績效薪酬課程HR管理師三級課件

1、人力資源管理師（三級） 第一部分 績效管理 李志宏（Steven Lee） Email: 7/27/20221課程內(nèi)容1、績效及績效管理概述2、績效管理流程3、績效面談及實施要點(diǎn)7/27/20222 1.1績效的基本概念什么是績效？什么是績效考核(考評/評估/評價)？什么是績效管理？7/27/202231.1.1什么是績效績：成績、業(yè)績（工作的質(zhì)量、數(shù)量）結(jié)果效：成本、成效過程（品質(zhì)、行為、態(tài)度）績效：工作的結(jié)果（效益）與過程（效率） 7/27/202241.1.2什么是績效考核 運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒?，根?jù)預(yù)定的和共同認(rèn)可的績效指標(biāo)，評估員工的實際工作的績、效。7/27/202251.1.3什

2、么是績效管理績效考核注重的是考核結(jié)果！獨(dú)立的、脫節(jié)的。績效管理 1、是將組織和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率和效益的一種過程； 2、是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性； 3、是通過不斷的過程關(guān)注和溝通，糾正和發(fā)現(xiàn)員工工作過程的不足，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供必要的保證。 4、是個循環(huán)和全過程的管理，目的是績效的改進(jìn)和提升。7/27/20226找出差距提升績效獲取競爭優(yōu)勢 最 終 目 的 實 現(xiàn) 愿 景 間 接 目 的 改 善 系 統(tǒng) 直 接 目 的 評 估 系 統(tǒng)1.2績效管理的目的企業(yè)與個人的共同成長與成功！7/27/20

3、2271.3績效的基本特性多因性 多維性 動態(tài)性7/27/20228多因性績效函數(shù)（SOME模型）：P=f(SOME)S：SkillO：OpportunityM：MotivationE：Environment1.3績效的基本特性7/27/20229 績效的多維性績：結(jié)果不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)效：過程也需要分析和關(guān)注績效的動態(tài)性 員工的績效，在不同的時段，針對不同的事件是變化的1.3績效的基本特性7/27/202210 1.4績效管理模型整個績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效實施和績效提升四方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織與員工的成長與發(fā)展，實現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)。四者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為

4、一個不斷強(qiáng)化的正反饋過程。 績效計劃就績效目標(biāo)和行動計劃達(dá)成承諾 績效實施觀察、記錄和總結(jié)績效提供反饋與指導(dǎo)建議 績效評估考核評價結(jié)果回饋 績效提升績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效計劃績效實施績效考核績效管理模型7/27/202211 2. 績效管理流程組織目標(biāo)分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效期間結(jié)束時績效實施：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：評估結(jié)束時評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效改進(jìn)計劃：活動：就

5、績效(包括績效系統(tǒng))中存在的不足和問題，與員工探討改進(jìn)計劃。時間：績效面談時總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)考評階段實施階段準(zhǔn)備階段7/27/2022122.1準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備失敗， 就意味著準(zhǔn)備著失敗7/27/2022132.1.1崗位說明書完整性有效性7/27/2022142.1.2對象被考評者：內(nèi)部員工(LINE&HR):自己、同級、上級、下級、HR參與考評者：內(nèi)部員工（LINE&HR）外部人員:內(nèi)部員工雙重身份！7/27/202215不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結(jié)合熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)” -缺乏獎懲權(quán)利 -缺乏評估培訓(xùn) -不愿當(dāng)“法官”對下屬具威脅性常淪為說教

6、很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展7/27/202216不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果7/27/202217不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設(shè)性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善7/27/202218不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人

7、員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復(fù)下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心7/27/202219不同人擔(dān)任評估者的利弊：外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)）評估標(biāo)準(zhǔn)不一致適用于評估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評估之客觀性時 如：客戶、供應(yīng)商弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費(fèi)時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料對績效系統(tǒng)、評估技術(shù)不熟悉7/27/2022202.1.3考核內(nèi)容德：人品？勤：態(tài)度怎么做？能：能力做了什么？績：業(yè)績做出了什么？7/27/2022212.1.4考評方法個人鑒定、評語法、民主評議、組織考核

8、、考試行為主導(dǎo)（定性）態(tài)度、能力主觀:排序法(簡單、交替、對偶)、清單法、360度客觀:關(guān)鍵事件法、行為錨定法、量表法（簡單、加權(quán)）結(jié)果主導(dǎo)（定量）業(yè)績目標(biāo)管理、績效標(biāo)準(zhǔn)其他：KPI、BSC、強(qiáng)制分布法、主基二元法7/27/2022222.1.5績效指標(biāo)目標(biāo)對要達(dá)成的結(jié)果帶有時間限制的明 確的表述；屬于結(jié)果指標(biāo)。適用中高層經(jīng)理和涉及項目的工作標(biāo)準(zhǔn)是一種延續(xù)的，須一次又一次地執(zhí) 行的準(zhǔn)則；屬于行為指標(biāo)。適用從事日常重復(fù)性的工作。7/27/2022232.1.6考評方法與績效指標(biāo)的選擇管理成本明確目的與手段的關(guān)系實用性可操作原則適用性方法匹配、指標(biāo)匹配沒有最好，也沒有更好適合的就是企業(yè)需要的！7/

9、27/2022242.1.7動員與培訓(xùn)動員：思想與觀念的統(tǒng)一培訓(xùn)：目的、意義、職責(zé)分配方法與指標(biāo)的設(shè)計實施過程偏差的預(yù)防與糾正績效面談（溝通）技巧7/27/2022252.2實施階段1、過程跟蹤：確保執(zhí)行指標(biāo)的順利 2、及時的反饋：發(fā)現(xiàn)偏差，立即糾正3、信息的記錄：時間、地點(diǎn)、具體事件7/27/2022262.3考評階段1、再次確認(rèn)和熟悉評估規(guī)則 2、考核指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)和信息的有效性和完整性確認(rèn)3、力求準(zhǔn)確和公正的考評4、形成定量和定性的結(jié)果7/27/202227常見的考評錯誤 1123412345刻板印象 （偏見、簡單歸類、貼標(biāo)簽）象我（盲點(diǎn)、跟自己有因緣關(guān)系）7/27/202228常見的考評

10、錯誤 21234512345對比錯誤居中傾向（中庸）7/27/202229常見的考評錯誤 3心太軟心太硬7/27/202230常見的考評錯誤4暈輪首因、近因輪流“坐莊”從眾心理政治壓力指標(biāo)理解誤差尺度忽緊忽松7/27/2022312.4總結(jié)階段1、員工個人和組織績效、參與人員績效的總結(jié) 2、績效系統(tǒng)的總結(jié)考評方法指標(biāo)體系考評工具考評技術(shù)7/27/2022322.5應(yīng)用與開發(fā)階段1、考評結(jié)果的使用 2、員工績效分析與改進(jìn)計劃3、績效系統(tǒng)的改進(jìn)4、新的績效管理的準(zhǔn)備7/27/202233 工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 升降工作態(tài)度 主要決定 去留 2.5.1考評結(jié)果的使用A7/27/

11、202234培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任；加薪、當(dāng)教練培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展輪崗培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任；加薪、培養(yǎng)當(dāng)教練 辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗勸辭培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績能力和態(tài)度2.5.1考評結(jié)果的使用B7/27/202235 1、分析績效差距指標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法2.5.2員工績效分析與改進(jìn)計劃7/27/2022362.5.2員工績效分析與改進(jìn)計劃2、績效原因分析7/27/2022373、績效成長計劃 GROWGOAL我們的績效目標(biāo)？Way forward績效提升的行動計劃OPTIONS有哪些選擇方案？REALITY現(xiàn)在的情

12、形如何？2.5.2員工績效分析與改進(jìn)計劃績效改進(jìn)計劃要點(diǎn)計劃內(nèi)容要實際，且應(yīng)該與待改進(jìn)的績效相關(guān)。計劃要有時間性，計劃的擬定必須有截止日期，而且應(yīng)該實際并且與部屬一起來訂定。計劃內(nèi)容要具體，應(yīng)該做的事必須述說清楚。計劃要獲得雙方的認(rèn)同，績效改進(jìn)計劃設(shè)計的目的在于使部屬改變其行為。為了要使改變能實現(xiàn)，必須符合五個要點(diǎn)1意愿2知識和技能3環(huán)境4協(xié)助與支持5正強(qiáng)化7/27/2022393、績效面談及實施要點(diǎn) 全員全過程的績效溝通！7/27/202240溝通的漏斗理論想說的說出來的別人聽到的別人聽懂的別人的行動100806040207/27/202241同理心Empathy Quotient，EQ理論

13、的專有名詞，是指正確地了解他人的感受和情緒，進(jìn)而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽。將心比心，換位思考、設(shè)身處地Put your foot in others shoes站在對方的角度，認(rèn)真的傾聽，覺得對方被尊重，正確辯識對方的情緒，正確理解對方說法的含義。7/27/202242不同階段的面談要點(diǎn)1、準(zhǔn)備階段：指標(biāo)的理解和認(rèn)同、實施計劃2、實施階段：工作方法方式3、評估階段：信息與數(shù)據(jù)的客觀分析4、總結(jié)階段：正面與負(fù)面反饋的技巧5、應(yīng)用開發(fā)階段：建立信心7/27/2022431.營造一個和諧和安靜的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.績效記錄和考核的書面材料4.就每個工作內(nèi)容的績效分析成功和失

14、敗的原因5.評價員工在工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)的方面6.討論績效改進(jìn)計劃，包括行動方案7.討論員工的職業(yè)發(fā)展計劃8.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9.討論需要的支持和資源10.簽字績效面談步驟 7/27/202244面談的原則與技巧多問少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為事前工作積極結(jié)束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的，所以，不是“你”，而是“我們”讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評，避免籠統(tǒng)和含糊的指責(zé)明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目

15、的在于指出錯在哪里。不要作出“沒能力沒水平”的評價集中在績效，而不是個人的人品；避免對立，不要“潑冷水”牢記績效考評的目的主要是為了改善將來績效預(yù)先給予評估表，使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備該結(jié)束時就結(jié)束，不要拖泥帶水讓下屬滿懷積極的信念離開不要使用：總是，從來，都是，老是。溝通上的平等不要指手劃腳、盛氣凌人；而應(yīng)擺出開放的交流姿態(tài)；不要表現(xiàn)出不耐煩、輕蔑和漫不經(jīng)心；而應(yīng)表示你的關(guān)注和在乎。7/27/202245“BEST”模型 Behavior description描述具體的事實Express consequence表達(dá)后果Solicit input傾聽員工的意見Tal

16、k about positive outcomes著眼未來7/27/202246真 誠 、 具 體 、 定 期 、 及 時、 建 設(shè) 性 地 讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性正面反饋（正激勵）7/27/202247學(xué)會表揚(yáng)事先告訴他們，你會讓他們知道他們的工作做得怎樣馬上贊美他們明確地告訴他們做對了什么告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也是對同事的幫助停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興鼓勵他們再接再勵握手，或拍拍他們，讓他們明白你會一直支持他們 表揚(yáng)要公開！表揚(yáng)的對象是人！7/27

17、/202248Hamburger approach漢堡原則先表揚(yáng)特點(diǎn)的成績，給予真心的肯定然后提出就特定需要改進(jìn)的行為最后給予肯定和支持結(jié)束負(fù)面反饋（負(fù)激勵）7/27/202249學(xué)會批評事先毫不含糊告訴他們應(yīng)該怎么做馬上批評明確地告訴他們犯了什么錯誤以毫不含糊的字眼告訴他們你對此事的感受停頓數(shù)秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會到你的感受友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的提醒他們，你對他們非常器重對他們強(qiáng)調(diào)，雖然你很關(guān)心他們，但對犯錯的事絕不馬虎記住，批評結(jié)束，事情就算過去了 批評要隱秘！批評的對象是事！7/27/202250績效管理成功的關(guān)鍵因素（最）高層管理者

18、的支持；中層管理者具備績效管理的技能、方法和技巧，以及執(zhí)行能力；員工的理解和認(rèn)同；戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的清晰和可行性；完整有效的崗位說明書；制度形式的規(guī)范和保障；要有暢通的申訴渠道。7/27/202251績效管理可能失敗的主要原因沒有得到最高層的強(qiáng)有力支持管理者對績效管理的意義不夠了解管理者沒有把績效管理的工具應(yīng)用到管理工作中管理者給下屬績效目標(biāo)的設(shè)定可衡量性差管理者沒有掌握績效考核技能管理者缺乏對員工實際績效的了解考核結(jié)果沒有與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合考核結(jié)果沒有及時與員工溝通考核指標(biāo)沒有從上至下進(jìn)行有效分解只有考核，沒有提升基礎(chǔ)工作缺乏7/27/202252績效管理的責(zé)任 高層 戰(zhàn)略目標(biāo)、全力支持

19、人力資源管理者 績效管理政策、制度、工具、督導(dǎo)等 直線經(jīng)理 績效標(biāo)準(zhǔn)、過程跟蹤、考評指導(dǎo)、面談 員工 績效溝通與改進(jìn)等.績效管理的責(zé)任7/27/202253工作中的一些體會考評的形式和內(nèi)容一樣重要，關(guān)鍵的是讓員工理解和接受?？荚u申訴的程序比結(jié)果重要?？荚u系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才有意義?？荚u應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性?？荚u為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能全部獲得解決?？荚u并非越復(fù)雜越好，也沒有最好的考核方法，是否適用最為重要。在制定績效考評時，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。不是所有的工作都可以量化的?？己酥笜?biāo)不是越多越好?？冃嬲勔约半p向溝通很重

20、要。沒有絕對的公平，只有相對的公正與合理。7/27/202254績 效 箴 言績效管理只是手段和過程，而不是目的！十全十美和大家都滿意的績效管理是不存在的！適合的就是最好的！ 沒有績效管理，就是沒有管理！管理的目的無外乎就是“績效”，離開了“績效”的管理， 不能稱之為真正的管理7/27/202255人力資源管理師（三級） 第二部分 薪酬管理 李志宏（Steven Lee） Email: 7/27/202256課程內(nèi)容1、薪酬及薪酬管理概述2、薪酬管理流程及工作評價3、人工成本管理4、福利管理7/27/2022571.1薪酬基本概念定義 為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)付出勞動的員工，以法定貨幣和法定形式定期或不

21、定期支付給員工的一種勞動報酬。其實質(zhì)是企業(yè)與員工之間等價交換的反映。7/27/202258薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的 直接的(顯性的貨幣收入)工資獎金各種補(bǔ)貼各種津貼股權(quán)紅利間接的(隱性的貨幣收入)保險福利補(bǔ)助優(yōu)惠 工作本身有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎的機(jī)會成就感發(fā)展的機(jī)會 工作環(huán)境人理性化的政策與管理相處愉快的同事雇主品牌團(tuán)隊氛圍1.2薪酬的內(nèi)涵與外延7/27/2022591.3薪酬及薪酬管理的主要理論馬斯洛需求層次理論赫茲伯格雙因素理論亞當(dāng)斯公平理論7/27/202260馬斯洛需求層次理論生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)7/27/202261雙因素理論美國行為學(xué)家赫茨伯格將影響人的行為的因素分為保健

22、因素和激勵因素兩類。保健因素指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，其特點(diǎn)是如果沒有就會感到不滿意，但有了并不會感到滿意。激勵因素指與工作內(nèi)容有關(guān)的因素，這類因素的改善，會使人們產(chǎn)生工作的滿意感。 7/27/202262雙因素理論保健因素激勵因素 防止員工產(chǎn)生不滿情緒激勵員工的工作熱情勞動關(guān)系福利政策工作環(huán)境人際關(guān)系政策與管理制度工作本身上司賞識職位提升成長空間責(zé)任承擔(dān)成就感受7/27/202263公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。Op自己對

23、所獲報酬的感覺Oc自己對他人所獲報酬的感覺Ip自己對個人所作投入的感覺Ic自己對他人所作投入的感覺7/27/202264公平理論(1 )OpIpOcIc 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。( 2）Op/IpOc/Ic 在這種情況下，一般他不會承認(rèn)這種結(jié)果的存在，即便認(rèn)為存在的話，也不會要求減少自己的報酬，而可能在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他

24、確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是又會回到過去的水平了。7/27/202265公平理論啟示： 首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/27/2022661.4薪酬功能激勵：差距、認(rèn)同，高低層次的需求滿足保障：生存和發(fā)展調(diào)節(jié)：“調(diào)節(jié)器”增值：企業(yè)角度的增值7/27/2022671.5影響薪酬的因素外部因

25、素：勞動力市場供求關(guān)系、行業(yè)水平、地區(qū)差別、政府的宏觀調(diào)控內(nèi)部因素：企業(yè)支付能力、企業(yè)薪酬文化、員工配置個人因素：知識、能力、態(tài)度、業(yè)績。7/27/2022681.6薪酬管理的基本原則公平性：內(nèi)部公平與外部公平、個人公平激勵性：差距公平產(chǎn)生的激勵競爭性：同一“級別”的中上以上水平經(jīng)濟(jì)性：企業(yè)支付能力與成本優(yōu)先合法性：同工同酬、最低保障工資、加班工資、法定帶薪假期。7/27/2022691.7薪酬的基本形式年薪制崗位等級制計件工資制提成工資制固定工資制協(xié)議工資制7/27/2022702.1薪酬管理基本流程2.2工作評價2.2.1定義2.2.2基本原則2.2.3工作評價方法介紹2.2.4評分法2薪

26、酬管理流程及工作評價7/27/2022712.1薪酬管理流程制定本企業(yè)的薪酬政策工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬調(diào)整與控制7/27/2022722.2工作評價2.2.1定義： 根據(jù)崗位分析，按照企業(yè)的價值理念，設(shè)定衡量崗位價值的標(biāo)準(zhǔn)，并以此對相應(yīng)崗位進(jìn)行評估的過程。依據(jù)：崗位說明書7/27/202273第一，是“對事（崗位）不對人”。此方法只根據(jù)被評崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗位描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該崗位特定人物的特點(diǎn)與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；2.2.2工作評價的基本原則7/27/202274第二，工作評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。

27、工作評價是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；2.2.2工作評價的基本原則7/27/202275第三，評分時僅考慮該職務(wù)相對于本公司的價值，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。2.2.2工作評價的基本原則7/27/202276定性分析：工作排序法：工作分類法：定量分析：因素比較法：評分法：2.2.3工作評價方法7/27/202277工作排序法簡單排序法：簡單高低排序 交錯排序法：先挑出價值最高的工作，再挑出價值最低的工作，然后在選次高次低等等 成對比較法：把工作對象兩兩比較，然后將對比的結(jié)果綜合比較，得出全部

28、工作的排序結(jié)果。7/27/202278工作分類法1、按照崗位內(nèi)容和性質(zhì)劃分類別（職類、職種）；2、同一類別進(jìn)行級別劃分（職級）；3、不同類別與不同崗位之間的價值對應(yīng)。7/27/202279因素比較法1、選擇關(guān)鍵或代表性崗位；2、崗位價值因素（薪酬決定因素）分解；3、崗位薪酬的對應(yīng)分解；4、因素逐一比較，對應(yīng)確定薪酬。7/27/2022802.2.4評分法 定義： 對崗位報酬因素進(jìn)行分解，同時對每個因素，賦予相應(yīng)的權(quán)數(shù)以及分級標(biāo)準(zhǔn)與分值，并據(jù)此對相應(yīng)崗位進(jìn)行評估和加權(quán)求和的過程。 7/27/2022811）確定評價因素（報酬因素） 如： 責(zé)任 知識與技能 復(fù)雜程度 工作環(huán)境2）評價因素定義 如：責(zé)任本崗位工作中出現(xiàn)的失誤，對公司的運(yùn)營管理可能造成的影響程度和范圍。3）評價因素賦權(quán)：根據(jù)因素的價值輕重（相關(guān)程度），賦予相應(yīng)的權(quán)重。 如：責(zé)任40% 評分法應(yīng)用步驟7/27/2022824）評價因素細(xì)分子因素的定義與賦權(quán)。 如：責(zé)任：風(fēng)險控制的責(zé)任20% 指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任10% 組織人事的責(zé)任10%5）子因素定義、劃分等級。 如：風(fēng)險控制的責(zé)任：指在不確定條件下為