靈魂，對于這樣一所被寄予希望的全新學(xué)校，校長的高度決定了它的發(fā)展高度。校長應(yīng)是公平正義之人，而非蠅營狗茍之輩。學(xué)校是一個生命體，應(yīng)有獨(dú)特的思想、靈魂、氣節(jié)與風(fēng)骨。公平正義是學(xué)校的浩然之氣源泉所在，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理的重要價值尺度。校長要扛得住壓力，擔(dān)得起問題；不能

3、是對上不負(fù)責(zé)，對下不擔(dān)責(zé)。校長要有敏銳的洞察力和理論嗅覺。一位有思想的校長，必須有著敏銳的洞察力和理論嗅覺，能夠不斷汲取前沿理念，將其內(nèi)化到固有校風(fēng)、教風(fēng)和學(xué)風(fēng)中，使其是實(shí)現(xiàn)無縫對接，并最終生成新的、充滿時代和智慧色彩的辦學(xué)理念，不斷的延伸和鞏固學(xué)校文化的廣度、深度和厚度。校長要提煉學(xué)校辦學(xué)理念和學(xué)校精神。對于新學(xué)校，校長就要明晰學(xué)校的辦學(xué)思想，構(gòu)建學(xué)校的核心價值觀體系，升華學(xué)校的精神文化。對學(xué)校辦學(xué)理念總結(jié)和提煉的過程，是校長辦學(xué)理念和學(xué)校文化的對接過程，也是校長辦學(xué)思想升華過程，更是學(xué)校文化建設(shè)過程。二、依法設(shè)立和推行學(xué)校的章程首先，以章程確定學(xué)校的性質(zhì)、辦學(xué)宗旨和目標(biāo)。其次，以章程規(guī)范校

4、長、教師、學(xué)生權(quán)利和義務(wù)。章程的核心是規(guī)范學(xué)校主體中的學(xué)生、教師和校長應(yīng)盡的權(quán)利和義務(wù)，并維護(hù)他們在教育教學(xué)活動中的尊嚴(yán)。第三，章程優(yōu)化學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)與方式。學(xué)校章程結(jié)構(gòu)和體系規(guī)定了學(xué)校發(fā)展的框架和藍(lán)圖，具有相對的穩(wěn)定性和可控性，對學(xué)校管理和教育教學(xué)工作起到長期的、穩(wěn)定的指導(dǎo)作用。學(xué)校有了自己的內(nèi)部“法律”，依法辦學(xué)、依法治教就有了基礎(chǔ)，學(xué)校的發(fā)展才能走上法制化的軌道，學(xué)校才能成為真正意義上的現(xiàn)代學(xué)校。校長推行學(xué)校的章程往往會有很多的障礙，會受到來自于學(xué)校的客觀條件，來自于上級領(lǐng)導(dǎo)、社會、家長以及社區(qū)文化觀念的挑戰(zhàn)，也會因?yàn)榻搪毠しㄖ我庾R淡薄而難以執(zhí)行，但更多的障礙來自于校長自身。誠然，

5、學(xué)校的發(fā)展會受到種種限制，但作為校長，能做事的空間是大的，執(zhí)行學(xué)校章程的空間也是大的。校長如果能把學(xué)校章程裝在心中，達(dá)到“隨心所欲不逾矩”的境界，學(xué)校一定會成為和諧發(fā)展的卓越學(xué)校。多數(shù)學(xué)校章程形同虛設(shè)，即使能創(chuàng)造佳績，往往也是畸形發(fā)展，缺少民主化學(xué)校治理結(jié)構(gòu)，算不上現(xiàn)代化學(xué)校?！白屨鲁搪涞?，用制度管人?！辈攀枪k學(xué)校重生的路徑。人管人得罪人，長時間在一個單位干一把手不容易，要建立新常態(tài)，承受住由人治到法治的陣痛，在制度面前人人平等。三、構(gòu)建簡潔、流暢、高效的組織系統(tǒng)科學(xué)設(shè)臵職能部門基礎(chǔ)教育階段的中小學(xué)，在機(jī)構(gòu)設(shè)臵上，只要有教務(wù)處、政教處、總務(wù)處三大處室就可以統(tǒng)領(lǐng)整個學(xué)校的工作事務(wù)，根據(jù)需求情況

6、可以再增設(shè)辦公室，其他如教科室、少先隊(duì)、團(tuán)委等群團(tuán)工作可以隸屬于相關(guān)職能處室。校長有時為了安排一些中層干部，因人設(shè)崗，增設(shè)機(jī)構(gòu)，一時解決了干部問題，卻使學(xué)校的機(jī)構(gòu)變得畸形，給學(xué)校的發(fā)展種下病根。明確崗位職責(zé)首先要明確部門職能。處室主任之間不團(tuán)結(jié)的根源就是由部門工作交叉引起，責(zé)任不在主任，而在校長沒有很好的明確部門職能。怎樣才能明確各部門的職能呢？我認(rèn)為最好的辦法是讓他們“自說自話”，各職能部門自己填寫申報(bào)本部門的職能，按照條目列舉出來，召開校長辦公會對職能要點(diǎn)進(jìn)行審核，審核的原則是部門之間工作不交叉、不漏項(xiàng)。審核完畢后，統(tǒng)一將每個職能處室的職責(zé)整合為10項(xiàng)工作，便于記憶和操作。其次，要確定管理

7、人員職數(shù)。主要職能處副職不超兩人，否則不但不能提高效率，反而會降低工作效能。如突遇某段時間內(nèi)工作事務(wù)繁多，可以相應(yīng)的讓教師充當(dāng)臨時辦事員。第三，對處室人員進(jìn)行分工定位。要對每位管理人員的工作進(jìn)行定性和定量描述，學(xué)校必須與之簽訂崗位責(zé)任書，即使是臨時辦事員，學(xué)校也要對其進(jìn)行詳細(xì)的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。導(dǎo)致管理受阻的四個因素第一，機(jī)構(gòu)設(shè)臵不合理；第二，崗位職責(zé)不明確；第三，垂直指揮系統(tǒng)混亂；第四，橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)。就目前來看，很多學(xué)校已經(jīng)通過建章立制、分權(quán)承包等方式很好地解決了前兩條不利因素，但在學(xué)校管理的實(shí)際操作中，垂直指揮系統(tǒng)混亂、橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)

8、象還時有發(fā)生，使學(xué)校的管理效能大打折扣。那么如何才能規(guī)避這兩條不利因素，使學(xué)校管理真正走上有序和高效呢？首先我認(rèn)為，從校長、副校長、處室主任，到級部主任、班主任等縱向垂直系統(tǒng)的設(shè)臵上，一定要遵循三個原則：一個上級原則，責(zé)權(quán)一致原則，既無重疊又無空白的原則?！耙粋€上級”是指校長室成員分工不能重疊，一位副校長可以分管兩個及以上的處室，但同一個處室不能同時接受兩位副校長分管，組織系統(tǒng)必須遵從“一個上級”的原則。其次，校長越位指揮，也容易造成管理的斷層。校長檢查工作可以一查到底，但布臵工作必須從分管校長開始。校長如果直接布臵到中層教干，副校長勢必會被掛空。如果確需直接布臵中層干部，則分管校長必須在場。

9、副校長作為“條”“塊”管理上的一把手，應(yīng)當(dāng)保證其決策指揮權(quán)，這樣，既可以保證管理鏈條的順暢，也可以使校長不陷入日?，嵤碌睦_中。再次，校長和副校長不能很好的授權(quán)，不能使部下責(zé)、權(quán)一致，也是垂直指揮系統(tǒng)出問題的一個重要原因。任何一個管理者，必須能在職責(zé)范圍內(nèi)有決策權(quán)，包括有與其職能相匹配的資金權(quán)、考核權(quán)等。不然，管理將無法進(jìn)行，組織系統(tǒng)就會出現(xiàn)梗阻。為此，管理者的責(zé)任和權(quán)利應(yīng)當(dāng)在崗位說明書和相關(guān)制度中寫清楚，使他們心中有數(shù)，眼中有尺。第四，在垂直管理中，經(jīng)常會有某些中層干部因能力不夠或思想素質(zhì)不高，而造成管理停滯，形成“中梗阻”到這種情況，校長應(yīng)及時對該中層干部進(jìn)行調(diào)整或換崗，以保證垂直管理系統(tǒng)

10、的暢通無阻。學(xué)校部門之間橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的矛盾又該如何解決？學(xué)校管理不同于工廠，不可能分工細(xì)密不交叉，只能是最大程度不交叉、不重疊、不漏項(xiàng)。首先思想一定要統(tǒng)一：學(xué)校的所有工作都是圍繞教育人而展開的，都是直接或間接教育教學(xué)服務(wù)的。有了這個大方向，部門之間的工作就應(yīng)當(dāng)相互協(xié)調(diào)和溝通，相互支持與配合，相互包容和理解。其次分管校長要通過校長辦公會等多種形式對部門之間的非常規(guī)性工作不斷進(jìn)行整合與調(diào)整，使部門之間形成工作合力。第三，各部門之間，特別是部門負(fù)責(zé)人之間應(yīng)多開“茶話會”。在寬松的環(huán)境中各自聊一聊近階段遇到的問題，大家相互交流支支招。慎設(shè)常務(wù)副校長從管理流程的角度來看，常務(wù)副校長是學(xué)校的“第二把

11、手”，是處于校長和副校長之間的管理層級，而這個管理層級的責(zé)任和權(quán)利歷來就很難界定。一方面常務(wù)副校長很難代替校長作出決定，另一方面具體事務(wù)上，常務(wù)副校長既有發(fā)言權(quán)又沒有發(fā)言權(quán)，甚至有時候不說比說要好。同時，對于其他副校長來說，他們遇到問題，既要向校長匯報(bào)工作，又要向常務(wù)副校長匯報(bào)工作，如果校長和常務(wù)副校長處理意見相左，副校長們就會左右為難“我到底該聽誰的？”按照現(xiàn)代管理理論，管理組織越是扁平化越好，越是減少管理層級效率就越高。但是，在學(xué)校的特殊發(fā)展時期，比方說行將撤并時，比方說跨越發(fā)展期，這個時候的常務(wù)副校長往往會發(fā)揮出“奇兵”的作用，當(dāng)學(xué)校進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，常務(wù)副校長就會常常在學(xué)校教育教學(xué)工作中

12、失位，因此要慎重因時而變。四、級部負(fù)責(zé)制：解決“大校病”。級部負(fù)責(zé)制是一種條塊結(jié)合的管理機(jī)制，既發(fā)揮“條”上各職能處室的宏觀調(diào)控作用，也發(fā)揮各職能處室之間“橫”向協(xié)調(diào)和通融作用，更充分調(diào)動級部“塊”上的自主發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性，基本原則是“縱向到底，橫向到邊”具體操作上，每個年級部設(shè)立三名管理人員，一名主任，兩名副主任。主任由職能處室中層副職擔(dān)任，一般不在職能處室工作，主要精力用于年級部工作，職能處室有重大事務(wù)時，才協(xié)助主任工作。年級部副主任就由原來的語文和數(shù)學(xué)學(xué)科備課組長擔(dān)任，其中一名分管級部內(nèi)的教學(xué)、教科工作，一名分管級部的政教和后勤工作。職能處室副主任擔(dān)任年級部主任的原因有兩點(diǎn)，一是中層

13、正職本身就有繁重的工作事務(wù)，如若擔(dān)任年級組長，在年級組織管理中往往疲于奔命，最后只起到對各處室布臵的任務(wù)上傳下達(dá)的作用；二是職能處室副主任當(dāng)值可防止實(shí)行年級部負(fù)責(zé)制后，架空學(xué)校的職能處室，使職能處室失去宏觀管理的效能，使管理“縱向不能到底”。實(shí)行級部負(fù)責(zé)制度至少有三大功能：第一，職能處室主任能夠抽出時間思考本處室工作的大局，發(fā)展中的大事。可以跨年級、跨學(xué)科組織有關(guān)活動。第二，強(qiáng)化級部間的競爭，提高學(xué)校發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。第三，提高學(xué)校管理效能。使整個管理系統(tǒng)上下貫通、左右協(xié)調(diào)、自主高效、嚴(yán)謹(jǐn)有序。五、讓教師隊(duì)伍走在時代的前沿辦好學(xué)校，教師為本，現(xiàn)代化學(xué)校必須有現(xiàn)代化教師隊(duì)伍支撐。務(wù)本求是，本立而道生。抓好教師隊(duì)伍建設(shè)，讓教師隊(duì)伍走在時代的前沿，是學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略需要，是校長始終不渝的辦學(xué)追求，也是學(xué)校發(fā)展永不竣工的工程。1.針對1/3新聘教師，一要通過講座、研討沙龍活動，無論是教學(xué)反思、班主任工作，甚至某節(jié)課的某個環(huán)節(jié)如何處理，都可以暢所欲言。二要重點(diǎn)在青年教師中“選苗子”，啟動“青藍(lán)工程”著力加以培養(yǎng)，3-5年后，一定會有好的效果。2.針對2/3在職教師動力不足問題，校長要采取分層聘任、