明源成本管理介紹

1、 明源成本系統(tǒng)簡介1.1系統(tǒng)概述在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目運營管理體系中，成本管理是與計劃管理，質(zhì)量管理，現(xiàn)金流管理同等重要的核心要素之一，在競爭激烈的市場環(huán)境下，成本管理顯得尤為重要。早期的成本管理主要以成本核算為主，追求算的快，算的準(zhǔn)，隨著市場競爭的加劇，房企對成本管理的要求越來越高，更注重成本控制，追求保證成本利潤的實現(xiàn)。明源POM成本管理子系統(tǒng)，基于目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系而開發(fā)，根據(jù)項目開發(fā)各階段成本管理重點不同，分為項目發(fā)展階段的測算成本、設(shè)計階段形成的目標(biāo)成本、項目執(zhí)行過程中的動態(tài)成本、項目結(jié)算后形成的核算成本，沉淀成本數(shù)據(jù)庫，真正實現(xiàn)成本控制、成本核算與經(jīng)

2、驗復(fù)用的目標(biāo)。系統(tǒng)以“合同為中心的全動態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)、規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹，全面系統(tǒng)地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本的構(gòu)成情況，為房地產(chǎn)企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進(jìn)度等提供強有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。1.2系統(tǒng)核心設(shè)計思想從“以核算為中心”轉(zhuǎn)向“以控制為中心”：成本控制強調(diào)成本過程控制點的前置，通過目標(biāo)成本分解合約規(guī)劃，指導(dǎo)、控制“合同的簽訂與變更”，要求合同審批時指定對應(yīng)的“合約規(guī)劃”，避免“先簽合同再核算成本”帶來的“控制滯后”；避免成本執(zhí)行中由于成本結(jié)構(gòu)分類缺項、漏項

3、導(dǎo)致的“成本虛低”及因拆分錯誤導(dǎo)致“成本虛高”問題。1.31)通過合同規(guī)劃實現(xiàn)成本全過程控制：分解控制目標(biāo)成本合約規(guī)劃合同簽定、合同變更，每一個合同都要有相關(guān)的“合約規(guī)劃”與之對應(yīng)，成本的過程控制可以細(xì)致到“合同級”；同時，每一個合同執(zhí)行時對成本造成的影響，都可以反映到動態(tài)成本的變化，從而實現(xiàn)對“動態(tài)成本的實時跟蹤”。2)全成本的動態(tài)管理：實現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工結(jié)算就能夠?qū)崟r了解當(dāng)前每單方預(yù)期造價，實現(xiàn)當(dāng)前動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對比分析，為成本控制和經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。3)強大的

4、合同臺帳管理：通過合同臺帳可以方便地查詢到合同的全信息，包括：合同信息、合同變更、付款計劃、付款審核、付款信息、合同結(jié)算、合同執(zhí)行評估、合同分析、合同性成本拆分及材料成本拆分，實現(xiàn)信息在相關(guān)業(yè)務(wù)部門間的共享。避免了各部門多盤臺帳所造成的信息重復(fù)錄入且不一致的現(xiàn)象，保證相關(guān)信息的完整性、唯一性及高度共享。4)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系，績效考核數(shù)字化：基于合理的成本結(jié)構(gòu)分類科學(xué)制定目標(biāo)成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對比，實時反映異常成本狀況，并支持對異常成本產(chǎn)生根源的逐層深化分析；結(jié)合責(zé)任成本體系，將各項成本指標(biāo)落實到崗，通過動態(tài)成本反映相關(guān)成本指標(biāo)執(zhí)行情況，為成本績效考核提供數(shù)

5、字化依據(jù)。全方位的合作伙伴管理：系統(tǒng)提供對各類合作伙伴的綜合管理，包括：基本資料、資質(zhì)審核、相關(guān)合同、往來帳務(wù)、等級評定等信息，同時支持以合同為主線實現(xiàn)對合作過程的全程跟蹤，為合作伙伴的選擇提供依據(jù)，為規(guī)避合作風(fēng)險提供保障。完備的事前評估及控制機制：“沒有預(yù)算不能簽約”如果突破了目標(biāo)成本，經(jīng)辦部門將不能直接發(fā)起相關(guān)合同的審批，直到其完成相關(guān)預(yù)算的追加審批；“沒有月度資金計劃不能付款”上個月末的月度資金計劃嚴(yán)格控制下個月的款項支付，例外情況必須走更嚴(yán)格的“計劃外審批流程”，對于超警戒線的合同及時進(jìn)行預(yù)警或報警，真正實現(xiàn)數(shù)字化事前控制。靈活強大的自定義報表體系：系統(tǒng)具有強大而靈活的報表管理體系，客

6、戶可根據(jù)自己工作需要自定義各類報表，方便快捷的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在一定程度上滿足個性化應(yīng)用需求。1.4系統(tǒng)模型成本過程管控成木測算成本核算強調(diào)測算模型的準(zhǔn)確性、沉淀經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并為新項目測算提供指引。而成本控制傾向于總量級的控制，通過目標(biāo)成本和合約規(guī)劃的建立，關(guān)注于項目全過程的成本實時監(jiān)控，而管控合同的執(zhí)行是成本控制的核心內(nèi)容。成本控制與核算分離的根本是“控制科目樹”與“核算科目樹”的分離，按照“合同分類”的方式構(gòu)建控制樹，按照“工程造價”思想構(gòu)建核算樹，其中根本的區(qū)別在于管理思想不同。成本控制關(guān)注于成本全過程的實施管控，傾向于總量級的控制，而關(guān)注每一個類別的合同執(zhí)行情況就達(dá)到成本控制的目的。鑒于此

7、，成本控制科目按照“合同分類”思想構(gòu)建。成本核算強調(diào)測算模型的準(zhǔn)確性，由工程造價相關(guān)部門負(fù)責(zé)，基于“工程造價”思想構(gòu)建核算科目。從管理層面，地產(chǎn)公司的高層更關(guān)注于成本控制，而成本核算與測算則主要是工程造價相關(guān)部門所關(guān)心，兩者的關(guān)注層面不同，關(guān)注重點不同。在新的成本管理模型中，重點是要區(qū)分開成本控制與成本核算，由成本事后核算邁向成本過程控制。 成本管理體系建設(shè)核心內(nèi)容建議2.1建立統(tǒng)一的全成本科目體系成本科目是圍繞項目開發(fā)建立的一套多級全成本科目.完整的成本科目體系應(yīng)該包括“成本控制科目”與“成本核算科目”，按照“合同分類”的方式構(gòu)建控制科目，按照“工程造價”思想構(gòu)建核算科目,但在目標(biāo)成本下達(dá)的

8、級別上，控制科目與核算科目應(yīng)該保持一致。地產(chǎn)公司應(yīng)該盡量建立統(tǒng)一、規(guī)范的成本科目體系，因為統(tǒng)一、規(guī)范的成本科目是有效進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)。許多地產(chǎn)公司在多項目、跨地域開發(fā)時，遇到的首要問題就是成本科目不規(guī)范，各項目的科目五花八門，很難進(jìn)行管控。只有在集團(tuán)、公司角度，統(tǒng)一了成本科目體系，才能在成本管理上統(tǒng)一“語言”，準(zhǔn)確傳達(dá)集團(tuán)成本管控的思路和意圖。所以,建立統(tǒng)一的成本科目體系是成本管理的基礎(chǔ)。另外，為了保證能夠掌握整個項目的成本情況，在編制成本科目時，應(yīng)該建立項目的全成本科目，大部分地產(chǎn)公司在對成本進(jìn)行管理時，只針對建安成本進(jìn)行管理，但土地費用、前期的開發(fā)、設(shè)計費用、營銷費用都屬于項目的成本，所

9、以，完整的成本科目應(yīng)該包含以上科目。2.2建立集團(tuán)統(tǒng)一的成本科目指引成本科目指引將用于指導(dǎo)成本管控人員在該科目下編制合約規(guī)劃,“合約規(guī)劃”的編制是否準(zhǔn)確將直接影響到成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此集團(tuán)必須有明確的成本科目指引，才能盡量減少成本操作過程中產(chǎn)生錯誤的可能性，成本科目指引需要在實踐過程中持續(xù)優(yōu)化完善。2.3目標(biāo)成本即預(yù)算成本，是項目成本控制的上限。強調(diào)目標(biāo)成本的嚴(yán)肅性是因為該目標(biāo)成本在沒有政府政策、市場環(huán)境發(fā)生重大變化的前提，是不能夠隨意進(jìn)行修改的，將作為項目考核的一項指標(biāo)依據(jù)。對目標(biāo)成本進(jìn)行管理的意義在于，目標(biāo)成本是以市場為導(dǎo)向，確保項目目標(biāo)利潤的保證。目標(biāo)成本貫穿項目開發(fā)的整個過程，是事前

10、控制的基礎(chǔ)。同時，動態(tài)成本需要及時同目標(biāo)成本進(jìn)行對比、糾偏，最終目的是保證項目開發(fā)的總成本在目標(biāo)成本可以控制的范圍內(nèi)。在成本執(zhí)行的過程中，因為市場因素或其他不可預(yù)見因素導(dǎo)致目標(biāo)成本不足的情況，為了保證業(yè)務(wù)能夠順利執(zhí)行，需要在原目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上追加預(yù)算，或者將存在結(jié)余的科目結(jié)轉(zhuǎn)金額到需要增加預(yù)算的科目，其目的是為了保證目標(biāo)成本的正常執(zhí)行。該工作一般由成本控制管理人員執(zhí)行，通過目標(biāo)成本與已發(fā)生成本的對比分析，及時掌握項目成本發(fā)生情況，當(dāng)成本出現(xiàn)異常時，由成本控制人員根據(jù)目前項目成本發(fā)生的情況，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后，調(diào)整項目成本。目標(biāo)成本編制地產(chǎn)公司在拿到土地之后，會分多個階段測算項目目標(biāo)成本，直到施工圖

11、出來以后,目標(biāo)成本才較為精確，而在此之前，新項目開發(fā)階段、方案設(shè)計階段的成本測算，均可認(rèn)為是項目成本測算過程中的多個版本。目標(biāo)成本的編制原則市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源者陵有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。動態(tài)管理原則：建設(shè)項目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。目標(biāo)成本調(diào)整概述調(diào)整目標(biāo)成本主要是在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上追加或減少一定預(yù)算。當(dāng)

12、某科目目標(biāo)成本出現(xiàn)余額不足時，或該科目目標(biāo)成本余額有剩余時，此時需要進(jìn)行成本的結(jié)轉(zhuǎn)工作。需要調(diào)整的情況有如下幾種：目標(biāo)成本余額不足；該科目存在規(guī)劃余量時；2.4合約規(guī)劃：是指項目目標(biāo)成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類及金額進(jìn)行預(yù)估，用于指引合同的簽訂。以前進(jìn)行成本管理時，并沒有明確合同與目標(biāo)成本之間的關(guān)系，當(dāng)合同簽訂后，并不清楚未簽的合同有多少,當(dāng)前簽訂的合同金額是否合理。通過合約規(guī)劃在項目開發(fā)的前期就能了解項目在開發(fā)階段中會發(fā)生多少類合同和每類合同所發(fā)生的金額，后期在合同簽訂的時通過把實際合同簽約與合約規(guī)劃預(yù)估合同進(jìn)行對比，就能及時的反應(yīng)項目成本是否和預(yù)期目標(biāo)存在偏差，指導(dǎo)項

13、目在開發(fā)中的問題并及時的解決問題，將項目開發(fā)的風(fēng)險降低到最低。2.5動態(tài)成本是項目全生命周期中任意時間，對項目竣工結(jié)算時全部成本的預(yù)計，即在項目建造過程中就可以準(zhǔn)確估計項目總體造價，不需要也不能等到項目完成后，再來進(jìn)行成本核算。動態(tài)成本可以作為地產(chǎn)公司管理項目開發(fā)的一項重要的決策參考數(shù)據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)比較關(guān)注的一項指標(biāo)。通過ERP系統(tǒng)管理成本，系統(tǒng)會自動統(tǒng)計項目的動態(tài)成本，并且可以通過系統(tǒng)設(shè)置成本的預(yù)警和強控指標(biāo)，當(dāng)科目的動態(tài)成本超過相應(yīng)指標(biāo)時，系統(tǒng)會給出提醒或強控不允許執(zhí)行。動態(tài)成本二合同+變更+在途成本+待發(fā)生合約規(guī)劃+預(yù)估變更a）動態(tài)成本的預(yù)警與強控預(yù)警與強控主要是處理因業(yè)務(wù)（合同、變更

14、等）導(dǎo)致動態(tài)成本超過目標(biāo)成本時，通知相關(guān)人員，預(yù)警只提醒相關(guān)人員，強控則不允許相關(guān)業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)生。通過ERP系統(tǒng)可以為每個成本控制科目設(shè)置預(yù)警指標(biāo)、預(yù)警金額,強控指標(biāo)、強控制金額，設(shè)置好預(yù)警與強控指標(biāo)后，當(dāng)項目動態(tài)成本超過最新的目標(biāo)成本一定比例或金額后，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警消息到相關(guān)人員的桌面。當(dāng)規(guī)劃余量/（目標(biāo)+調(diào)整）預(yù)警指標(biāo)，或規(guī)劃余量預(yù)警金額，發(fā)出預(yù)警消息（只要有一個生效，即發(fā)出預(yù)警消息）。當(dāng)規(guī)劃余量/（目標(biāo)+調(diào)整）強控指標(biāo)，或當(dāng)規(guī)劃余量強控金額，進(jìn)行強控。b）動態(tài)成本定期匯報每個月由成控中心對項目的動態(tài)成本進(jìn)行回顧，通過系統(tǒng)自動生成報告，然后通過審批流程，將動態(tài)成本數(shù)據(jù)發(fā)送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的桌面。

15、c）成本分析通過對核算對象的目標(biāo)成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，為用戶提供最新的成本統(tǒng)計分析結(jié)果。具體包括以下幾個模塊：動態(tài)成本分析：將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，反映最新的成本執(zhí)行與控制狀況。實際成本分析：將動態(tài)成本、目標(biāo)成本、實際發(fā)生成本、實付成本進(jìn)行對比分析，反映核算對象的執(zhí)行進(jìn)度及應(yīng)付、實付情況。多項目對比分析：將不同項目之間的目標(biāo)成本與動態(tài)成本的金額、建筑單方、可售單方以及整體估算成本、目標(biāo)成本、動態(tài)成本進(jìn)行對比分析。d）成本核算成本核算就是在項目竣工結(jié)算后，對項目成本發(fā)生情況進(jìn)行核算。包括確認(rèn)的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。已取得竣工結(jié)算書的，按結(jié)算書反映，沒有

16、取得竣工結(jié)算書的，由合同責(zé)任人進(jìn)行專業(yè)判斷、評估。2.6建立合同分類標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范化管理合同的方法和手段。在簽訂合同時，根據(jù)合同所屬分類的不同，可以指導(dǎo)合同進(jìn)行成本的歸集工作。所以，建議將合同分類標(biāo)準(zhǔn)與成本科目大類統(tǒng)一。在實際業(yè)務(wù)中，對合同的授權(quán)往往是通過合同類別進(jìn)行的，一般會將某類合同授權(quán)給部門、崗位或人員，包括查看、修改、刪除權(quán)限，而某些特殊合同會指定少數(shù)人允許查看（比如土地合同只允許財務(wù)人員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可查看）。此時需要對具體合同進(jìn)行授權(quán)控制。通過合同分類來進(jìn)行授權(quán)，可以針對不同類別的合同設(shè)置多種權(quán)限，每種權(quán)限類型支持選擇公司、部門、崗位、用戶作為被授權(quán)對象。當(dāng)新增某類合同時，該合同會自動繼承

17、合同類別的授權(quán)，如果某合同的授權(quán)與分類的授權(quán)有差異時，允許根據(jù)實際情況調(diào)整單個合同的授權(quán)。合同訂立對公司各項目所簽訂的合同、合作伙伴、材料及相關(guān)文檔進(jìn)行統(tǒng)一管理，并支持對合同的借閱情況和印花稅進(jìn)行管理。具體包括以下幾個模塊：合同登記用于管理合同簽訂過程，包括預(yù)計合同、已定合同、預(yù)計非合同、已定非合同四種，用于登記合同的詳細(xì)資料，記錄合同的基本信息、詳細(xì)信息、主要經(jīng)濟(jì)條款、付款條件、相關(guān)文檔、材料計劃及材料供貨；管理多種類型合同，包括：直接合同、三方合同、補充合同等，并可以有效的管理合同的電子文檔。合同審批流程支持對不同的合同審批流程，對預(yù)計合同，系統(tǒng)可以根據(jù)自動測試新簽合同對動態(tài)成本、單方造價

18、的影響情況，輔助相關(guān)部門審批合同。合同授權(quán)部分合同不是所有部門或所有人員都能進(jìn)行查看的，我們必須保證這些合同的保密性。通過合同授權(quán)能夠快速有效的解決這一問題。通過合同授權(quán)，可以分別在“所有人、部門、指定人”等范圍設(shè)置對相關(guān)合同的查看、修改或刪除的權(quán)限，還可以將當(dāng)前選定合同的權(quán)限批量復(fù)制給其它合同。合同執(zhí)行在ERP系統(tǒng)中，對合同執(zhí)行過程的管理除了對變更的管理外,還包括合同結(jié)算、合同評估合同臺賬管理。合同變更在合同執(zhí)行過程中，對原合同范圍、內(nèi)容進(jìn)行的任何變更，都稱為變更，因此，此處所講的變更包含：合同變更、設(shè)計變更現(xiàn)場簽證等。地產(chǎn)公司在項目施工的過程中，變更的發(fā)生是避免不了的，往往會因為前期設(shè)計的

19、缺陷，施工現(xiàn)場的施工條件變化，產(chǎn)品定位的變化等原因產(chǎn)生變更。管理變更也是成本控制的一個重要部分。對于變更，在正式變更之前用戶可以提出變更申請，對變更進(jìn)行成本影響評估，系統(tǒng)還提供了合同變更的預(yù)警功能，對超出變更比例的合同進(jìn)行報警，從而有效控制“變更黑洞”；通過“成本拆分”功能直接將變更數(shù)據(jù)拆分到對應(yīng)的成本科目中。令合同結(jié)算用于對合同進(jìn)行準(zhǔn)結(jié)算或結(jié)算處理，錄入總造價、其它扣款、甲供材金額、結(jié)算金額、結(jié)算時間、保修款，系統(tǒng)自動計算合同的應(yīng)付進(jìn)度余款，完成合同的結(jié)算調(diào)整。合同評估用于合同執(zhí)行完畢后，對合同從合同訂立、工程質(zhì)量控制、施工工期控制、工程成本控制及合作配合等各個方面進(jìn)行綜合評價和總結(jié)。一方面

20、為公司未來選擇合作伙伴提供重要參考依據(jù)，另一方面也為后續(xù)項目的開發(fā)積累經(jīng)驗。合同臺賬用于查詢相關(guān)合同信息和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)?？煞奖愕牟樵兊胶贤瑘?zhí)行時的各類信息，包括：合同信息、合同變更、付款計劃、付款審核、付款信息、合同結(jié)算、合同執(zhí)行評估、合同分析、合同性成本拆分、實際發(fā)生成本拆分、實付成本拆分，實現(xiàn)信息在相關(guān)業(yè)務(wù)部門間的充分共享；通過“相關(guān)業(yè)務(wù)”功能，可以方便的切換到各具體業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)操作，可以方便的切換到各具體業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)操作。合同付款用于記錄合同付款計劃的確定、審核和款項支付。支持資金計劃的制定和付款計劃、應(yīng)付款和實付款信息的查詢。令進(jìn)度款審定項目施工過程中，施工單位根據(jù)

21、進(jìn)度計劃的安排相互配合進(jìn)行施工，監(jiān)理單位、項目部需要監(jiān)控施工進(jìn)度，對取得的成果進(jìn)行審核。在施工過程中，實際完工情況又會反向影響進(jìn)度計劃的調(diào)整，導(dǎo)致進(jìn)度計劃的變更。施工單位根據(jù)合同約定，需要定期（一般一月一報）/或階段性上報實際的完工量，經(jīng)由監(jiān)理單位審核后報項目部預(yù)算工程師進(jìn)行審定，報成本管理部、工程分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。在上報的實際完工量中，會根據(jù)合同約定扣除代付代扣的款項（比如：水費、電費）及其他部分的扣款（主要指不包括在合同范圍內(nèi)但實際已經(jīng)發(fā)生的費用，開發(fā)商已經(jīng)墊付，需要在支付施工單位款項時扣回的）。在進(jìn)度款經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，根據(jù)合同約定的進(jìn)度款支付比例及實際情況，預(yù)算工程師會核定出應(yīng)付進(jìn)度款參考

22、金額。合同付款計劃及流程付款貫穿合同執(zhí)行的整個過程，如何能夠使款項能夠及時、準(zhǔn)確的支付出去，是保證工程施工順利開展的一個因素。同時保證款項的順利支付也避免了資金拿在手中而負(fù)擔(dān)高額利息的情況出現(xiàn)。合同付款之前一定要制定付款計劃，付款計劃是保證企業(yè)資金合理調(diào)配的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也是企業(yè)資金計劃管理的重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。合同付款申請與支付合同經(jīng)辦人根據(jù)合同約定、實際工程量核定情況、公司資金計劃的安排，實際付款之前，需要根據(jù)付款計劃進(jìn)行付款申請及審批，審批通過的付款申請方可在付款登記模塊中進(jìn)行付款登記，由財務(wù)出納支付給乙方單位?？紤]到材料采購合同、環(huán)境配套合同等“庫存采購&框架協(xié)議”合同，存在多項目、多分期簽訂一

23、個框架合同且合同金額不確定的情況，為了及時了解合同執(zhí)行情況、獲得項目成本，需要根據(jù)實際發(fā)生金額（付款申請金額），及時分?jǐn)偟娇刂瓶颇繉?yīng)的合約規(guī)劃或中間科目中，同時，將累計發(fā)生的付款申請回填寫合同金額中。在付款申請審批時，合同、非合同等不同類型的付款申請，流程不一樣，且不同崗位所能使用的付款審批流程也不相同（比如：土建工程師不會使用土地款、稅費的流程），需要根據(jù)不同崗位指定其審批流程，當(dāng)審批被駁回時，直接回到經(jīng)辦人處，由經(jīng)辦人調(diào)整后再重新發(fā)起審批。令付款登記用于合同的應(yīng)付款和實付款的管理。能實時反映合同應(yīng)付、實付以及未付的情況；擁有合同金額超付的預(yù)警功能，超過設(shè)定的警戒比例后，自動報警；支持對實

24、付款進(jìn)行相應(yīng)的審核及換票操作；通過“成本拆分”功能可以方便的切換到成本拆分模塊，對實付款進(jìn)行成本拆分操作。可按照項目、合同、時間等多種方式對“實付款”進(jìn)行批量查詢，并可通過“相關(guān)業(yè)務(wù)”功能，進(jìn)行相關(guān)款項的支付操作。h）合同分析是針對合同執(zhí)行、合同付款等情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并以圖表的形式顯示，讓用戶更直觀的了解合同的執(zhí)行情況，具體包括以下幾個模塊：合同執(zhí)行分析按照項目、合同類別，對“已結(jié)算”、“未結(jié)算”合同的合同成本及變更情況進(jìn)行分析，實時反映合同的最新執(zhí)行情況，為控制成本、控制變更提供決策支持。分析不同類型合同的成本分布情況及不同合同變更類型的分布情況。合同付款分析目的是使用戶對合同的整體付款進(jìn)

25、度一目了然，為合同付款決策提供強有力的支持。按照項目、合同類別，以“概要”、“明細(xì)”、“圖形分析”三種方式分析；分析對象有：合同付款的“合同動態(tài)成本”、“累計應(yīng)付款”、“累計應(yīng)扣款”以及“待定應(yīng)付款”等。2.7月度資金計劃管理概述生成下月付款計劃列表匯總，上報領(lǐng)導(dǎo)審批后，將通過審批后的總金額作為生成下月應(yīng)付款的依據(jù)，審核后批量生成財務(wù)應(yīng)付款；同時自動根據(jù)項目、合同經(jīng)辦部門匯總統(tǒng)計當(dāng)年各月的計劃匯總金額以及明細(xì)資料為年度資金計劃.目的：為了提高公司資金安排的準(zhǔn)確性,加強公司的資金運作效率,同時鼓勵合理的延遲付款，鼓勵主動推進(jìn)的有益偏差，管控不利偏差，在集團(tuán)下達(dá)了全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，還需要各職能部門及時上報資金實際發(fā)生的情況，修訂未來的資金安排（有的是三月滾動，有的是年度滾動），因此需要引入月度資金計劃管理。范圍：月度資金計劃的范圍包含項目成本類的資金計劃，對于銷售收入資金計劃、部門費用資金計劃、投融資計劃等，通過全面預(yù)算系統(tǒng)中的預(yù)算執(zhí)行部分執(zhí)行，不在月度資金計劃中